1. Introducción
Antecedentes
Siguiendo el proceso evolutivo
que ha tenido desde sus inicios
en 1948, la Universidad
investigada enfrenta en los
inicios del siglo XXI su
definición como universidad
propiamente dicha en su
composición y aspectos que la
rodean en su entorno.
Uno de los aspectos más
importantes en cuanto a la
definición de un organismo
social como organización es el
clima organizacional. Goncalves
(1997) define clima
organizacional como "un
fenómeno que media entre los
factores del sistema
organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la
organización tales como la
productividad, satisfacción,
rotación, etc." (En red).
Al entrar la
universidad a la nueva faceta
arriba mencionada ha sido el
reto principal de la dirección
general: la nueva definición de
su clima organizacional. El
hecho de que la universidad
tenga ya un plantel propio,
mayor demanda estudiantil y
mayor oferta educativa; además
de requerimientos más exigentes
por parte de la Secretaría de
Educación, entre otros factores
se necesita un clima
organizacional propio y
diferente del que tenía antes.
El personal docente de la
universidad es el mayor en
cuanto a cantidad y el que se
considera clave en el
funcionamiento de la misma.
Dicha importancia radica en que
los catedráticos son la imagen
proyectada de la universidad al
alumnado. En el profesorado
recaen las funciones de
enseñanza, asesoría e
investigación; además del
fortalecimiento del nivel
académico de la universidad; ya
que algunos tienen estudios de
postgrado, y otros están en el
proceso de la obtención de dicho
grado.
En otro orden de ideas, los
factores necesarios a considerar
en un clima organizacional, que
como es sabido, se diferencian
entre organizaciones, ya que
cada empresa posee
características únicas, serán
los siguientes, de acuerdo a
Davis y Newstrom (1999) y
Robbins (1999):
- Motivación
- Satisfacción
- Involucramiento
- Actitudes
- Valores
- Cultura Organizacional
- Estrés
- Conflicto
Se consideran estos factores
como necesarios para el estudio
para así llevar a la Universidad
investigada a ser líder en el
mercado de las instituciones
privadas de enseñanza superior
en el estado.
Planteamiento del problema
Por lo anterior se establece el
problema de investigación al
plantearse la necesidad de
conocer el clima organizacional
del personal docente de la
Universidad que influye en el
nivel de rendimiento y bienestar
laboral del mismo
Objetivos
General
Determinar el clima
organizacional prevaleciente
dentro la Universidad.
Objetivos específicos
- Conocer el nivel de los
elementos que conforman el
clima organizacional, tales
como motivación,
satisfacción,
involucramiento, actitudes
valores cultura
organizacional, estrés y
conflicto del personal
docente de la Universidad.
- Determinar el nivel de
satisfacción laboral del
personal docente de la
Universidad.
Preguntas de investigación
- ¿Cuál es el nivel de los
elementos que conforman el
clima organizacional del
personal docente de la
Universidad?
- ¿Cuál es el nivel de
satisfacción laboral del
personal docente de la
Universidad?
- ¿Qué estrategias de
cambio se recomiendan para
el mejoramiento del nivel de
satisfacción laboral
detectado?
Justificación del tema
Este tema se escogió debido a
la necesidad, como se había
mencionado en los antecedentes,
de una definición de clima
organizacional propio de la
Universidad objeto de estudio.
Cada día es necesario que las
empresas establezcan un clima
organizacional favorable para
todos los elementos que son
parte de ella, tanto elementos
internos como externos: Se puede
mencionar al personal y a los
directivos como elementos
internos y clientes,
proveedores, gobierno, bancos, y
público en general como
elementos externos.
Ambos elementos son
recipientes de los factores
descritos como parte del clima
organizacional; a medida de su
avance o retroceso será el
progreso de las relaciones entre
dichos elementos y la empresa.
Cabe también mencionar que si
una organización no cuenta con
un clima favorable, se verá en
desventaja con otras que sí lo
cuenten, puesto que
proporcionarán una mayor calidad
en sus productos o servicios,
con el consiguiente aumento de
captación de clientes.
Esta investigación pretende
ser una herramienta para la toma
de decisiones de la institución
objeto de estudio. Ante una
nueva etapa en el desarrollo de
la universidad, han surgido
diversas necesidades tales como
de una mejor calidad académica
en el personal docente, una
interacción más cercana con el
alumnado, y una mayor calidad y
eficiencia del personal
administrativo y manual. Debido
a la importancia del personal
docente dentro del
funcionamiento de la
universidad, en esta
investigación se verá la
relación existente con las demás
partes que configuran en ella,
la percepción de éste, así como
una propuesta para reforzar los
factores positivos y sustituir
los factores negativos en
propuestas que beneficien tanto
a los docentes como a la
institución, y logrando de esta
manera un mayor compromiso con
la calidad y la excelencia.
Delimitación del estudio
En cuanto a tiempo: El
estudio se realizará en el
período semestral Febrero Junio
del 2003, concretamente en
Abril.
En cuanto a los sujetos de
investigación: Será el personal
docente de todas las carreras
que ofrece la y que esté
inscrito en la plantilla laboral
del semestre mencionado.
Espacio: Los planteles que
comprende la universidad.
2.
Marco Teórico
La Universidad
La Universidad investigada es
constituida en 1995 como
respuesta a la necesidad de
proveer a los estudiantes de
todos los elementos que integran
la formación universitaria, como
son la difusión y la extensión
de la cultura, de un modo pleno.
Filosofía.
La misión de la Universidad
investigada es: "posibilitar el
acceso a la educación superior a
todo educando que la requiera,
sin distinción alguna y sin más
requisitos que sus méritos y
cualidades propias. Impartir
educación y formación con
excelencia, calidad académica y
amor a la humanidad".
La visión de la Universidad
investigada se compone en:
"propiciar la formación integral
de profesionistas de la cultura
del nuevo milenio, cuyo perfil
implique desarrollo de mente,
cuerpo y espíritu, como ejes
claves del desarrollo humano,
fundamentando en principios y
valores universales que permitan
a nuestros egresados enfrentar
con éxito dichos requerimientos,
todo dentro de un marco más
humano".
Los valores promovidos por la
Universidad investigada en todos
los niveles; estudiantil,
académico, administrativo, son:
la justicia, el respeto, la
responsabilidad, la libertad y
la identidad, aplicando dichos
valores en los siguientes
principios:
- Un espíritu emprendedor
e innovador.
- Vocación de líderes que
guíen el desarrollo de su
comunidad.
