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Creativos en la Empresa
José Enebral Fernández
Alta Capacidad-Conferencias
Parece que Jacob Getzels y Philip Jackson hicieron, en los años 60, un
estudio comparativo entre niños con elevado cociente intelectual (CI) pero
discreto resultado en un test de creatividad, y niños con elevada puntuación en
el test de creatividad pero modesto CI. Observaron que los niños del primer
grupo (los más inteligentes) eran más convencionales y su motivación más
extrínseca, y que los del segundo (los más creativos) eran más rebeldes y su
motivación más intrínseca. Obviamente, los profesores preferían al primer grupo.
Nosotros no sabemos si el estudio se ha hecho también para adultos, pero nos
atrevemos a pensar que los jefes se quedarían asimismo, muy probablemente, con
el primer grupo. Sin embargo, la creatividad es un valor al alza, y además,
hemos de admitir que el CI no es tan buen predictor del éxito como el CE
(cociente emocional).
Cuando Peter Drucker —hace casi 50 años— nos hablaba del marketing y la
innovación como funciones básicas de la empresa, nos alertaba sobre la
contribución de la misma a las novedades que el mercado demanda, espera o
celebra. En la empresa, la innovación apunta, por consiguiente, a nuevos
productos y servicios que ofrecer al mercado; aunque también a nuevos métodos o
procedimientos que permitan mejorar la productividad. Y la generación de nuevos
productos o nuevos procedimientos pone a prueba nuestra creatividad. Podemos
crear como consecuencia de un trabajo de investigación, de un descubrimiento
casual o de una buena idea —o de todo a la vez y alguna cosa más—, por eso los
directivos han de impulsar o propiciar la investigación, la serendipidad y el
brote de buenas ideas en sus organizaciones. Goran Ekvall, de la Universidad de
Lund (Suecia), que durante años ha estudiado la relación entre la innovación y
el clima organizacional, sostiene que la mayor parte de los catalizadores de la
creatividad en la empresa (reto, apertura, debate interno, buen humor, asunción
de riesgos, etc.) están directamente relacionados con el comportamiento del
líder. Es como si el potencial creativo de las personas estuviera esperando que
alguien lo alentara o, tal vez, que alguien levantara el tradicional bloqueo.
El concepto de creatividad
Recordemos brevemente que el interés por la creatividad creció sensiblemente
en la segunda mitad del siglo XX, con Joy Paul Guilford —que ya entonces
relacionó la creatividad con el pensamiento divergente— como iniciador del
fenómeno; pero, sin detenernos en su historia, avancemos en el concepto. Al
intentar definir la creatividad —capacidad de generar novedad valiosa—, nos
alineamos con su concepción sistémica. No basta con que nuestro hallazgo o
nuestra idea nos parezca valiosa a nosotros mismos: hablaremos de creatividad
cuando nuestra aportación al campo correspondiente sea reconocida e incorporada
por el sistema (la organización y su entorno). Así, la sanción de nuestra
creatividad corresponde a las autoridades del campo en que trabajamos. El hecho
es que, vinculado en la empresa el concepto de creatividad con el de innovación,
no cabe detenerse en considerar que una idea es creativa si no se implanta y
funciona.
La personalidad creativa
También conviene recordar que hay individuos creativos por naturaleza, como
los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores, calculadores… Un estudio de
Mihaly Csikszentmihalyi viene a concluir que los creativos son individuos de
personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes
momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de origen húngaro y residente en
California, habla de los creativos como individuos a la vez, y según el caso,
agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos,
agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores,
enérgicos y pausados, integrados y diferenciados... Son personas que en sus
reflexiones cotidianas no sólo se preguntan el qué y el cómo: también se
preguntan por qué, incluso varias veces.
Aunque el estudio se desarrolló sobre personas socialmente reconocidas como
creadoras, cabe admitir, por la experiencia, que los trabajadores de perfil
creativo se caracterizan igualmente por la complejidad y constituyen
generalmente una cierta pesadilla para sus jefes. Naturalmente, es más sencillo
dirigir personas sumisas, previsibles y disciplinadas; pero los nuevos
directivos asumen el reto de gestionar a cada colaborador conforme a sus
características y a su momento, en beneficio de su contribución. Hablando ya con
lenguaje empresarial, Mitchell Ditkoff apunta rasgos de comportamiento de los
más creativos: véase el cuadro siguiente.
· Suelen cuestionar el statu quo. · Investigan nuevas posibilidades. · Se
automotivan. · Se preocupan por el futuro. · Ven posibilidades en lo imposible.
