El Anteproyecto del SPCU

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V.           El anteproyecto del servicio profesional de carrera en la UAEM

En el presente capítulo, se precisan el objetivo general, los objetivos específicos, algunas preguntas de investigación y la problemática que se enfrenta, aspectos que reflejan la prospectiva y la situación actual prevaleciente en el ámbito del trabajo para el personal administrativo de confianza de la institución.

A.            Composición y fines institucionales de la UAEM

Establecida por decreto gubernamental el 21 de marzo de 1956 –128 años después de su fundación como Instituto Literario– la Universidad Autónoma del Estado de México se compone en el sistema dependiente por 8 planteles de la Escuela Preparatoria, 20 organismos académicos, 9 unidades académicas profesionales desconcentradas y 12 centros de investigación.

En este universo de trabajo, la función docente comprende la enseñanza de 47 carreras profesionales y 2 carreras técnicas, además del bachillerato, que tiene dentro de la Universidad una larga tradición.

En el nivel de estudios de posgrado existen 84 programas, 37 de ellos de especialización, 36 de maestría y 9 de doctorado.

Los planteles de la Escuela Preparatoria están ubicados en Toluca, Tenancingo, Texcoco y Amecameca, en tanto que las unidades profesionales funcionan en Temascaltepec, Atlacomulco, Amecameca, Zumpango, Texcoco, Valle de México, Ecatepec, Valle de Chalco y Valle Teotihuacán.

Las escuelas incorporadas son 70, –siete de las cuales ofrecen estudios profesionales y las demás son de bachillerato– las cuales están distribuidas en todo el estado.

Se proporciona atención a 40,400 de los cuales 15,985 cursan bachillerato, 22,365 licenciatura y 2,050 posgrado que estudian en alguno de los 130 programas de bachillerato, técnico medio, técnico profesional, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado. Los espacios están localizados en once campus universitarios cuya ubicación estratégica se encuentra lo largo y ancho de la geografía estatal y es congruente con la política de desarrollo equilibrado de la entidad.

En el sistema incorporado, acuden 31,557 estudiantes, de tal manera que en ambos sistemas se atiende a 71,957 alumnos.

Al nivel medio superior ingresaron 4,886 aspirantes, en el nivel superior accedieron 5,601 jóvenes y en el de posgrado se inscribieron 780 alumnos de nuevo ingreso.

En el periodo que citado egresaron 3,431 alumnos de bachillerato, 2,274 de licenciatura, 187 de especialidad, 229 de maestría y cinco de doctorado. Se graduaron 2,304 alumnos con títulos de licenciatura, 224 con diplomados de especialidad y 90 con grados de maestría.

En la universidad laboran 6,767 personas entre personal académico, investigadores y personal administrativo.

La estructura multicampus que en los últimos años ha adoptado nuestra Institución requiere de eficiente y moderna gestión, por ello se trabaja en la administración descentralizada de los recursos humanos, de esta manera el subsistema de plantilla se opera en la actualidad a través de Internet.

Durante el año de 1999 se destinó 67.8% a servicios personales, 19.5% a gastos de operación, 2% a becas y 10.7% a inversión.

La Ley de la Universidad Autónoma del Estado de México, aprobada por decreto de la H. Legislatura del Estado de México el 27 de febrero de 1992, señala en su Título Primero, Artículo 2º que la Universidad tiene por objeto generar, estudiar, preservar, transmitir y extender el conocimiento universal y estar al servicio de la sociedad, a fin de contribuir al logro de nuevas y mejores formas de existencia y convivencia humana, y para promover una conciencia universal, humanista, nacional, libre, justa y democrática.

La Universidad tiene por fines impartir la educación media superior y superior; llevar a cabo la investigación humanística, científica y tecnológica; difundir y extender los avances del humanismo, la ciencia, la tecnología, el arte y otras manifestaciones de la cultura.

La composición y fines institucionales reseñados, nos destacan la importancia de instaurar el servicio profesional de carrera en la UAEM, es por ello que con base en las líneas de acción y programas institucionales, se ha previsto en el Plan Rector de Desarrollo desarrollar un proyecto que busca incorporar instrumentos normativos que permitan la profesionalización y permanencia en el servicio de los trabajadores de confianza, así como impulsar el diseño, implantación y evaluación del Servicio Profesional de Carrera Universitaria (SPCU), como el instrumento regulador de este propósito, es por ello que en el presente documento se plantea una base metodológica que dé respuesta a esta inquietud.