- La honradez.
- El respeto al ser humano
y su derecho a la verdad.
- La libertad y la
seguridad.
- El aprecio por la
cultura regional, nacional e
internacional.
Estructura orgánica.
La Universidad investigada tiene
una estructura orgánica que se
compone de la siguiente manera:
- Un presidente del
consejo de administración.
- Un rector.
- Un director general.
- Cinco directores de
área: Académica, de Recursos
Humanos, Administrativa, de
Investigación y de Sistemas.
- Un contralor general.
- Un secretario general.
- Cuatro directores de
plantel.
- Siete coordinadores
académicos.
Debajo de estos funcionarios
se encuentra todo el personal
docente, administrativo y de
intendencia.
Oferta Académica.
- La Universidad
investigada ofrece desde la
preparatoria universitaria
en ambos turnos hasta el
grado de Maestría. Las
licenciaturas que ofrece son
diez. Se ofrecen cuatro
Maestrías y también se
ofrecen siete diplomados
universitarios.
Después de haber mostrado los
orígenes y conformación del
objeto de estudio, se procederá
a conocer los factores que
conforman el clima
organizacional, este concepto es
definido por Goncalves (1997)
como "un fenómeno
que media entre los factores del
sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento
que tiene
consecuencias sobre la
organización tales como la
productividad, satisfacción,
rotación, etc."(En red).
Motivación
De acuerdo con Robbins (1999)
motivación es "la voluntad de
ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados
por la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad
individual" (p. 168) y necesidad
de acuerdo al mismo Robbins
(1999) es "algún estado interno
que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos" (p.168)
Robbins (1999) comenta que mucha
gente percibe a la motivación
como una característica
personal, o sea que algunas
personal la tienen y otras no,
ya que algunos gerentes
etiquetan a los empleados que
parecen carecer de motivación,
como perezosos (p.168)
Importancia y tipología de la
motivación.
En el artículo "motivación
laboral" de la página galeon.com
(s.f.) establece que la
motivación está constituida por
todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy
en día es un elemento importante
en la administración de personal
por lo que se requiere
conocerlo, y más que ello,
dominarlo, sólo así la empresa
estará en condiciones de formar
una cultura organizacional
sólida y confiable. (En red).
En este mismo artículo se
menciona que en el ejemplo del
hambre, evidentemente se tiene
una motivación, puesto que éste
provoca la conducta que consiste
en ir a buscar alimento y,
además, la mantiene; es decir,
cuanta más hambre se tenga, más
directamente se encamina al
satisfactor adecuado. Si se
tiene hambre se va al alimento;
es decir, la motivación dirige
para satisfacer la necesidad.
Moreno (2001) establece que
es posible también distinguir
distintos tipos de motivación,
teniendo en cuenta cuáles son
los factores que en cada
circunstancia determinan
preponderantemente la conducta
del sujeto. Existen tres tipos
de motivación a saber:
"La motivación intrínseca.
Corresponde a la satisfacción
que siente el sujeto producida
por la misma conducta o tarea al
ser realizada.
La motivación extrínseca. En
este caso, lo que mueve a la
persona es el beneficio obtenido
como resultado de su desempeño.
La motivación trascendente. Dada
nuestra condición de seres
sociales, muchos de nuestros
comportamientos no se explican
exclusivamente por el beneficio
extrínseco obtenido, o por la
satisfacción intrínseca lograda,
sino por el beneficio o
satisfacción que obtiene un
tercero, o bien porque éste
evita algo negativo para él".
(en red).
Montes (1998) enfatiza de
manera similar que no se puede
ignorar que el trabajo está en
función de la personalidad y que
ésta se proyecta en oficios y
profesiones. En México, como en
todas las culturas, se tiene una
idiosincrasia, una forma de ser,
una personalidad peculiar, la
cual es importante considerar a
fin de que el administrador se
apoye en estos conocimientos
para descubrir qué es lo que
motiva o frustra a su personal
(p. 36)
Niveles de motivación.
López (s.f.) propone el
postulado:
"Sin motivación no puede haber
satisfacción. Las motivaciones
difieren de un individuo a otro,
evolucionan y pueden cambiar con
el transcurso de los años y de
las épocas. La satisfacción en
el trabajo pasa evidentemente
por la satisfacción con el
salario, pero eso no es todo: La
motivación de las personas tiene
una dinámica compleja. Las
condiciones de trabajo, el
entorno, el trato que recibe de
los superiores, el respeto y
reconocimiento de los directivos
por el trabajo de cada uno, la
calidad de vida en el trabajo,
el ambiente, etc., son factores
de satisfacción importantes y
por lo tanto motivadores para
que una persona dé lo mejor de
sí misma". (En red).
Las necesidades motivan la
conducta. En cada etapa de la
vida, y a medida que se
evoluciona y se alcanzan metas,
las necesidades pueden ir
cambiando, pero siempre
producirá en las personas el
impulso para generar nuevos
comportamientos y esfuerzos para
satisfacer esas necesidades.
López (s.f.) comenta lo
siguiente:
También menciona que los
factores que determinan un nivel
de motivación en el empleado
son: El trabajo en sí, la
responsabilidad, el progreso,
crecimiento, realización,
reconocimiento, posición,
relaciones interpersonales,
supervisión, colegas y
subordinados. Supervisión
técnica, políticas
administrativas, estabilidad en
el cargo, condiciones físicas,
salario y vida personal (En
red).
Por su parte Davis y Newstrom
(1999) señalan que existen
cuatro niveles de motivación:
- - "Motivación de logro.
Es el impulso que poseen
algunas personas de
perseguir y alcanzar metas.
- - Motivación afiliativa.
Es el impulso a relacionarse
socialmente con los demás.
- Motivación hacia la
competencia. Es el impuso a
ser bueno en algo, lo que
permite al individuo a
desempeñar un trabajo de
alta calidad
- Motivación por el poder.
Es el impulso de influir en
los demás y modificar
situaciones". (p. 129-130)
Actitudes
Definiciones
Se define de la siguiente forma:
"Actitud es la disposición de
una persona a comportarse de una
determinada manera según sus
características de personalidad.
La actitud laboral es la
tendencia individual en relación
con el trabajo condicionada por
un conjunto de factores innatos,
adquiridos, internos o externos
al trabajador. Pueden existir
actitudes laborales positivas o
negativas, así también causadas
por factores tanto laborales
como ajenos a la organización".
(En red).
