En el presente capítulo, se precisan el objetivo general, los objetivos
específicos, algunas preguntas de investigación y la problemática que se
enfrenta, aspectos que reflejan la prospectiva y la situación actual
prevaleciente en el ámbito del trabajo para el personal administrativo de
confianza de la institución.
Establecida por decreto gubernamental el
21 de marzo de 1956 –128 años después de su fundación como Instituto
Literario– la Universidad Autónoma del Estado de México se compone en el
sistema dependiente por 8 planteles de la Escuela Preparatoria, 20 organismos
académicos, 9 unidades académicas profesionales desconcentradas y 12 centros
de investigación.
En este universo de trabajo, la función
docente comprende la enseñanza de 47 carreras profesionales y 2 carreras técnicas,
además del bachillerato, que tiene dentro de la Universidad una larga tradición.
En el nivel de estudios de posgrado
existen 84 programas, 37 de ellos de especialización, 36 de maestría y 9 de
doctorado.
Los planteles de la Escuela Preparatoria
están ubicados en Toluca, Tenancingo, Texcoco y Amecameca, en tanto que las
unidades profesionales funcionan en Temascaltepec, Atlacomulco, Amecameca,
Zumpango, Texcoco, Valle de México, Ecatepec, Valle de Chalco y Valle Teotihuacán.
Las escuelas incorporadas son 70,
–siete de las cuales ofrecen estudios profesionales y las demás son de
bachillerato– las cuales están distribuidas en todo el estado.
Se proporciona atención a 40,400 de los
cuales 15,985 cursan bachillerato, 22,365 licenciatura y 2,050 posgrado que
estudian en alguno de los 130 programas de bachillerato, técnico medio, técnico
profesional, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado. Los espacios están
localizados en once campus universitarios cuya ubicación estratégica se
encuentra lo largo y ancho de la geografía estatal y es congruente con la política
de desarrollo equilibrado de la entidad.
En el sistema incorporado, acuden 31,557
estudiantes, de tal manera que en ambos sistemas se atiende a 71,957 alumnos.
Al nivel medio superior ingresaron 4,886
aspirantes, en el nivel superior accedieron 5,601 jóvenes y en el de posgrado
se inscribieron 780 alumnos de nuevo ingreso.
En el periodo que citado egresaron 3,431
alumnos de bachillerato, 2,274 de licenciatura, 187 de especialidad, 229 de
maestría y cinco de doctorado. Se graduaron 2,304 alumnos con títulos de
licenciatura, 224 con diplomados de especialidad y 90 con grados de maestría.
En la universidad laboran 6,767 personas
entre personal académico, investigadores y personal administrativo.
La estructura multicampus que en los últimos
años ha adoptado nuestra Institución requiere de eficiente y moderna gestión,
por ello se trabaja en la administración descentralizada de los recursos
humanos, de esta manera el subsistema de plantilla se opera en la actualidad a
través de Internet.
Durante el año de 1999 se destinó
67.8% a servicios personales, 19.5% a gastos de operación, 2% a becas y 10.7% a
inversión.
La Ley de la Universidad Autónoma del
Estado de México, aprobada por decreto de la H. Legislatura del Estado de México
el 27 de febrero de 1992, señala en su Título Primero, Artículo 2º que la
Universidad tiene por objeto generar, estudiar, preservar, transmitir y extender
el conocimiento universal y estar al servicio de la sociedad, a fin de
contribuir al logro de nuevas y mejores formas de existencia y convivencia
humana, y para promover una conciencia universal, humanista, nacional, libre,
justa y democrática.
La Universidad tiene por fines impartir
la educación media superior y superior; llevar a cabo la investigación humanística,
científica y tecnológica; difundir y extender los avances del humanismo, la
ciencia, la tecnología, el arte y otras manifestaciones de la cultura.