B.          La situación de mercadotecnia actual

Nuestro mercado lo representan: la sociedad y las organizaciones vinculadas con los servicios universitarios, el estudiantado, el personal académico, el personal administrativo tanto ejecutivo, como operativo.

La información reseñada en la composición y fines de la UAEM, señala la posición de la institución en el estado de México, la competencia ayuda a disminuir el ingreso masivo en la institución y los servicios educativos se encuentran muy demandados en la entidad ya que, sobre todo los ubicados en el Valle Cuautitlán-Texcoco y Chalco requieren de mayor atención.

Nuestro mercado meta lo representa el personal administrativo de confianza al que se le ofrecerá el producto denominado “administración del servicio profesional de carrera en la UAEM”, los servicios que obtendrá se manifiestan en el ingreso, promoción, desarrollo y permanencia en la institución.

Nuestros clientes requieren de que les atendamos profesionalmente, para ello es necesario involucrarnos en la identidad universitaria y  en los planes, programas, objetivos y estrategias institucionales de carácter general y así como en los particulares al espacio correspondiente, para ello en la administración universitaria debemos influir de una manera pro-activa en el alcance de los objetivos y planes, por medio de la aplicación oportuna y adecuada de las estrategias institucionales.

C.           Algunas preguntas de investigación

  1. ¿Es necesaria la educación continua y la superación profesional del personal de confianza universitario?

  2. ¿El establecer la normatividad correspondiente al servicio profesional de carrera nos permitirá en la institución contribuir en la calidad de los servicios, contando con servidores universitarios eficientes y honestos?

  3. ¿Se cuentan con mecanismos reguladores de los procesos de reclutamiento que permita atraer personas calificadas?

  4. ¿Se han desarrollado esquemas de selección mediante procesos rigurosos e imparciales que garanticen el ingreso de las personas más aptas?

  5. ¿Se ha instaurado un sistema de compensación basado en la evaluación de los puestos, vinculado con el desempeño de los servidores universitarios, que permita contar y retener al personal más calificado?

  6. ¿Se han desarrollado mecanismos que permitan, considerando la evaluación del desempeño y la capacitación, eliminar la discrecionalidad en las promociones?

  7. ¿Se cuenta con programas permanentes de capacitación dirigidos a los servidores universitarios para elevar la calidad de las tareas y apoyarlos para participar en un plan de carrera?

  8. ¿Se ha propiciado el desarrollo del servidor universitario fortaleciendo su compromiso con la Institución?

  9. ¿Se han establecido normas que permitan legitimar la permanencia de los servidores universitarios en función del mérito?

  10. ¿Se cuenta con los sistemas y mecanismos de mayor ventaja para el retiro del servidor universitario, evitando la discrecionalidad en el tratamiento de los casos en particular?

D.           Antecedentes del problema

La UAEM, tiene como antecedente la Constitución del Estado de México, promulgada en Texcoco en el año de 1827, que tuvo como principal inspirador al ilustre doctor José María Luis Mora, quien previó en su artículo 228, la creación de un Instituto Literario "...en el lugar de residencia de los supremos poderes". La transformación del Instituto en Universidad, fue un trascendental suceso ocurrido por decreto del 21 de marzo de 1956, cuando se promulga la Primera Ley Orgánica de la Universidad Autónoma del Estado de México.

Posteriormente, la UAEM, sufrió dos huelgas una en 1978 y otra en 1979, Al final de ambos conflictos, se reconoció la titularidad del Contrato Colectivo de Trabajo al SUTESUAEM. A partir de entonces el personal de confianza queda protegido por la contratación colectiva, ya que en la misma no se excluye al personal de confianza y es a partir de 1992 que se acuerda con el sindicato la exclusión del personal de confianza de la normatividad correspondiente.

Por ello ahora se busca establecer la normatividad que regule el Ingreso, Promoción, Permanencia, Desarrollo y Desvinculación del Personal que Ocupa Puestos de Naturaleza Administrativa, con Categoría de Trabajadores de Confianza de la Universidad Autónoma del Estado de México.