Robbins (1999) define
actitudes como: "enunciados o
juicios de evaluación respecto a
los objetos, la gente o los
eventos y tienen tres
componentes: el cognoscitivo,
afectivo y del comportamiento"
(p. 140).
A su vez, Davis y Newstrom
(1999) señalan que las actitudes
son los sentimientos y supuestos
que determinan en gran medida la
percepción de los empleados
respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones
previstas y, en última instancia
su comportamiento (p. 275)
Martínez (2001) propone la
siguiente sugerencia:
"El método más simple de
descubrir y medir las actitudes
es levantar un "censo de
opiniones". Porque, si bien es
cierto que una actitud no es
exactamente una opinión, las
opiniones de un grupo o de un
individuo proporcionan claras
indicaciones sobre sus
actitudes. Si bien este tipo de
estudios se preocupa
principalmente por descubrir si
el estado general en la
organización es bueno o malo, es
también posible utilizar pruebas
de actitud para descubrir las
opiniones del personal sobre
aspectos especiales, tales como
cambios proyectados dentro de la
empresa. El control basado en el
temor y la disciplina
autoritaria no es ya posible ni
aconsejable, por razones bien
sabidas, y aún si lo fuese, es
ineficiente y revela falta de
respeto a la dignidad humana. La
única alternativa es la
autoridad legítima, que se basa
en la cooperación y requiere
conocer la opinión de los
demás". (En red)
Martínez (2001) menciona que
las encuestas de actitud tienen
al menos tres funciones útiles
en las organizaciones:
- Son un medio de
descubrir desde un principio
fuentes específicas de
irritación entre los
empleados.
- La mera posibilidad de
expresar opiniones y
resentimientos sirve de
válvula de escape; incluso
en las fábricas de ambiente
insatisfactorio se consigue
desahogar muchos
resentimientos.
- Las opiniones reveladas
por el estudio de actitudes
son útiles para planear la
organización y las
modificaciones, y para la
capacitación de los
supervisores. (En red).
Efectos de las actitudes
Davis y Newstrom (1999)
mencionan que uno de los efectos
negativos que pueden tener las
actitudes es la inadaptación
laboral. Esta se entiende como
el síndrome complejo que
comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la
merma de productividad. (p.
274).
El Instituto Nacional de
Higiene, Epidemiología y
Microbiología de Cuba, INHEMC,
(1996) comenta lo siguiente:
"La actividad laboral debe estar
llena de satisfacciones, ser lo
más variada y estimulante
posible, con un grado de
exigencias no tan alto que
ocasione estrés, ni muy bajo que
origine hastío, con estímulos de
todo tipo, participación en las
decisiones, cohesión del equipo
laboral, espíritu de superación,
etc. Cuando estos factores no
están presentes el trabajador
puede sentirse inadaptado. Son
muy diversos los factores que
intervienen en la
inadaptación laboral, entre
los que se han señalado los
siguientes:
- La inseguridad económica
de la labor que se realiza.
- La escasa significación
del colectivo laboral.
- Expectativas
insatisfechas relacionadas
con la posibilidad de
ascenso dentro del colectivo
de trabajo.
- La falta de un papel
definido y las muchas
alternativas existentes en
el trabajo.
- Los cambios de
tecnologías y las
condiciones del trabajo.
- El aislamiento de la
labor dentro de la
comunidad". (En red).
Otro efecto negativo en las
actitudes puede ser un nivel de
estrés arriba de lo establecido
dentro de un ambiente de
trabajo. Franco (2001) menciona
que el estrés es la palabra que
se utiliza para describir los
síntomas que se producen en el
organismo ante el aumento de las
presiones impuestas por el medio
externo o por la misma persona.
El estrés orientado a metas es
un valioso instrumento de
motivación que puede
convertirnos en grandes atletas
o empresarios. Pero también
puede sumirnos en la depresión y
llevarnos al suicidio. (En red).
Davis y Newstrom (1999)
mencionan que entre los efectos
positivos se podrían considerar
la productividad, un buen
ambiente de trabajo, la
satisfacción personal y grupal,
entre otros. (p. 374).
Satisfacción laboral
Definiciones
Márquez (2001.) menciona que la
satisfacción podría definirse
como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo,
dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Las actitudes
son determinadas conjuntamente
por las características actuales
del puesto como por las
percepciones que tiene el
trabajador de lo que "deberían
ser". (En red).
Davis y Newstrom (1999)
definen satisfacción laboral
como "el conjunto de
sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con
el cual los empleados consideran
su trabajo". (p.276)
Robbins (1999) a su vez
establece que la satisfacción en
el trabajo es la diferencia
entre la cantidad de recompensas
que los trabajadores reciben y
la cantidad que ellos creen que
deberían recibir (p.25).
Haciendo una aplicación en
México, Palafox (1995) comenta
que la miopía empresarial ha
llevado a un círculo vicioso la
relación satisfacción
productividad debido al descuido
en los factores de satisfacción
en el trabajo y a la
manipulación de los trabajadores
en cuanto a las compensaciones y
otros satisfactores (p. 42)
Márquez (2001) menciona que
además se puede establecer dos
tipos o niveles de análisis en
lo que a satisfacción laboral se
refiere:
"Satisfacción General
indicador promedio que puede
sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su
trabajo.
Satisfacción por facetas
grado mayor o menor de
satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo:
reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros
del trabajo, políticas de la
empresa" (En red).
Márquez (2001) menciona que:
"La insatisfacción produce una
baja en la eficiencia
organizacional, puede expresarse
además a través de las conductas
de expresión, lealtad,
negligencia, agresión o retiro.
La frustración que siente un
empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresión directa.
Finalmente podemos señalar que
las conductas generadas por la
insatisfacción laboral pueden
enmarcarse en dos ejes
principales: activo – pasivo,
destructivo – constructivo de
acuerdo a su orientación". (En
red).
Acerca de la satisfacción e
insatisfacción Palafox (1995)
hace el siguiente comentario:
"Para los empresarios es muy
claro que esperan de los
empleados máxima productividad
en sus trabajos o tareas. Pero
no tienen tanta claridad en lo
que el personal espera de su
empresa, esto es, máxima
satisfacción en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a
la desatención y manipulación de
la empresa con al conocida frase
‘como hacen que me pagan, hago
que trabajo’. Entonces se inicia
ese círculo de insatisfacción y
baja productividad; el personal
está mal remunerado y por lo
tanto se siente insatisfecho por
lo que se convierte en
improductivo y esto provoca a su
vez insatisfacción". (Palafox,
1995, p. 42)
Factores determinantes en la
satisfacción.