La composición y fines institucionales
reseñados, nos destacan la importancia de instaurar el servicio profesional de
carrera en la UAEM, es por ello que con base en las líneas de acción y
programas institucionales, se ha previsto en el Plan Rector de Desarrollo
desarrollar un proyecto que busca incorporar instrumentos normativos que
permitan la profesionalización y permanencia en el servicio de los trabajadores
de confianza, así como impulsar el diseño, implantación y evaluación del
Servicio Profesional de Carrera Universitaria (SPCU), como el instrumento
regulador de este propósito, es por ello que en el presente documento se
plantea una base metodológica que dé respuesta a esta inquietud.
Nuestro mercado lo representan: la
sociedad y las organizaciones vinculadas con los servicios universitarios, el
estudiantado, el personal académico, el personal administrativo tanto
ejecutivo, como operativo.
La información reseñada en la
composición y fines de la UAEM, señala la posición de la institución en el
estado de México, la competencia ayuda a disminuir el ingreso masivo en la
institución y los servicios educativos se encuentran muy demandados en la
entidad ya que, sobre todo los ubicados en el Valle Cuautitlán-Texcoco y Chalco
requieren de mayor atención.
Nuestro mercado meta lo representa el
personal administrativo de confianza al que se le ofrecerá el producto
denominado “administración del servicio profesional de carrera en la UAEM”,
los servicios que obtendrá se manifiestan en el ingreso, promoción, desarrollo
y permanencia en la institución.
Nuestros clientes requieren de que les
atendamos profesionalmente, para ello es necesario involucrarnos en la identidad
universitaria yen los planes,
programas, objetivos y estrategias institucionales de carácter general y así
como en los particulares al espacio correspondiente, para ello en la
administración universitaria debemos influir de una manera pro-activa en el
alcance de los objetivos y planes, por medio de la aplicación oportuna y
adecuada de las estrategias institucionales.
¿Es necesaria la educación continua y la superación profesional del
personal de confianza universitario?
¿El establecer la normatividad correspondiente al servicio profesional
de carrera nos permitirá en la institución contribuir en la calidad de los
servicios, contando con servidores universitarios eficientes y honestos?
¿Se cuentan con mecanismos reguladores de los procesos de reclutamiento
que permita atraer personas calificadas?
¿Se han desarrollado esquemas de selección mediante procesos rigurosos
e imparciales que garanticen el ingreso de las personas más aptas?
¿Se ha instaurado un sistema de compensación basado en la evaluación
de los puestos, vinculado con el desempeño de los servidores universitarios,
que permita contar y retener al personal más calificado?
¿Se han desarrollado mecanismos que permitan, considerando la evaluación
del desempeño y la capacitación, eliminar la discrecionalidad en las
promociones?
¿Se cuenta con programas permanentes de capacitación dirigidos a los
servidores universitarios para elevar la calidad de las tareas y apoyarlos para
participar en un plan de carrera?
¿Se ha propiciado el desarrollo del servidor universitario fortaleciendo
su compromiso con la Institución?
¿Se han establecido normas que permitan legitimar la permanencia de los
servidores universitarios en función del mérito?
¿Se
cuenta con los sistemas y mecanismos de mayor ventaja para el retiro del
servidor universitario, evitando la discrecionalidad en el tratamiento de los
casos en particular?
La UAEM, tiene como antecedente la
Constitución del Estado de México, promulgada en Texcoco en el año de 1827,
que tuvo como principal inspirador al ilustre doctor José María Luis Mora,
quien previó en su artículo 228, la creación de un Instituto Literario
"...en el lugar de residencia de los supremos poderes". La
transformación del Instituto en Universidad, fue un trascendental suceso
ocurrido por decreto del 21 de marzo de 1956, cuando se promulga la Primera Ley
Orgánica de la Universidad Autónoma del Estado de México.
Posteriormente, la UAEM, sufrió dos
huelgas una en 1978 y otra en 1979, Al final de ambos conflictos, se reconoció
la titularidad del Contrato Colectivo de Trabajo al SUTESUAEM. A partir de
entonces el personal de confianza queda protegido por la contratación
colectiva, ya que en la misma no se excluye al personal de confianza y es a
partir de 1992 que se acuerda con el sindicato la exclusión del personal de
confianza de la normatividad correspondiente.
