¿ Qué es el Balanced Scorecard ?
- Fuente: Symnetics
- Sección: Diarios y Revistas
- 05/09/2003
BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como
“Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión
estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que
no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados
financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a
través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores
prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta
de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de
activos intangibles”
Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y
permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de
objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se
vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve,
además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de
desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización
se encuentren en línea con las mismas.
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[1]
Adaptando el Balanced Scorecard para
Adecuarlo al Sector Público y Sin
Fines de Lucro
El presente artículo nos da una idea de lo que representa el Balanced
Scorecard para el sector privado y su adaptación al sector público e
instituciones sin fines de lucro.
- Fuente: Primerus Consulting
- Sección: Diarios y Revistas
- 28/01/2005
- Autor: Paul Niven, autor del libro BSC Step-by-Step
El Balanced Scorecard se ha posicionado como el desafío para la medición del
desempeño en el sector privado y está igualmente bien equipado para facilitar
una rápida y dramática transición al siglo XXI de las organizaciones públicas y
sin fines de lucro. En el siguiente gráfico se puede diferenciar cómo se usa el
Balanced Scorecard en una organización pública o sin fines de lucro, respecto de
las privadas.
La Misión se Ubica en la Parte Superior del Balanced Scorecard.
Maximizar el valor para los accionistas es el final del juego para las
empresas con fines de lucro y son responsables frente a sus accionistas
financieros sólo por hacer eso. Esto no es así ni para las organizaciones
públicas ni para las sin fines de lucro. Estas son responsables por la
administración eficiente de los fondos cuando en realidad esta no es su máxima
aspiración. Ellos existen para servir a un propósito más elevado, por ejemplo
“reducir la incidencia del HIV” o “ aumentar la seguridad pública”. No se debe
dudar en incluir este tipo de objetivos en el BSC argumentando que no se tiene
control total sobre la misión o que no se puede influir en los resultados. Sin
embargo, sólo a través de la medición es que se conseguirá una diferencia real
en las vidas o circunstancias de las partes interesadas. Por supuesto no se
logrará la misión de un día para el otro, y de hecho puede que se vea sólo
movimientos periódicos. Esta es la razón por la que las otras perspectivas del
BSC son tan vitales. Monitorear el desempeño y aprender de los resultados en las
perspectivas de cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y
financiera ofrecen la información de corto a mediano plazo que se requiere para
acercarse al logro de la misión.
La Estrategia se Mantiene en el Centro del Balanced Scorecard.
La Estrategia se mantiene siempre en el centro del sistema de Balanced
Scorecard. Las organizaciones públicas o sin fines de lucro con frecuencia
tienen dificultad para definir una estrategia clara y concisa. Mientras muchas
tratan de desarrollar declaraciones de estrategia, sólo amontonan poco más que
listas detalladas de programas e iniciativas usadas para asegurar los fondos de
los benefactores. La estrategia trata sobre aquellas prioridades amplias que se
planean conseguir con el objeto de lograr la misión. Esas prioridades deben ser
consistentes con cada situación única y adaptarse para responder efectivamente a
los desafíos y oportunidades particulares. Una vez que se ha desarrollado la
estrategia, el BSC se utiliza para su efectiva traducción e implementación.
La Perspectiva de Cliente es Elevada.
Una distinción clara entre los BSC del sector público y privado es que
directamente conectada a la misión, está la perspectiva de Clientes y no la de
los accionistas financieros. Lograr la misión no se equipara con la
responsabilidad fiscal y de servicio, en lugar de eso la organización debe
determinar a quien aspirar servir y cuales son los requerimientos que mejor se
pueden satisfacer. Rick Pagsibigan, Chief Strategy Officer de la Cruz Roja de
Filadelfia, explica: “Nosotros pusimos la Perspectiva del Cliente arriba. El
mensaje es que cualquiera cosa y todo lo que hagamos con respecto a las
finanzas, ingresos, etc, está allí para apoyar a nuestros clientes”. En el
sector público y sin fines de lucro, el foco está en los clientes, y en
satisfacer sus necesidades con el objeto de conseguir la misión. Pero la
cuestión de “Quién es el cliente” es uno de los asuntos más desconcertantes que
deben afrontar los que adoptan el Balanced Scorecard en organizaciones públicas
y sin fines de lucro. En estos sectores, diferentes grupos diseñan el servicio,
pagan por el servicio y finalmente son beneficiados por el servicio. La red de
relaciones hace que determinar quién es el cliente sea un desafío formidable.