De acuerdo a los hallazgos,
investigaciones y conocimientos
acumulados (Márquez citando a
Robbins, 1998) considera que los
principales factores que
determinan la satisfacción
laboral son:
- Reto del trabajo
- Sistema de recompensas
justas
- Condiciones favorables
de trabajo
- Colegas que brinden
apoyo
- Compatibilidad entre
personalidad y puesto de
trabajo
Involucramiento
Flores (1997) menciona que entre
los avances más significativos
que ha tenido la administración
de personal en los últimos
tiempos, destaca el hecho de
considerar al trabajador como
colaborador y no como empleado;
asimismo, la concepción del
empleado como factor humano y no
como recurso humano (p. 7))
No obstante, Flores (1997)
también establece la
contraparte:
"Las descripciones colaborador y
factor humano no pueden quedarse
exclusivamente en una cuestión
filosófica, pues llevan
explícitos dos compromisos: el
creer firmemente en que el
trabajador no es un engrane más
de la maquinaria y de los
sistemas de la empresa sino que
tiene el potencial suficiente
para tomar decisiones y poder
participar en la organización
con base en sus propias
capacidades; y dos, existe una
necesidad de desarrollar ese
potencial del colaborador con
educación, formación,
especialización en la toma de
conciencia de su papel como
actor indispensable en el
fortalecimiento y crecimiento de
la compañía". (p. 7-8)
Por otro lado, Arciniega (2002)
comenta que durante años ha
prevalecido en la mente de
muchos directores y gerentes el
paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado
productivo (p. 21).
Davis y Newstrom (1999)
sostienen que algunos
administradores se aferran al
viejo mito de que la alta
satisfacción siempre desemboca
en alto desempeño de los
empleados, supuesto que sin
embargo es falso (p. 281).
Robbins (1999) señala que el
compromiso organizacional es una
de tres tipos de actitudes que
una persona tiene relacionadas
con su trabajo y lo define como
"un estado en el cual un
empleado se identifica con una
organización en particular y con
sus metas y desea mantenerse en
ella como uno de sus miembros"
(p. 142).
Para los estudiosos del
comportamiento humano en las
organizaciones, según Arciniega
(2002), la búsqueda de
indicadores que permitan
predecir con una probabilidad
satisfactoria el buen desempeño
laboral de un colaborador, es,
ha sido, y será, una de las
principales líneas de
investigación. Desde la
perspectiva empresarial, ésta
búsqueda se transforma en la
meta de todo director o gerente
de que sus colaboradores tengan
bien puesta la ‘camiseta’ y que
den todo por su empresa (p.21).
Para Arciniega (2002) El
término ‘ponerse la camiseta’
puede sonar un tanto coloquial,
pero la realidad es que en el
terreno de la psicología
organizacional, este estrecho
vínculo entre un colaborador y
su empresa ha sido materia de
profundo análisis desde mediado
de los años ochenta (p.21).
El compromiso organizacional o
lealtad de los empleados es
definido por Davis y Newstrom
(1999) como "el grado den el que
un empleado se identifica con la
organización y desea seguir
participando activamente en
ella" (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo
es definido por Davis y Newstrom
(1999) como "el grado en que los
empleados se sumergen en sus
labores, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el
trabajo como parte central de
sus existencias" (p. 279)
Los estudios básicamente se han
centrado en analizar cuáles son
las principales conductas que
derivan en cada uno de los
posibles vínculos que pueden
apegar a un empleado hacia su
empresa y por su puesto, qué
factores o variables influyen en
el desarrollo de estos vínculos
para poder lograr el
involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que
mantienen a un sujeto apegado a
una empresa en particular,
Arciniega (2002) los ha llamado
compromiso organizacional y a
diferencia de la satisfacción
laboral, el compromiso
organizacional sí ha podido
predecir con mayor certidumbre
el buen desempeño de un
colaborador (p.21)
El compromiso organizacional
se ha convertido en una de las
variables más estudiadas por el
comportamiento organizacional;
una de las razones de que esto
haya sucedido, es que varias
investigaciones es han podido
demostrar que el compromiso con
la organización suele ser un
mejor predictor de la rotación y
de la puntualidad, que la misma
satisfacción laboral; de hecho
Arciniega (2002) sostiene que
existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes
poseen altos niveles de
compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de
desempeño y productividad y
bajos índices de ausentismo. (p.
21).
Davis y Newstrom mencionan
que el grado de compromiso suele
reflejar el acuerdo del empleado
con la misión y las metas de la
empresa, su disposición a
empeñar su esfuerzo a favor del
cumplimiento de éstas y sus
intenciones de seguir trabajando
ahí (p.280).
Davis y Newstrom (1999)
sostienen que el compromiso es
habitualmente más fuerte entre
los empleados con más años de
servicio en una organización,
aquellos que han experimentado
éxito personal en la empresa y
quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos. (p.
297-298).
De acuerdo con Arciniega (2002)
existen tres caras, o en
términos más técnicos, tres
tipos de dimensiones, lo cual no
significa que existan tres
variables distintas, sino que en
realidad es una sola, pero en
con tres facetas. Las tres
dimensiones del compromiso
organizacional son:
- - Compromiso afectivo:
refleja el apego emocional,
la identificación e
implicación con la
organización; mientras que
el continuo se refiere al
reconocimiento de los costos
asociados con dejar la
organización y el normativo
revela los sentimientos de
obligación del colaborador
de pertenecer en la empresa.
- - Compromiso continuo
revela el apego de carácter
material que el colaborador
tiene con la empresa"
- - Compromiso normativo
"es igual al afectivo en
cuanto a su naturaleza
emocional y consiste en la
experimentación por parte
del colaborador de un fuerte
sentimiento de obligación de
pertenecer en la empresa
para la que actualmente
labora" (p. 22).
Surge la cuestión de cuál de
las tres dimensiones del
compromiso organizacional sería
más conveniente desarrollar en
los empleados de la empresa.
Arciniega (2002) recomienda
que todo colaborador experimente
las tres dimensiones, aunque
desde luego, con distinto
énfasis y al hacer una analogía
de las olimpíadas el grado
sería: Oro para el afectivo;
plata, para el normativo y
bronce, para el continuo; esto
porque en el compromiso afectivo
el colaborador manifiesta
actitudes tales como un marcado
orgullo de pertenencia hacia la
empresa y así se emociona al
decir que trabaja para la
empresa o habla mucho de ella en
reuniones con amigos y
familiares. (p. 22-23)
Empowerment
Davis y Newstrom (1999)
mencionan que en las
organizaciones existe una
sensación de carencia de que los
individuos no pueden desempeñar
exitosamente sus labores o hacer
contribuciones significativas.