Por ello ahora se busca establecer la
normatividad que regule el Ingreso, Promoción, Permanencia, Desarrollo y
Desvinculación del Personal que Ocupa Puestos de Naturaleza Administrativa, con
Categoría de Trabajadores de Confianza de la Universidad Autónoma del Estado
de México.
Una aproximación que justifica su
implantación en la UAEM, se analiza en la siguiente problemática:
Lo que pudiera considerarse como profesionalización de
los servidores universitarios está, actualmente, administrado por el área
operativa de recursos humanos, no existiendo ningún órgano superior o comisión,
lo que ha provocado discrecionalidad en los esquemas que sobre la materia
pudieran darse.
Normatividad. El sistema o tareas de profesionalización en la
Universidad no está reglamentado, el régimen jurídico que regula las
relaciones entre los empleados universitarios de base y la UAEM es conforme a lo
dispuesto en la Ley Federal del Trabajo, el Contrato Colectivo pactado con el
Sindicato y la Legislación Universitaria. No se cuenta con reglamentos,
acuerdos o circulares que precisen los sistemas de ingreso, capacitación,
promoción y permanencia del personal administrativo de confianza, como es el
caso del personal administrativo de base y académico. No se dispone de
instrumentos jurídicos para institucionalizar un servicio de carrera.
Integración. La integración en la Institución ha sido excluyente, ya
que sólo se han establecido sistemas de profesionalización en la función
sustantiva, que es la académica, por lo que al personal encargado de las tareas
de apoyo universitario, no se le ha considerado formalmente para que se vea
beneficiado con la profesionalización, de esta forma, el personal de confianza,
carece de normas que le ofrezca protección legal, estabilidad en el empleo y
políticas específicas de ingreso, promoción y permanencia debidamente
reglamentadas, como en el caso del personal sindicalizado.
Ingreso. No se cuenta con perfiles profesiográficos para reclutar y
seleccionar al personal, tampoco se cuenta con procesos formales de selección e
inducción. Los procesos de selección del personal administrativo, operativo de
base, están estructurados y vigentes. Para la totalidad de estos puestos, se
cuenta con perfiles elaborados con base en el análisis de funciones; el 47.5%
se complementa con baterías de tests, el 15.8% exige demostrar conocimientos y
en el 36.7% se incluyen para examen médico. El 54.4% requiere de un proceso de
inducción. Sin embargo, para personal de mandos medios y superiores no existen
sistemas definidos de ingreso, ni concursos de oposición, como en el ámbito de
lo académico y la inducción, si bien es cierto se realiza en cada una de las
áreas, ésta es deficiente y no está sistematizada formalmente.
Se carece de un sistema estructurado de
planeación de estos recursos humanos, lo que dificulta el establecer estándares
de productividad, de calidad y evaluación del desempeño, se descuida su
incorporación a los cambios y avances tecnológicos, se desaprovecha el
potencial de estos recursos humanos al desconocer sus aptitudes, conocimientos y
capacidades y al no poder, por tanto, ofrecerle oportunidades de desarrollo
institucional, se carecen de lineamientos y políticas claramente definidas a
las que debe sujetarse proceso de ingreso de estos recursos humanos.
El carecer de los análisis de puestos
dificulta la posibilidad de reclutar y seleccionar al personal adecuado, además
de que no permite tener identificado adecuadamente el puesto, su remuneración y
su actualización.
En algunos puestos no existe una clara definición
del tipo de contratación de que se trata, ya que existen ciertos grados de
confusión de sí son académicos o de otra naturaleza, por otro lado el que en
ocasiones el personal académico sea invitado a cubrir algún puesto de
confianza también genera una situación conflictiva.
La falta de un inventario de recursos humanos,
propicia el que no conozcamos las potencialidades con que cuentan estos recursos
para cubrir todo tipo de vacantes y para ser considerados en trámites de
promoción y ascenso.
Se carece de análisis estadísticos y diagnósticos
sobre la rotación de personal y no se realizan entrevistas de retiro, situación
que dificulta conocer las causas de la rotación de personal.