E.           Problemática

Una aproximación que justifica su implantación en la UAEM, se analiza en la siguiente problemática:

  1. Lo que pudiera considerarse como profesionalización de los servidores universitarios está, actualmente, administrado por el área operativa de recursos humanos, no existiendo ningún órgano superior o comisión, lo que ha provocado discrecionalidad en los esquemas que sobre la materia pudieran darse.

  2. Normatividad. El sistema o tareas de profesionalización en la Universidad no está reglamentado, el régimen jurídico que regula las relaciones entre los empleados universitarios de base y la UAEM es conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo, el Contrato Colectivo pactado con el Sindicato y la Legislación Universitaria. No se cuenta con reglamentos, acuerdos o circulares que precisen los sistemas de ingreso, capacitación, promoción y permanencia del personal administrativo de confianza, como es el caso del personal administrativo de base y académico. No se dispone de instrumentos jurídicos para institucionalizar un servicio de carrera.

  3. Integración. La integración en la Institución ha sido excluyente, ya que sólo se han establecido sistemas de profesionalización en la función sustantiva, que es la académica, por lo que al personal encargado de las tareas de apoyo universitario, no se le ha considerado formalmente para que se vea beneficiado con la profesionalización, de esta forma, el personal de confianza, carece de normas que le ofrezca protección legal, estabilidad en el empleo y políticas específicas de ingreso, promoción y permanencia debidamente reglamentadas, como en el caso del personal sindicalizado.

  4. Ingreso. No se cuenta con perfiles profesiográficos para reclutar y seleccionar al personal, tampoco se cuenta con procesos formales de selección e inducción. Los procesos de selección del personal administrativo, operativo de base, están estructurados y vigentes. Para la totalidad de estos puestos, se cuenta con perfiles elaborados con base en el análisis de funciones; el 47.5% se complementa con baterías de tests, el 15.8% exige demostrar conocimientos y en el 36.7% se incluyen para examen médico. El 54.4% requiere de un proceso de inducción. Sin embargo, para personal de mandos medios y superiores no existen sistemas definidos de ingreso, ni concursos de oposición, como en el ámbito de lo académico y la inducción, si bien es cierto se realiza en cada una de las áreas, ésta es deficiente y no está sistematizada formalmente.

  • Se carece de un sistema estructurado de planeación de estos recursos humanos, lo que dificulta el establecer estándares de productividad, de calidad y evaluación del desempeño, se descuida su incorporación a los cambios y avances tecnológicos, se desaprovecha el potencial de estos recursos humanos al desconocer sus aptitudes, conocimientos y capacidades y al no poder, por tanto, ofrecerle oportunidades de desarrollo institucional, se carecen de lineamientos y políticas claramente definidas a las que debe sujetarse proceso de ingreso de estos recursos humanos.

  • El carecer de los análisis de puestos dificulta la posibilidad de reclutar y seleccionar al personal adecuado, además de que no permite tener identificado adecuadamente el puesto, su remuneración y su actualización.

  • En algunos puestos no existe una clara definición del tipo de contratación de que se trata, ya que existen ciertos grados de confusión de sí son académicos o de otra naturaleza, por otro lado el que en ocasiones el personal académico sea invitado a cubrir algún puesto de confianza también genera una situación conflictiva.

  • La falta de un inventario de recursos humanos, propicia el que no conozcamos las potencialidades con que cuentan estos recursos para cubrir todo tipo de vacantes y para ser considerados en trámites de promoción y ascenso.

  • Se carece de análisis estadísticos y diagnósticos sobre la rotación de personal y no se realizan entrevistas de retiro, situación que dificulta conocer las causas de la rotación de personal.

  • Se carece de análisis de los índices y causas del ausentismo, que aunado al desconocimiento de los índices de rotación de personal lo que propicia incertidumbre e imprevisibilidad para la institución.