Debido a lo anterior se ha
desarrollado una técnica para
eliminar esa sensación de
frustración ya que las
percepciones individuales de
bajos niveles de eficacia
personal pueden ser combatidas
delegando autoridad en los
empleados (p.244).
Para Davis y Newstrom (1999) el
empowerment es "un proceso que
ofrece mayor autonomía a los
empleados compartiendo con ellos
información relevante y dándoles
control sobre los factores que
influyen en su desempeño
laboral" (p.244-245).
De la misma manera, Molina
(1996) señala que "el término
empowerment significa habilitar,
conceder, permitir una
iniciativa a cierta persona para
actuar por sí misma y permitir
la iniciativa a otros" (p.
33-34)
Molina (1996) establece que
debido a la importancia de
otorgar poder a los empleados o
colaboradores:
"Se puede entender que el
empowerment es un sinónimo de
cultura de participación donde
se requiere del concurso de
todos para alcanzar objetivos de
calidad, donde las
organizaciones rompen esquemas y
paradigmas en cuanto a las
decisiones, estilos de
liderazgo, equilibrio en la
utilidad-beneficio dentro del
eje patrón-trabajador,
planeación de vida y carrera del
personal y sobre todo en los
procesos de comunicación e
integración de grupos humanos de
trabajo en torno a los valores y
la cultura organizacional". (p.
33-34)
Para Johnson (2002)
empowerment quiere decir
potenciación o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder
y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio
trabajo. (En red).
En inglés "empowerment" y sus
derivados se utilizan en
diversas acepciones y contextos,
pero en español la palabra se
encuentra en pugna con una serie
de expresiones que se aproximan
sin lograr la plenitud del
sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación"
y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como
"facultar" y "habilitar".
De acuerdo con Johnson (2002)
para que el empowerment resulte
una eficaz herramienta de
desarrollo organizacional se
deben considerar las siguientes
premisas, las cuales deben ser
promovidas por la dirección, en
cascada y en todos los niveles,
estas son:
- - "Responsabilidad por
áreas o rendimientos
designados.
- - Control sobre los
recursos, sistemas, métodos,
equipos.
- - Control sobre las
condiciones del trabajo.
- - Autoridad, dentro de
los límites definidos, para
actuar en nombre de la
empresa.
- - Nuevo esquema de
evolución por logros" (En
red).
Johnson (2002) también señala
las características de las
empresas que han experimentado
el empowerment:
- - "El puesto le
pertenece a cada persona.
- - La persona tiene la
responsabilidad, no el jefe
o el supervisor, u otro
departamento.
- - Los puestos generan
valor, debido a la persona
que esta en ellos.
- - La gente sabe donde
esta parada en cada momento.
- - La gente tiene el
poder sobre la forma en que
se hacen las cosas.
- - El puesto es parte de
lo que la persona es.
- - La persona tiene el
control sobre su trabajo"
(En red).
A su vez Johnson (2002)
menciona los resultados
positivos del empowerment en las
personas son:
- - Su trabajo es
significativo
- - Ellos pueden
desarrollar una diversidad
de asignaciones.
- - Su rendimiento puede
medirse.
- - Su trabajo significa
un reto y no una carga.
- - Tiene autoridad de
actuar en nombre de la
empresa.
- - Participación en la
toma de decisiones.
- - Se escucha lo que
dice.
- - Saben participar en
equipo.
- - Se reconocen sus
contribuciones.
- - Desarrollan sus
conocimientos y habilidades.
- - Tienen verdadero
apoyo. (En red).
Jonson (2002) hace mención de
una premisa que dice: "La gente
hace lo que usted espera que
haga". Lo cual es un arma de dos
filos. Si usted no espera nada
de ellos, evidentemente, la
gente no hará nada; pero si
usted espera todo, entonces hará
muchas cosas para que la gente
de los resultados esperados (En
red).
Los tres elementos para integrar
a la gente son:
- Las relaciones. Las cuales
deben ser efectivas y sólidas
- La disciplina. Debe existir un
orden y se deben definir los
roles.
- El compromiso. Congruente y
decidido en todos los niveles,
pero promovido por los lideres y
agentes de cambio.
Además el puesto debe dejar
determinar la responsabilidad
que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan
saber si sé esta cumpliendo con
lo que se espera de la gente en
cada puesto. Solo la posibilidad
de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.
Davis y Newstrom (1999)
señalan que por efecto del
empowerment los empleados se
sienten facultados para
enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el
control de los problemas que se
les presenten a través de:
- - "La obtención del
dominio de sus labores y
experiencia guiada
- - Un mayor control sobre
su desempeño laboral y
responsabilidad sobre su
trabajo
- - Ofrecimiento de
modelos exitosos, para
permitir que los empleados
observen a sus compañeros
que se desempeñan con
dominio pleno de sus
actividades.
- - Hacer uso de un
reforzamiento y persuasión,
a través de elogios, aliento
y retroalimentación verbal
diseñada para fortalecer la
seguridad de los empleados
en sí mismos.
- - Brindar apoyo
emocional, mediante la
reducción de tensión y
angustia gracias a una mejor
definición de funciones,
ayuda en las tareas y
atención honesta". (p. 245)
Estrés
Robbins (1999) define el estrés
o tensión como " una condición
dinámica en la cual un individuo
es confrontado con una
oportunidad, una restricción o
demanda relacionada con lo que
él o ella desea y para lo cual
el resultado se percibe como
incierto a la vez que
importante" (p. 653)
Para Ponce de León (1997) el
estrés es "una sensación anormal
de algunos órganos, aparatos o
sistemas de un individuo,
aparentemente sano, que por
exigir de ellos un rendimiento
superior a lo normalmente
aceptable, los empuja a un
riesgo próximo de enfermedad"
(p.40).
Davis y Newstrom (1999)
definen estrés como "el término
genérico que se aplica a las
presiones que la gente
experimenta en la vida" (p. 461)
A su vez, Domínguez (1999)
afirma que una gran mayoría de
las acciones que hacen funcionar
nuestra sociedad actual son
inherentemente estresantes. Los
márgenes de error aceptados en
su ejecución son cada vez más
reducidos a la par de niveles e
inmanejables de estrés (p. 40)
Ramos (1999) comenta que
grandes asesinos han aparecido a
lo largo de la historia de la
humanidad, tales como la peste y
la lepra en la Edad Media; la
sífilis en el Renacimiento y hoy
un nuevo asesino: el estrés.