Se carece de análisis de los índices y causas
del ausentismo, que aunado al desconocimiento de los índices de rotación de
personal lo que propicia incertidumbre e imprevisibilidad para la institución.
Ascenso o promoción. En la UAEM, los ascensos se logran a través de una
estructura vertical, lo que permite tener opción a mayores ingresos, si bien es
cierto no opera como norma, si se dan, en algunos casos, promociones
discrecionales aprovechando la experiencia y formación profesional de algunos
elementos, lo que ha permitido dar continuidad a ciertas tareas. Sin embargo, no
se concursa, ni se encuentra el procedimiento sistematizado, lo que propicia la
discrecionalidad de la autoridad para ocupar los puestos con personas que no
cuentan con el perfil correspondiente.
Permanencia. La rotación en los mandos medios es alta, debido a la
discrecionalidad de las autoridades para llevar a cabo los nombramientos, además
de la omisión o ausencia de formación y estímulos, concretamente se carece de
un programa oficial de profesionalización del servicio, que pueda ofrecer
oportunidades de desarrollo y en consecuencia de permanencia en la función.
Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño tiene un papel
relevante como mecanismo de profesionalización, con dos propósitos: estimular
la actuación sobresaliente, e identificar y separar a los elementos cuya
actuación no cubra los niveles mínimos requeridos. Este último propósito es
probablemente, el punto débil de los actuales sistemas, que de no tener una
resolución satisfactoria hace que ocurra una inamovilidad burocrática.
Para el sector académico de la
Institución, se cuenta con un programa de Carrera Docente con factores de
evaluación sobre: formación académica, eficiencia, calidad del desempeño y
trayectoria en la institución, con reconocimientos económicos. Similar sistema
existe para el personal administrativo de base, pero está carente de
procedimientos y criterios debidamente normados. Sin embargo, para el caso del
personal ubicado en mandos medios y superiores, no existe un proceso
institucional que permita promover la superación y actualización del mismo y
mucho menos se prevén separaciones por desempeño inadecuado.
Estímulos y recompensas. Los estímulos y recompensas a pesar de estar
reconocidos en la mayor parte de los sistemas de profesionalización, se han
caracterizado por problemas económicos, al no tomar en cuenta las disposiciones
presupuéstales. En el programa de Carrera Docente con base en la evaluación
del desempeño, se llegan a otorgar incrementos que fluctúan entre el 30% y
100% del salario del profesor. Para el personal administrativo se otorgan estímulos
económicos en una cantidad fija semestralmente, y tienen graves problemas de
diseño al ser principalmente subjetivos lo que ocasiona discrecionalidad por
parte de la autoridad y del sindicato en la asignación, para el personal de
confianza no se encuentra reglamentado.
Condiciones de retiro. Las condiciones de retiro no se encuentran
tipificadas para los servidores universitarios de mandos medios y superiores en
general son desfavorables ya que frecuentemente no son objeto de indemnización.
La administración estratégica es el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Para el caso de la UAEM, los estrategas,
los podemos identificar como los organismos o personas responsables de la
planeación, dirección y evaluación con base en lo dispuesto por la legislación
universitaria y los podemos clasificar en:
Funcionarios de primer nivel, directivos
y empleados de la administración central, de Organismos Académicos, de
unidades académicas profesionales desconcentradas y de Planteles de la Escuela
Preparatoria con cargos de trabajadores de confianza.
La educación es actualmente considerada
un elemento clave para el desarrollo de un país y para lograr su competitividad
internacional. Sin embargo, los costos se han incrementado considerablemente, y
consumen gran parte del presupuesto nacional y familiar.
Aunado a esto, el perfil del estudiante
moderno ha cambiado drásticamente, así como sus demandas y expectativas. La
demanda de una excelencia académica y la calidad comparativa entre
instituciones se ha intensificado.