Definir quien es el cliente real depende muchas veces de cada punto de vista
particular. Por ejemplo, en el sector público, el ente legislativo que provee
los fondos puede ser una elección lógica, de la misma manera que los clientes a
los que se sirve. Sin embargo, piense sobre el grupo al que se “sirve”. ¿Las
agencias de aplicación de leyes, considerarían a los criminales que arrestan
como sus clientes? Muchos podrían argumentar que sus contribuyentes son los
beneficiarios últimos de las actividades policiales y por lo tanto ellos son los
clientes verdaderos. Afortunadamente, el Balanced Scorecard no te fuerza a hacer
esta elección difícil. Incluir a todos los clientes es permisible y posible
usando la estructura de Scorecard del sector público. No sólo es posible, es
deseable ya que alcanzar la misión es muy probable que implique satisfacer a
grupos de clientes dispares. Cada grupo de clientes identificado resultará en la
aparición de diferentes indicadores en las otras perspectivas del BSC. Una vez
que los ejecutivos del sector han transitado el camino a través de este
intrincado laberinto, el trabajo de escoger los indicadores de desempeño en
todas perspectivas se hace mucho más sencillo.
Ningún Balanced Scorecard está Completo sin la Perspectiva Financiera.
Ninguna organización puede operar satisfactoriamente y satisfacer los
requerimientos de sus clientes sin recursos financieros. Los indicadores
financieros en el modelo de BSC para organizaciones públicas y sin fines de
lucro pueden ser mejor vistas como los facilitadores del éxito para los clientes
o como restricciones dentro de las cuales cada grupo debe operar. Muchos pueden
argumentar, con mérito, que es muy difícil poner un precio financiero al trabajo
que desempeñan. Sin embargo debemos persuadir a los directivos que los
indicadores financieros no son inconsistentes con la calidad del servicio y con
el logro de la misión. De hecho cuando los servicios son brindados al menor
costo o con gran eficiencia, el programa seguramente atraerá más atención y
garantizará mayores inversiones de los benefactores. Una ganancia para todos.
¿Qué Procesos Internos Entregan Valor a los Clientes?
Cuando desarrollamos objetivos e indicadores para esta perspectiva nos
preguntamos a nosotros mismos, “¿Cuáles son los procesos internos clave en los
que debemos ser excelentes para entregar valor a nuestros clientes?”. Toda
organización desde la agencia de servicio local más pequeña hasta los
departamentos más grandes del gobierno federal tendrán documentados procesos
para establecer sus objetivos. Las organizaciones pequeñas tendrán docenas,
mientras los entes más grandes tendrán cientos de procesos. La clave del éxito
del BSC radica en seleccionar y medir sólo aquellos procesos que conducen a
mejores resultados y que en última instancia permiten trabajar en pos de la
misión. Los procesos que se eligen para focalizarse estarán conectados
directamente con los objetivos e indicadores escogidos en la perspectiva de
Cliente. No es inusual que la perspectiva de Procesos Internos tenga la mayor
cantidad de objetivos e indicadores del Balanced Scorecard.
La Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento de los Empleados Provee los
Cimientos para un Buen Balanced Scorecard.
Al operar como organizaciones basadas en la misión, las agencias del sector
público y sin fines de lucro dependen en gran medida de las competencias,
dedicación y alineación de su personal para cumplir sus objetivos socialmente
importantes. Los empleados y la infraestructura organizacional representan el
hilo con el que se entrelaza el resto del Balanced Scorecard. El éxito en la
conducción de las mejoras de procesos, en la operación de manera fiscalmente
responsable y en la satisfacción de todos los grupos de clientes depende en gran
parte de la habilidad de los empleados y en las herramientas que utilizan para
sostener su misión. Empleados motivados con la correcta mezcla de competencias y
herramientas, operando en un clima organizacional diseñado para sostener las
mejoras son los ingredientes claves para conducir las mejoras de procesos,
trabajar dentro de las limitaciones financieras y finalmente lograr el éxito de
la misión.[2]
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de
Symnetics Business Tranformation,
"Balanced Scorecard Collaborative
affiliate"
para Latinoamérica
- Fuente: Symnetics México
- Sección: Diarios y Revistas
- 28/02/2003
- Autor: Symnetics
Con el objetivo de difundir en la comunidad de ejecutivos el uso de modelos
de management de gestión estratégica, que permitan administrar y direccionar
negocios actuales con información integral para la toma de decisión, Symnetics
Business Tranformation, Balanced Scorecard Collaborative affiliate para
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sistemas estratégicos de gestión, con énfasis en el modelo Balanced Scorecard.
A través de SymNews compartiremos, entre otros temas:
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de primer nivel.
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nuestra organización.
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partes del mundo, por diseñar e implementar eficazmente un Balanced
Scorecard.
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[3]
Para profundizar en el conocimiento del Balanced Scorecard, BSC, Cuadro de Mando
Integral ó Tablero de Comando,
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[1]
Symnetycs. "Qué es el Balanced Scorecard ?". 2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=12. 23 octubre de
2003.
[2]
Niven Paul. "BSC Step-by-Step". 2005.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=33. 2 de mayo de
2005.
[3] Symnetics. "Symnetics lanza".
2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=5. 23 octubre de
2003. | 