Este nuevo ‘asesino’ es "un
grado de reacción del organismo
ante toda presión, ya sea
positiva o negativa, interna o
externa, real o imaginaria,
percibida como amenazante para
la conservación de la propia
homeostasis". (p. 42)
Para Ramos (1999)
prácticamente todo es
susceptible de provocar estrés:
un ascenso, un despido, una
preocupación financiera, la
presión del tiempo, la toma de
decisiones, las políticas
ambiguas, los objetivos muy
ambiciosos, la lucha por el
poder. (p.42)
Hoy por hoy, el gran desafío
que enfrentan las organizaciones
del siglo XX, es lograr un
equilibrio armónico entre la
productividad, la integración y
la moral de sus recursos
humanos.
Tipología
Ramos (1999) comenta sobre el
padre del concepto estrés, Hans
Selye, éste llamo eustres al
provocado por situaciones
positivas o motivantes y el
distress, el producido ante
situaciones negativas,
desgastantes y frustrantes. (p.
42).
Para Davis y Newstrom (1999)
y para Robbins (1999) No todo
estrés es negativo ya que
siempre se discute en un
contexto negativo, la tensión
también posee un valor positivo;
Ramos (1999) afirma que todo
depende del grado de reacción
del organismo. Tan nocivo es un
alto nivel de estrés,
hiperestrés, que constituye un
camino seguro a las enfermedades
psicosomáticas como infartos,
úlceras, gastritis, colitis,
diabetes, cáncer y probablemente
Sida; como un nivel bajo de
estrés hipoestrés, que mata los
anhelos y mantiene una actitud
de pasividad y de indolencia (p.
42)
Agentes de estrés
Para Davis y Newstrom (1999) un
agente de estrés "es la
condición que tienden a causar
el problema del estrés" (p.
466).
Robbins (1999) y Ramos (1999)
agrupan a los agentes del estrés
de la siguiente manera:
- Ambientales: Luz, ruido,
temperatura, vibración,
movimiento, contaminación.
De la misma manera las
incertidumbres políticas,
económicas y las
tecnológicas influyen en la
proyección elevada del
estrés.
- Individuales: la
sobrecarga del trabajo, el
conflicto de roles,
discrepancia entre
carrera-ocupación,
responsabilidad, los
problemas familiares, los
problemas económicos y la
misma personalidad del
individuo influyen para
disparar la carga emocional
del trabajador.
- Grupales: se refiere a
la falta de cohesión,
conflicto intergrupal o
intragrupal, incongruencia
de estatus, insatisfacción,
liderazgo inefectivo
- Organizacionales: clima
organizacional, tecnología,
estilos gerenciales, control
de sistemas, estructura
organizacional,
características del puesto,
nepotismo, compadrazgo y
favoritismo entre otros
- Sociales: Dinámica
familiar, estatus
socioeconómico. (p. 43).
Por su parte, Davis y
Newstrom (1999) clasifican los
agentes de estrés en
organizacionales y no laborales;
ambos son influenciados por las
diferencias individuales lo que
se traduce en estrés positivo o
negativo según sea el resultado
de estimular o demeritar el
esfuerzo de los trabajadores en
la empresa (p. 466)
Puede haber básicamente dos
efectos del estrés según Davis y
Newstrom (1999):
"El estrés puede ser benéfico o
dañino para el desempeño
laboral, dependiendo de su
nivel. Cuando no hay presión,
tampoco hay retos laborales y el
desempeño tiende a ser bajo. A
medida de que el estrés se
incrementa, el desempeño tiende
a elevar, debido a que éste
ayuda a una persona a ocupar sus
recursos para cubrir sus
requerimientos de trabajo. El
estrés constructivo es un sano
estímulo que alienta a los
empleados a responder a
desafíos. Finalmente la presión
alcanza un nivel que corresponde
aproximadamente a la capacidad
máxima de desempeño diario de
una persona. En este punto, el
estrés adicional no tiende a
producir nuevas mejoras. Por
último, si el estrés es
excesivo, se convierte en una
fuerza destructiva. Un empleado
bajo estas condiciones pierde la
capacidad de manejo del estrés y
se vuelve incapaz de tomar
decisiones y exhibirá una
conducta errática e inclusive,
de continuar bajo este esquema
de estrés, el empleado sufrirá
una descompensación, se
enfermará a punto de no poder
presentarse a trabajar, con las
consecuencias sobre su vida
laboral y personal". (p. 471)
Ramos (1999) presenta otros
impactos del estrés hacia el
individuo:
- "Emocionales: Ansiedad,
agresión, apatía,
aburrimiento, depresión,
fatiga, frustración,
culpabilidad, vergüenza,
irritabilidad, melancolía,
baja autoestima, amenaza,
tensión muscular,
nerviosismo, soledad.
- Fisiológicas: Alto nivel
de glucosa en la sangre,
incremento del ritmo
cardíaco, hipertensión,
sequedad, entumecimiento,
nudo en la garganta,
hiperventilación, trastornos
gastrointestinales,
trastorno del sistema
inmunológico. La
hiperventilación se define
como el tipo de respiración
rápida, excesiva y profunda
producto de la disminución
del dióxido de carbono en la
sangre
- Conductuales: Propensión
a sufrir accidentes,
drogadicción, alcoholismo,
desórdenes alimenticios,
tabaquismo, problemas del
lenguaje, risa incoherente,
tic, temblores, entre
otros". (p. 43)
Para prevenir y controlar el
estrés, Ramos (1999) propone una
estrategia la cual denomina
Sistema de Relajación Integral
el cual presenta los siguientes
postulados
- "Papel de la percepción:
La percepción, proceso por
medio del cual le damos un
significado particular a lo
que captamos, juega un papel
preponderante en el manejo
del estrés.
- Revisión de valores: Lo
primordial en toda conducta
humana son los valores.
- Redefinición de una
meta-vida: Redefinir cuál es
el propósito en la vida, la
misión en el mundo, permite
al ser humano canalizar el
100% de su potencial
creativo productivo hacia un
solo punto.
- El papel del sentido del
humor: una de las formas más
sanas y efectivas de
afrontarlo es por medio de
la versatilidad humorística
contagiosa del positivismo y
entusiasmo.