· Asumen riesgos. · Tienden al movimiento y la interacción. · No temen parecer
tontos o infantiles. · Ven conexiones ocultas. · Se concentran en retos y
problemas. · Se muestran perspicaces. · Resisten la ambigüedad y la paradoja. ·
Aprenden continuamente. · Concilian la intuición y el análisis. · Se comunican
de forma efectiva. · No se desalientan fácilmente. · Su individualismo no les
impide trabajar en equipo, si se les deja espacio.
Nota: Características de comportamiento de los más creativos, según M.
Ditkoff
Creatividad y atención
Aunque hay, efectivamente, personas más creativas que otras, todos podemos
elevar nuestra creatividad, mediante la mejora de todos o algunos elementos
facilitadores de la misma: imaginación, información/formación, automotivación,
tesón, y concentración. Cabe pensar que es difícil mejorar la imaginación,
aunque algo puede hacerse; pero en los otros facilitadores hay bastante más
capacidad de maniobra. Así es: por mucha imaginación que tengamos, si se nos
oculta información o se nos impide concentrarnos, poco podemos hacer. La
concentración supone focalizar la atención y no dispersarla. Vale la pena
detenernos en el tema de la atención.
Podemos entender la atención como aplicación del entendimiento (“estar
atentos”); pero, interpretando la atención más activamente como “toma en
consideración de algo, reflexionando sobre ello”, observemos que unas personas
tienen tendencia a distribuir o dispersar su atención y otras a concentrarla;
unas personas tienen tendencia a centrar su atención en las cosas positivas y
otras en las negativas; unas personas atienden a detalles o matices que resultan
inapreciables para otras. Pues, como la atención determina lo que aparece en
nuestra conciencia —y los optimistas son probablemente más felices que los
pesimistas—, cabe recordar, por ejemplo, que nuestra felicidad depende, en
alguna medida, de cómo manejamos la atención. De ello nos habla igualmente el
profesor Csikszentmihalyi, que identifica la atención con la energía psíquica, y
que, también en su libro Creativity, nos recuerda que muchas de las personas
creativas concentran su atención en un campo determinado. La atención es un
recurso limitado: cuando prestamos atención, también la restamos; hemos de
restar atención a unos campos para prestársela en mayor dosis a otros.
Aunque suene a comentario digresivo, es cierto que los individuos creativos,
muy atentos a su campo pero poco al resto de cosas, son a menudo considerados
raros, extraños e incluso egoístas. Algo parecido puede suceder a muchos
directivos que, condicionados por su responsabilidad, se muestran extraños a los
ojos de los trabajadores. El hecho es que personas que orientan su atención a
destinos bien distintos, se ven bien distintas unas a otras y ello afecta a las
relaciones.
El papel de los directivos
Nos parece que, en la empresa, la creatividad pasa más por personas
especialistas que por personas generalistas. De aquellas y de estas necesita la
empresa, pero, crear en un campo, exige dedicarle mucha atención y
concentración. Hay algunos directivos que piensan que la creatividad es cosa
suya y no de sus colaboradores; que no consideran buena ninguna idea que no se
les haya ocurrido a ellos. Pero, lógicamente, también hay directivos que
alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores, y son bien
conscientes del papel que, como directivos, les corresponde en la innovación
(sin descartar la propia generación de buenas ideas): lo recogemos en el cuadro
siguiente.
• Creación de climas propicios. • Informar y desarrollar a los colaboradores.
• Difusión de la creatividad como valor. • Receptividad a las sugerencias. •
Identificación de focos de innovación. • Análisis y definición de problemas. •
Atención a la deseada alineación y sinergia. • Evaluación de las propuestas
innovadoras. • Puesta en práctica de las ideas valiosas. • Reconocimiento de los
esfuerzos creativos. • Consolidación de la experiencia innovadora.
Nota: Papel de los directivos en la innovación
Conclusión
Los beneficios de la innovación (podría quizá hablarse más propiamente de los
perjuicios de la complacencia y el inmovilismo) se manifiestan cuando se apuesta
por ella con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido por todas sus
personas. A partir de esa disponible reserva de energía emocional y motivación
intrínseca, pueden surgir ideas que añadan sensible valor a la empresa.
Surgirán, si la Dirección establece y mantiene los cauces convenientes, y
desarrolla el potencial intelectual de la organización, tanto en la capacidad
creadora como en el resto de dimensiones competenciales. Guardábamos una frase
leída en The Daily Telegraph, para los lectores que nos hayan acompañado hasta
aquí: “Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización”. Nos sirve
para recordar a esos empleados que se plantean repetidamente el porqué de las
cosas dentro de las empresas: primero son identificados como críticos y quizá
“puestos en observación”, pero, antes o después, se reconoce su vena creativa.
 
© José Enebral Fernández,
26/01/2004.
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