  1. Ascenso o promoción. En la UAEM, los ascensos se logran a través de una estructura vertical, lo que permite tener opción a mayores ingresos, si bien es cierto no opera como norma, si se dan, en algunos casos, promociones discrecionales aprovechando la experiencia y formación profesional de algunos elementos, lo que ha permitido dar continuidad a ciertas tareas. Sin embargo, no se concursa, ni se encuentra el procedimiento sistematizado, lo que propicia la discrecionalidad de la autoridad para ocupar los puestos con personas que no cuentan con el perfil correspondiente.

  2. Permanencia. La rotación en los mandos medios es alta, debido a la discrecionalidad de las autoridades para llevar a cabo los nombramientos, además de la omisión o ausencia de formación y estímulos, concretamente se carece de un programa oficial de profesionalización del servicio, que pueda ofrecer oportunidades de desarrollo y en consecuencia de permanencia en la función.

  3. Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño tiene un papel relevante como mecanismo de profesionalización, con dos propósitos: estimular la actuación sobresaliente, e identificar y separar a los elementos cuya actuación no cubra los niveles mínimos requeridos. Este último propósito es probablemente, el punto débil de los actuales sistemas, que de no tener una resolución satisfactoria hace que ocurra una inamovilidad burocrática.
    Para el sector académico de la Institución, se cuenta con un programa de Carrera Docente con factores de evaluación sobre: formación académica, eficiencia, calidad del desempeño y trayectoria en la institución, con reconocimientos económicos. Similar sistema existe para el personal administrativo de base, pero está carente de procedimientos y criterios debidamente normados. Sin embargo, para el caso del personal ubicado en mandos medios y superiores, no existe un proceso institucional que permita promover la superación y actualización del mismo y mucho menos se prevén separaciones por desempeño inadecuado.

  4. Estímulos y recompensas. Los estímulos y recompensas a pesar de estar reconocidos en la mayor parte de los sistemas de profesionalización, se han caracterizado por problemas económicos, al no tomar en cuenta las disposiciones presupuéstales. En el programa de Carrera Docente con base en la evaluación del desempeño, se llegan a otorgar incrementos que fluctúan entre el 30% y 100% del salario del profesor. Para el personal administrativo se otorgan estímulos económicos en una cantidad fija semestralmente, y tienen graves problemas de diseño al ser principalmente subjetivos lo que ocasiona discrecionalidad por parte de la autoridad y del sindicato en la asignación, para el personal de confianza no se encuentra reglamentado.

  5. Condiciones de retiro. Las condiciones de retiro no se encuentran tipificadas para los servidores universitarios de mandos medios y superiores en general son desfavorables ya que frecuentemente no son objeto de indemnización.

F.           La administración estratégica del SPCU

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

1.            Los estrategas

Para el caso de la UAEM, los estrategas, los podemos identificar como los organismos o personas responsables de la planeación, dirección y evaluación con base en lo dispuesto por la legislación universitaria y los podemos clasificar en:

a)              Organos colegiados y nombramientos con base en la legislación universitaria:
  • Consejo Universitario

  • Comisión de Vigilancia Administrativa

  • Contraloría Universitaria

  • Colegio de Directores integrado por: Organismos Académicos y Planteles de la Escuela Preparatoria

  • Consejos de Gobierno y Académicos de Organismos Académicos y Planteles de la Escuela Preparatoria

b)                Nombramientos de carácter ejecutivo por elección con base en la legislación universitaria:
  • Rector

  • Directores de Organismos Académicos y Planteles de la Escuela Preparatoria.

c)                 Nombramientos de trabajadores de confianza dependientes de la Administración Central de Rectoría, de Organismos y Unidades Académicas y Planteles de la Escuela Preparatoria

Funcionarios de primer nivel, directivos y empleados de la administración central, de Organismos Académicos, de unidades académicas profesionales desconcentradas y de Planteles de la Escuela Preparatoria con cargos de trabajadores de confianza.

(1)         El paradigma educativo y el liderazgo

La educación es actualmente considerada un elemento clave para el desarrollo de un país y para lograr su competitividad internacional. Sin embargo, los costos se han incrementado considerablemente, y consumen gran parte del presupuesto nacional y familiar.

Aunado a esto, el perfil del estudiante moderno ha cambiado drásticamente, así como sus demandas y expectativas. La demanda de una excelencia académica y la calidad comparativa entre instituciones se ha intensificado.