- Cambio integral
armónico: Un manejo
productivo del estrés en las
empresas deberá incluir tres
niveles indisolubles del ser
humano, el físico, el
psicológico y el espiritual;
prescindir de uno de ellos
será en detrimento del
bienestar humano. (p.44)
Robbins (1999) afirma que
desde el punto de vista de la
organización, es posible que a
la gerencia no le preocupe que
los empleado experimenten
niveles de bajo a moderado de
tensión; pero cuando esos grados
de tensión son elevados
requieren acción por parte de la
gerencia (p. 661)
Por lo tanto Robbins (1999)
propone el manejo de la tensión
a través de métodos individuales
y organizacionales.
- Métodos individuales: Un
empleado puede asumir la
responsabilidad personal de
reducir su nivel de tensión.
Las estrategias individuales
incluyen el ejercicio
físico, técnicas de anejo de
tiempo, aprendizaje de
técnicas de relajamiento y
la expansión de la red de
apoyo social. (p.661)
- Métodos
organizacionales: La
gerencia controla varios de
los factores que causan la
tensión, particularmente las
demandas de la tarea y el
papel de la estructura
organizacional. (p. 661-663)
Por su parte Ponce de León
(1997) recomienda las siguientes
actividades contra el estrés:
- - "Estimular la
creatividad buscando el
ángulo agradable a la labor
encomendada, para
contrarrestar el trabajo
rutinario y el riesgo de
caer en la tensión, hastío y
frustración
- -Dosificar el trabajo
diario separando las
actividades imperiosas de
las imperativas y trabajar
prioridades, iniciando por
las urgentes.
- - Procurar tener
responsabilidades propias
con el fin debitar roces y
rivalidad con los
compañeros.
- - Llevar trabajo a casa,
es tanto como acarrear el
estrés al domicilio...
- - ‘Desintoxicar’ el
cuerpo y la mente con varias
actividades, una vez
terminada la jornada
laboral, en días de asueto y
vacaciones.
- - Evitar el uso de
fármacos estimulantes que
exciten la corteza cerebral
en etapas de cansancio y
fatiga". (p.40)
Conflicto
Valdez (1998) comenta que desde
tiempos remotos los problemas,
los conflictos y la agresión
forman parte de la vida del
hombre; actualmente de la forma
en que esté capacitado para
resolverlos dependerá gran parte
de su éxito y su desarrollo (p.
44-46)
Valdez (1998) complementa el
comentario anterior mencionando
que en la actualidad el
conflicto es fácil y claramente
identificable en todos los
aspectos de la vida, ya que se
encuentra en medio de luchas
fraticidas, de diferencia de
clases e ideologías (p. 44-46)
Robbins (1999) define conflicto
como "un proceso que empieza
cuando una parte percibe que
otra parte ha afectado, o está
por afectar negativamente, algo
que le importa a la primera
parte". (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999)
definen conflicto como "toda
situación en la que dos o más
partes se sienten en oposición.
Es un proceso interpersonal que
surge de desacuerdos sobre las
metas por alcanzar o los métodos
por emplear para cumplir esas
metas" (p. 337)
Valdez (1998) señala que para
identificar claramente el papel
del conflicto en la vida y sobre
todo en el aspecto laboral, es
necesario conocer los
componentes y elementos que
facilitan su aparición, su
manejo y su resolución (p.44-46)
Robbins (1999) sostiene que los
conflictos pueden observarse
desde varios puntos de vista:
- El tradicional
- De las relaciones
humanas
- Interaccionista
El tradicional consiste en
suponer que todo conflicto es
malo. El conflicto era visto
negativamente y era utilizado
como sinónimo de términos de
violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su
connotación negativa (p. 434)
Valdez (1998) comenta al
respecto "los conflictos nacen
como una lucha entre opuestos,
ésta genera tensión que puede
llevar a los oponentes a tener
sentimientos de frustración que
puede expresarse finalmente con
una respuesta de agresión" (p.
44-46)
El conflicto puede ser un
detonante de agresión y
dividirse en diferentes tipos
que pueden derivar en conductas
positivas, en donde éste se
vuelve funcional, o negativas,
en la que la conducta es
disfuncional.
Para Robbins (1999) el conflicto
funcional es aquel que sustenta
las metas del grupo y mejora su
desempeño y el disfuncional es
el que obstaculiza el desempeño
del grupo (p. 436).
Sin embargo Robbins (1999)
señala que la visión de que todo
conflicto es malo ciertamente
ofrece un enfoque simple para
observar el comportamiento de la
gente que genera el conflicto.
Puesto que todo conflicto debe
evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atención
a sus causas y corregir esos
desperfectos a fin de mejorar el
desempeño del grupo y de la
organización. (p. 435).
Robbins (1999) Tiene dos
perspectivas acerca del
conflicto:
- De las relaciones
humanas: este punto de vista
sostenía que el conflicto es
una consecuencia natural en
todos los grupos y
organizaciones. Puesto que
el conflicto es inevitable,
la escuela de las relaciones
humanas apoyó la aceptación
del conflicto al mencionar
que no puede ser eliminado y
que podría beneficiar el
desempeño del grupo. El
enfoque de las relaciones
humanas dominó la teoría del
conflicto desde finales de
la década de los cuarenta
hasta mediados de la década
de los setenta.
- El punto de vista
interaccionista: Este
enfoque no sólo lo acepta,
sino que lo alienta. Todo
con base en jun grupo
armonioso, pacífico,
tranquilo y cooperativo está
inclinado a volverse
estático, apático y no
responsivo a las necesidades
del cambio e innovación, por
lo que los lideres, bajo el
enfoque interaccionista,
deben mantener un nivel
mínimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al
grupo viable, autocrítico y
creativo. (p.435- 436)
Proceso del conflicto
Para Munich y García (1997) Un
proceso es "un conjunto de pasos
o etapas necesarias para llevar
a cabo una actividad" (p. 29)
Robbins (1999) considera que el
proceso del conflicto consta de
cinco etapas: oposición o
incompatibilidad potencial,
cognición y personalización,
intenciones, comportamiento y
resultados (Robbins, 1999, p.
437)
- La primera etapa
consiste en la presencia de
condiciones generadoras del
conflicto, a las cuales se
clasifican en tres
categorías generales:
comunicación, estructura y
variables personales.
- La etapa de cognición y
personalización consiste en
el conocimiento de una o más
partes de la existencia de
condiciones que crean
oportunidades para que surja
un conflicto.