El elemento de globalización que por años
ha efectuado el sector industrial y de servicios, no es ajeno en su efecto sobre
las instituciones educativas que por años ha afectado dicho sector, por lo que
la comunidad académica se ha cuestionado si los principios de calidad que se
han aplicado con éxito en la industria tendrían un efecto similar en el sector
educativo. Este análisis reflexivo de cómo el entorno cambiante afecta a las
instituciones educativas, invita además a cuestionar la nueva función del líder
dentro del contexto educativo. Se requiere un líder que “adopte nuevos
paradigmas y aprenda a responder a ellos apropiadamente según la situación,
las características del personal de la institución y las del propio líder”
(Flores, 1994, p. 7). Esta respuesta se genera a partir de una planeación
efectiva y adecuada al entorno externo y a la situación interna de la institución.
Entre las principales habilidades que se
definen para el directivo como líder están:
Sensibilidad intercultural
Conducción de equipos
Disposición para aprender
Capacidad de planeación
Obtención de información
En El líder visionario (Wall, Solum y
Sobol, 1994) se muestra la nueva función del líder, no sólo como experto en
su área, sino con funciones como proporcionar dirección, desarrollar un
ambiente de trabajo libre de miedo, y el de asegurar que todas las áreas
colaboren entre sí de manera armoniosa hacia una meta única. Esto significa
evitar los tradicionales silos que se forman en las instituciones educativas:
pequeños reinados donde no importa qué hagan los demás mientras desarrolle mi
propio trabajo adecuadamente. Significa también comenzar a ver a la institución
como una serie de procesos críticos transversales, que dependen entre sí para
lograr los resultados deseados. De aquí que la nueva función del líder vaya más
allá de proporcionar propósito y dirección; debe ser el arquitecto de un
ambiente de trabajo que estimule y motive. Debe inspirar y comprometer al
personal con los propósitos y planes de la institución. Debe involucrarlos
para que conozcan la catedral que se construye y no la pared que sólo ven
porque es la que trabajan. Dentro de un sistema de planeación, se recomienda el
involucramiento de los diferentes grupos de interésdesde la definición del propósito de la institución, y en todo el
despliegue de las directrices hasta llegar a la planeación operativa de la
misma. Por ello, las actitudes que debe evitar el líder es no saber a dónde se
va (en esto apoya directamente el definir la visión y misión de la institución)
y no saber cómo llegar al objetivo (lo que significa todo el despliegue de la
planeación estratégica y operativa). La siguiente ilustración destaca las
cualidades deseables de un líder.
Los estrategas deben contar con las
cualidades siguientes: visión, generar confianza, propiciar la participación,
contar con una cultura de aprendizaje, aprovechar la diversidad, fomentar la
creatividad, la integridad y la identidad y el trabajo en comunidad con los
Un líder es capaz de desarrollar una
“visión”, describirla claramente y comunicarla a toda su organización, y
además, debe ser capaz de hacerla realidad: administrando y asignando los
medios necesarios para ello. Esta definición y despliegue de la visión es
efectiva en la medida en que se realiza en un ambiente de confianza, participación
y aprendizaje, que debe ser fomentado por el líder.
Existe también el líder soñador cuya
visión está por escrito pero no se realiza, y el líder artesano que no
clarifica su visión, sin embargo es muy trabajador. Es claro que la primera
descripción de líder es lo que se requiere para el cambio cultural. Para este
estilo de liderazgo (estratégico) las habilidades críticas son: el enfocarse a
objetivos estratégicos, tener una visión holística de la institución, ser un
buen planeador, tener orientación de procesos y evitar los detalles del “día
a día”. Su principal valor es ser confiable.
Entre los principales “errores”
(Villegas y Garza, 1994) que cometen los líderes dentro de una institución que
afectan la efectividad del sistema de planeación se tienen:
Ésta se presenta cuando el líder se
compromete con proyectos o acciones que van más allá de sus propias
limitaciones o las de la propia institución. Éste lleva a crear desconfianza
con el personal y deja de apoyar los planes al ser por demás ambiciosos y difíciles
de que lleguen a cumplirse.