El elemento de globalización que por años ha efectuado el sector industrial y de servicios, no es ajeno en su efecto sobre las instituciones educativas que por años ha afectado dicho sector, por lo que la comunidad académica se ha cuestionado si los principios de calidad que se han aplicado con éxito en la industria tendrían un efecto similar en el sector educativo. Este análisis reflexivo de cómo el entorno cambiante afecta a las instituciones educativas, invita además a cuestionar la nueva función del líder dentro del contexto educativo. Se requiere un líder que “adopte nuevos paradigmas y aprenda a responder a ellos apropiadamente según la situación, las características del personal de la institución y las del propio líder” (Flores, 1994, p. 7). Esta respuesta se genera a partir de una planeación efectiva y adecuada al entorno externo y a la situación interna de la institución.

(2)               Habilidades del estratega

Entre las principales habilidades que se definen para el directivo como líder están:

  • Sensibilidad intercultural

  • Conducción de equipos

  • Disposición para aprender

  • Capacidad de planeación

  • Obtención de información

En El líder visionario (Wall, Solum y Sobol, 1994) se muestra la nueva función del líder, no sólo como experto en su área, sino con funciones como proporcionar dirección, desarrollar un ambiente de trabajo libre de miedo, y el de asegurar que todas las áreas colaboren entre sí de manera armoniosa hacia una meta única. Esto significa evitar los tradicionales silos que se forman en las instituciones educativas: pequeños reinados donde no importa qué hagan los demás mientras desarrolle mi propio trabajo adecuadamente. Significa también comenzar a ver a la institución como una serie de procesos críticos transversales, que dependen entre sí para lograr los resultados deseados. De aquí que la nueva función del líder vaya más allá de proporcionar propósito y dirección; debe ser el arquitecto de un ambiente de trabajo que estimule y motive. Debe inspirar y comprometer al personal con los propósitos y planes de la institución. Debe involucrarlos para que conozcan la catedral que se construye y no la pared que sólo ven porque es la que trabajan. Dentro de un sistema de planeación, se recomienda el involucramiento de los diferentes grupos de interés  desde la definición del propósito de la institución, y en todo el despliegue de las directrices hasta llegar a la planeación operativa de la misma. Por ello, las actitudes que debe evitar el líder es no saber a dónde se va (en esto apoya directamente el definir la visión y misión de la institución) y no saber cómo llegar al objetivo (lo que significa todo el despliegue de la planeación estratégica y operativa). La siguiente ilustración destaca las cualidades deseables de un líder.

Ilustración 1.   Las cualidades de un líder

(3)               Cualidades del estratega

Los estrategas deben contar con las cualidades siguientes: visión, generar confianza, propiciar la participación, contar con una cultura de aprendizaje, aprovechar la diversidad, fomentar la creatividad, la integridad y la identidad y el trabajo en comunidad con los

Un líder es capaz de desarrollar una “visión”, describirla claramente y comunicarla a toda su organización, y además, debe ser capaz de hacerla realidad: administrando y asignando los medios necesarios para ello. Esta definición y despliegue de la visión es efectiva en la medida en que se realiza en un ambiente de confianza, participación y aprendizaje, que debe ser fomentado por el líder.

Existe también el líder soñador cuya visión está por escrito pero no se realiza, y el líder artesano que no clarifica su visión, sin embargo es muy trabajador. Es claro que la primera descripción de líder es lo que se requiere para el cambio cultural. Para este estilo de liderazgo (estratégico) las habilidades críticas son: el enfocarse a objetivos estratégicos, tener una visión holística de la institución, ser un buen planeador, tener orientación de procesos y evitar los detalles del “día a día”. Su principal valor es ser confiable.

(4)         Principales “errores” del estratega

Entre los principales “errores” (Villegas y Garza, 1994) que cometen los líderes dentro de una institución que afectan la efectividad del sistema de planeación se tienen:

(a)      La sobrepromesa.

Ésta se presenta cuando el líder se compromete con proyectos o acciones que van más allá de sus propias limitaciones o las de la propia institución. Éste lleva a crear desconfianza con el personal y deja de apoyar los planes al ser por demás ambiciosos y difíciles de que lleguen a cumplirse.

(b)      La inconstancia.

Es cuando se inician ciertos planes y no se terminan e inician otros. La actitud que provoca este error en el líder es la de dictador, ya que tendrá que imponerse para que se realicen los proyectos.

(c)      La desinformación.

La falta de información para la toma de decisiones puede llevar al líder a impresionar negativamente a la institución. Es importante que el líder cuente con sistemas de información que apoyen y aseguren las decisiones. La información es un elemento clave para la planeación de largo, mediano y corto plazos.

(d)      La incomunicación.

La comunicación parcial o incompleta, al desplegar los planes y proyectos, ocasionan un mal cumplimiento, así como inseguridad en las personas aque participan en la operación de estos planes. Asimismo, las actitudes que se presentan en esta situación son el desconocimiento en la priorización y la falta de importancia a las actividades a realizar.

En resumen, se puede decir que la clave para un cambio significativo en una institución es alinear cada pensamiento, cada acción y cada comportamiento (las manifestaciones de la cultura institucional) con una clara definición y comunicación de la visión que se ha establecido.

En 1995, en Estados Unidos, se inicia un proyecto piloto, al adaptar el modelo de un Premio de Calidad (Premio Malcolm Baldrige) que se aplicaba a la industria en una versión para el sector educativo. Este modelo se evaluó en 22 instituciones educativas que habían estado aplicando la filosofía de calidad y sus herramientas. Esta evaluación arrojó resultados muy interesantes:

  • Criterios educativos para lograr una institución exitosa

  • En las instituciones de educación superior los criterios más importantes para lograr una institución exitosa son liderazgo y satisfacción del cliente.

En cuanto al liderazgo, se concluyó que:

  1. Sin liderazgo para crear y mantener la visión de calidad no se dará el cambio.

  2. El liderazgo tiene que ser activo y visible.

  3. El liderazgo por sí solo no garantiza el éxito.

  4. El liderazgo puede originarse en los niveles inmediatos inferiores con apoyo de la alta dirección, o al menos sin resistencia de ésta.

  • Se detectó un área de oportunidad en cuanto al análisis de información, sugiriendo que se tienen dificultades para generar y utilizar datos en la toma de decisiones.

  • Se recomendó que la planificación estratégica y el mejoramiento continuo se fusionan en un esfuerzo conjunto.

  • Finalmente, se comentó que la estructura tradicional de las instituciones educativas aísla no solamente individuos, sino también ideas que se pierden entre divisiones y departamentos. Uno de los principios fundamentales de la calidad es la creación de una visión común y un entendimiento claro de la razón de ser de la institución: realizar todo el esfuerzo posible, para proporcionar a los estudiantes la calidad de educación que se merecen

La fuerza impulsora que se encontró como clave para tener una institución educativa de calidad fue el liderazgo académico. Este cambio de cultura, es decir hacia una cultura de calidad (participativa, de planeación, de toma de decisiones con base en hechos y datos, sistemas de aseguramiento, de comunicación transversal, etc.) es posible a partir de un liderazgo efectivo; éste a su vez “se basa en el compromiso de la dirección con la gente para la mejora de la calidad. Su función es inspirar y crear las condiciones necesarias para que las personas aprendan la experiencia y consigan resultados cada vez mejores” (Flores, 1994).

2.            La misión de la UAEM.

La UAEM es -y debe seguir siendo– una institución al servicio de los hombres, es el espacio social donde se reflexiona constantemente sobre sus competencias y la propia condición humana. Es el lugar en el que el individuo desarrolla con mayor plenitud su capacidad de trascendencia social, preserva sus más valiosos principios y valores, y posibilita su tránsito a estadios de mayor significación y relevancia social.

Hablamos de una institución comprometida con la sociedad, que se esfuerza por detectar las necesidades de su entorno y contribuir con propuestas, servicios y profesionistas calificados en la solución de problemas; que asume y fortalece el laicismo, la pluralidad y las libertades –de cátedra, de investigación y libre discusión de las ideas-, como valores fundamentales de su quehacer.