Es cuando se inician ciertos planes y no
se terminan e inician otros. La actitud que provoca este error en el líder es
la de dictador, ya que tendrá que imponerse para que se realicen los proyectos.
La falta de información para la toma de
decisiones puede llevar al líder a impresionar negativamente a la institución.
Es importante que el líder cuente con sistemas de información que apoyen y
aseguren las decisiones. La información es un elemento clave para la planeación
de largo, mediano y corto plazos.
La comunicación parcial o incompleta,
al desplegar los planes y proyectos, ocasionan un mal cumplimiento, así como
inseguridad en las personas aque participan en la operación de estos planes.
Asimismo, las actitudes que se presentan en esta situación son el
desconocimiento en la priorización y la falta de importancia a las actividades
a realizar.
En resumen, se puede decir que la clave
para un cambio significativo en una institución es alinear cada pensamiento,
cada acción y cada comportamiento (las manifestaciones de la cultura
institucional) con una clara definición y comunicación de la visión que se ha
establecido.
En 1995, en Estados Unidos, se inicia un
proyecto piloto, al adaptar el modelo de un Premio de Calidad (Premio Malcolm
Baldrige) que se aplicaba a la industria en una versión para el sector
educativo. Este modelo se evaluó en 22 instituciones educativas que habían
estado aplicando la filosofía de calidad y sus herramientas. Esta evaluación
arrojó resultados muy interesantes:
Criterios educativos para lograr una
institución exitosa
En las instituciones de educación
superior los criterios más importantes para lograr una institución exitosa
son liderazgo y satisfacción del cliente.
En cuanto al liderazgo, se concluyó que:
Sin liderazgo para crear y mantener la visión de calidad no se dará el
cambio.
El liderazgo tiene que ser activo y visible.
El liderazgo por sí solo no garantiza el éxito.
El liderazgo puede originarse en los niveles inmediatos inferiores con
apoyo de la alta dirección, o al menos sin resistencia de ésta.
Se detectó un área de oportunidad en
cuanto al análisis de información, sugiriendo que se tienen dificultades
para generar y utilizar datos en la toma de decisiones.
Se recomendó que la planificación
estratégica y el mejoramiento continuo se fusionan en un esfuerzo conjunto.
Finalmente, se comentó que la
estructura tradicional de las instituciones educativas aísla no solamente
individuos, sino también ideas que se pierden entre divisiones y
departamentos. Uno de los principios fundamentales de la calidad es la
creación de una visión común y un entendimiento claro de la razón de ser
de la institución: realizar todo el esfuerzo posible, para proporcionar a
los estudiantes la calidad de educación que se merecen
La fuerza impulsora que se encontró
como clave para tener una institución educativa de calidad fue el liderazgo
académico. Este cambio de cultura, es decir hacia una cultura de calidad (participativa,
de planeación, de toma de decisiones con base en hechos y datos, sistemas de
aseguramiento, de comunicación transversal, etc.) es posible a partir de un
liderazgo efectivo; éste a su vez “se basa en el compromiso de la dirección
con la gente para la mejora de la calidad. Su función es inspirar y crear las
condiciones necesarias para que las personas aprendan la experiencia y consigan
resultados cada vez mejores” (Flores, 1994).
La UAEM es -y debe seguir siendo– una
institución al servicio de los hombres, es el espacio social donde se
reflexiona constantemente sobre sus competencias y la propia condición humana.
Es el lugar en el que el individuo desarrolla con mayor plenitud su capacidad de
trascendencia social, preserva sus más valiosos principios y valores, y
posibilita su tránsito a estadios de mayor significación y relevancia social.
Hablamos de una institución
comprometida con la sociedad, que se esfuerza por detectar las necesidades de su
entorno y contribuir con propuestas, servicios y profesionistas calificados en
la solución de problemas; que asume y fortalece el laicismo, la pluralidad y
las libertades –de cátedra, de investigación y libre discusión de las
ideas-, como valores fundamentales de su quehacer.
Para cumplir la misión, la UAEM
presenta en su Plan General de Desarrollo 1997-2009 y en su Plan Rector
Institucional 1997-2001, seis líneas de atención: 1. Atención al alumnado, 2.