Para cumplir la misión, la UAEM presenta en su Plan General de Desarrollo 1997-2009 y en su Plan Rector Institucional 1997-2001, seis líneas de atención: 1. Atención al alumnado, 2. Desarrollo del personal universitario, 3. Fortalecimiento de la docencia, 4. Impulso a la ciencia y tecnología, 5. Fortalecimiento de la difusión, la extensión y la vinculación, y, 6. Optimización de la gestión universitaria.

El Servicio Profesional de Carrera se fundamenta en las líneas 2 y 6 del su Plan Rector Institucional 1997-2001.

3.         La misión del servicio profesional de carrera.

En la UAEM, para cumplir con la misión institucional, debemos preparar e involucrar al personal de confianza, en la identidad, en los planes, programas, objetivos y estrategias institucionales de carácter general y así como de las particulares a su espacio correspondiente. Con ello la administración universitaria aspira a influir de una manera pro-activa en el alcance de los objetivos y planes, por medio de la aplicación oportuna y adecuada de las estrategias institucionales. Ello se basa en la premisa, de que el personal de confianza, representa el eslabón de comunicación e influencia, entre la administración universitaria con el personal tanto ejecutivo como operativo del personal académico y administrativo, debiendo aprovechar esta circunstancia para que bajo un proceso empático y de trabajo en equipo se logren los objetivos institucionales.

4.            Objetivo general

Instaurar una gestión administrativa altamente profesionalizada, interinstitucional, cooperativa y responsable, con vocación de servicio a través del servicio profesional de carrera, orientada a la a la mejora continua, a la competitividad y receptiva a los cambios organizacionales, que permita que los cuadros profesionales encargados de la atención y el despacho de los asuntos universitarios, obtengan una alta capacitación para el mejoramiento de su desempeño, de su responsabilidad y capacidad de servicio, mediante una preparación continua que conlleve a su perfeccionamiento y al desarrollo institucional con el propósito satisfacer las necesidades de la sociedad y de la comunidad universitaria.

5.           Objetivos especificos
  1. Propiciar un mayor impulso al desarrollo continuo y la superación profesional y personal de los recursos humanos universitarios.

  2. Contribuir en la calidad de los servicios, contando con servidores universitarios eficientes y honestos.

  3. Contar con mecanismos reguladores de los procesos de reclutamiento que permita atraer personas calificadas.

  4. Desarrollar un esquema de selección mediante procesos rigurosos e imparciales que garanticen el ingreso de las personas más aptas.

  5. Instaurar un sistema de compensación basado en la evaluación de los puestos, vinculado con el desempeño de los servidores universitarios, que permita traer y retener al personal más calificado.

  6. Desarrollar mecanismos que permitan, considerando la evaluación del desempeño y la capacitación, eliminar la discrecionalidad en las promociones.

  7. Mantener programas permanentes de capacitación dirigidos a los servidores universitarios para elevar la calidad de las tareas.

  8. Propiciar el desarrollo del servidor universitario fortaleciendo su compromiso con la Institución.

  9. Establecer y legitimar la permanencia de los servidores universitarios en función del mérito.

  10. Desarrollar los sistemas y mecanismos de mayor ventaja para el retiro del servidor universitario.

6.           Elementos de diagnóstico y prospectiva

Si en el presente tema se adolece de información básica respecto a la composición del sector de empleados de confianza, se debe a que esa información no se nos ha proporcionado y en su oportunidad cuando las autoridades lo consideren conveniente la habrán de incorporar para poder contar con una radiografía más clara, de cómo es que se comporta el sector. La información básica que se habrá de incorporar se resume a continuación:

  • Número de personal académico, administrativo y de confianza.

  • Denominaciones de los puestos considerados de confianza.

  • Categorías, niveles y percepciones salariales, prestaciones y otras remuneraciones.

  • Inventario de recursos humanos en donde identifiquemos: edad, composición familiar, grado de estudios, experiencia, trayectoria institucional, puesto que ocupa, antigüedad en el puesto, horario, categoría nivel, salario, etc.

  • Análisis de puestos para identificar los requisitos que deben cubrir las persona a ocupar cada puesto.

  • Detección de aquellos puestos que se consideran conflictivos dada su falta de definición en el ámbito académico o administrativo sindicalizado.

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Revisado: jueves, 20 de agosto de 2015 08:06:06 a. m.