Desarrollo del personal universitario, 3. Fortalecimiento de la docencia, 4.
Impulso a la ciencia y tecnología, 5. Fortalecimiento de la difusión, la
extensión y la vinculación, y, 6.Optimización de la gestión universitaria.
El Servicio Profesional de Carrera se
fundamenta en las líneas 2 y 6 del su Plan Rector Institucional 1997-2001.
En la UAEM, para cumplir con la misión
institucional, debemos preparar e involucrar al personal de confianza, en la
identidad, en los planes, programas, objetivos y estrategias institucionales de
carácter general y así como de las particulares a su espacio correspondiente.
Con ello la administración universitaria aspira a influir de una manera
pro-activa en el alcance de los objetivos y planes, por medio de la aplicación
oportuna y adecuada de las estrategias institucionales. Ello se basa en la
premisa, de que el personal de confianza, representa el eslabón de comunicación
e influencia, entre la administración universitaria con el personal tanto
ejecutivo como operativo del personal académico y administrativo, debiendo
aprovechar esta circunstancia para que bajo un proceso empático y de trabajo en
equipo se logren los objetivos institucionales.
Instaurar una gestión administrativa
altamente profesionalizada, interinstitucional, cooperativa y responsable, con
vocación de servicio a través del servicio profesional de carrera, orientada a
la a la mejora continua, a la competitividad y receptiva a los cambios
organizacionales, que permita que los cuadros profesionales encargados de la
atención y el despacho de los asuntos universitarios, obtengan una alta
capacitación para el mejoramiento de su desempeño, de su responsabilidad y
capacidad de servicio, mediante una preparación continua que conlleve a su
perfeccionamiento y al desarrollo institucional con el propósito satisfacer las
necesidades de la sociedad y de la comunidad universitaria.
Propiciar un mayor impulso al desarrollo continuo y la superación
profesional y personal de los recursos humanos universitarios.
Contribuir en la calidad de los servicios, contando con servidores
universitarios eficientes y honestos.
Contar con mecanismos reguladores de los procesos de reclutamiento que
permita atraer personas calificadas.
Desarrollar un esquema de selección mediante procesos rigurosos e
imparciales que garanticen el ingreso de las personas más aptas.
Instaurar un sistema de compensación basado en la evaluación de los
puestos, vinculado con el desempeño de los servidores universitarios, que
permita traer y retener al personal más calificado.
Desarrollar mecanismos que permitan, considerando la evaluación del
desempeño y la capacitación, eliminar la discrecionalidad en las promociones.
Mantener programas permanentes de capacitación dirigidos a los
servidores universitarios para elevar la calidad de las tareas.
Propiciar el desarrollo del servidor universitario fortaleciendo su
compromiso con la Institución.
Establecer y legitimar la permanencia de los servidores universitarios en
función del mérito.
Desarrollar
los sistemas y mecanismos de mayor ventaja para el retiro del servidor
universitario.
Si en el presente tema se adolece de
información básica respecto a la composición del sector de empleados de
confianza, se debe a que esa información no se nos ha proporcionado y en su
oportunidad cuando las autoridades lo consideren conveniente la habrán de
incorporar para poder contar con una radiografía más clara, de cómo es que se
comporta el sector. La información básica que se habrá de incorporar se
resume a continuación:
Número de personal académico, administrativo
y de confianza.
Denominaciones de los puestos considerados de
confianza.
Categorías, niveles y percepciones salariales,
prestaciones y otras remuneraciones.
Inventario de recursos humanos en donde
identifiquemos: edad, composición familiar, grado de estudios, experiencia,
trayectoria institucional, puesto que ocupa, antigüedad en el puesto, horario,
categoría nivel, salario, etc.
Análisis de puestos para identificar los
requisitos que deben cubrir las persona a ocupar cada puesto.
Detección de aquellos puestos que se
consideran conflictivos dada su falta de definición en el ámbito académico o
administrativo sindicalizado.