- En la etapa tres, es
cuando las intenciones
intervienen entre las
percepciones y las emociones
de la gente y en su
comportamiento abierto. Las
intenciones son decisiones
para actuar de una forma
dada en episodio de un
conflicto.
- La etapa cuatro, es
cuando los conflictos se
hacen visibles, ya que
incluyen declaraciones,
acciones, y reacciones
llevadas a cabo por las
partes en conflicto.
- La última etapa es la de
resultados; éstos pueden ser
funcionales o
disfuncionales. Los primeros
se refieren a consecuencia
constructivas, a la
estimulación de la
creatividad, la innovación,
alienta el interés del grupo
inclusive la curiosidad de
los miembros. Por su parte
los disfuncionales, son
consecuencias destructivas
para el grupo (Robbins,
1999, p.439-447).
- Efectos
- Valdez (1998) enumera
algunas consideraciones
sobre los conflictos:
- Un conflicto no resuelto
crece y se almacena,
generando presión interna
que se convierte en una
fuente potencial de
agresión.
- Al generar frustración,
deriva sentimientos hostiles
y destructivos en contra de
quien los provoca o percibe
como origen del mismo.
- El conflicto entre
grupos une internamente a
los que participan en él y
les ayuda a definir sus
fronteras.
- Como resultado de los
conflictos se forman
subgrupos y bloques
antagónicos.
- El conflicto interno en
ambientes laborales incita a
lo participantes a
expresarse y defender
posiciones.
- Los conflictos crecen,
produciendo cadenas entre
ellos. Los conflictos entre
grupos se institucionalizan
y en el caso de diferencias
de opiniones y credos se
genera tensión,
inflexibilidad e
intransigencia (p.45)
Davis y Newstrom (1999)
señalan que los conflictos
pueden tener básicamente dos
efectos: beneficios y
perjuicios; ya que si se evitara
todo conflicto con los
compañeros de trabajo es
probable que cada parte se viera
privada de información útil
sobre las preferencias y
opiniones de la otra. (p. 341)
Davis y Newstrom (1999)
mencionan los beneficios y
desventajas del conflicto:
- Las personas se ven
estimuladas a buscar mejores
métodos que conduzcan a
mejores resultados. Les da
energía para ser más
creativas y para
experimentar nuevas ideas.
- Otro beneficio es la
salida a la superficie de
problemas hasta entonces
ocultos, lo que permite
confrontarlos y resolverlos
- Por otra parte las
desventajas de los
conflictos son:
- Cuando es un conflicto
es prolongado, se vuelve muy
intenso y puede girar en
torno a asuntos personales.
A nivel interpersonal, la
cooperación y el trabajo en
equipo pueden deteriorarse.
Puede crecer la desconfianza
entre personas que deberían
coordinar sus esfuerzos. A
nivel individual, algunos
sujetos se sentirán
vencidos, mientras que otros
resentirán la identidad, lo
que incrementará los niveles
de tensión personal. (p.
341).
Estrategias de resolución
Valdez (1998) propone las
siguientes recomendaciones para
el manejo adecuado de los
conflictos:
- Es necesario enfrentar
los conflictos.
- Evitar convertir los
conflictos reales en
personales.
- Esforzarse siempre en
incrementar las relaciones
interpersonales positivas,
la lucha por el bienestar
personal de los demás y por
vencer las dificultades que
se presenten.
- Canalizar adecuadamente
la agresividad, evitando
tanto la represión de ella
como su exhibición
exagerada.
- Fomentar una actitud de
equilibrio donde las partes
perciban una ganancia
- Ser tolerante y a al vez
asertivo, tratando los
problemas con firmeza,
seguridad y solidez (p.45)
A su
vez Davis y Newstrom (1999)
presentan cuatro posibles
resultados de un conflicto: Para
un individuo A y un individuo B:
perder-perder; perder-ganar;
ganar –perder y ganar-ganar (p.
342)
Sánchez (1999) hace una
descripción adecuada de
estas estrategias:
- Bajo el esquema perder
–perder ambas partes
establecen menos de lo que
realmente quieren, porque
creen que es lo mejor que
pueden obtener. (p.9)
- El ganar- perder es una
estrategia comparada
tradicionalmente con los
juegos humanos. (p. 9)
- El ganar- ganar, lo que
significa el No perder; es
una estrategia que funciona
mejor, simplemente porque
ambas partes persiguen
soluciones que satisfagan
las necesidades de todos.
(p.9).
Davis y Newstrom (1999)
proponen estrategias de
resolución como sigue:
- Evitación: es un
distanciamiento físico o
mental del conflicto: esta
estrategia refleja escaso
interés en los resultados de
cualquiera de las partes y
suele desembocar en una
situación de perder- perder
- Suavizar es la
adaptación a los intereses
de la otra parte. Esta
estrategia hace énfasis en
los intereses de los demás,
a menudo en detrimento
propio, lo que deriva en un
resultado de perder-ganar.
- Forzamiento: es el uso
de tácticas de poder para
obtener beneficios. Esta
estrategia se apoya en la
agresividad y el predominio
para la consecución de metas
personales a expensas del
interés en la otra parte. El
resultado probable es una
situación de ganar –perder.
- Confrontación: es el
enfrentamiento directo del
conflicto en busca de una
solución mutuamente
satisfactoria. También
conocida como resolución del
problema o integración; esta
táctica busca optimizar el
cumplimiento de las metas de
ambas partes, lo que deriva
en un resultado ganar-
ganar. Cualquiera de estas
estrategias puede ser eficaz
para el propósito buscado de
beneficio o perjuicio (p.
343-344)
Por su parte, Robbins (1999)
contempla cinco intenciones del
manejo del conflicto:
competencia, colaboración
evasión, complacencia y
compromiso:
- La competencia se
refiere a que la persona
busca satisfacer sus propios
intereses, a pesar del
impacto en las demás partes
en conflicto.
- La colaboración es una
situación donde cada una de
las partes de un conflicto
desea satisfacer
completamente los interese
de todas las partes.
- Evasión es el deseo de
retirarse de o suprimir un
conflicto.
- Complacencia: Es la
voluntad de una parte en
conflicto de colocar los
intereses del oponente por
encima de los suyos.
- Compromiso es una
situación en la cual cada
parte en un conflicto está
dispuesto a renunciar al
algo. (p. 441-442).
La negociación como
estrategia de resolución de
conflicto merece un análisis
aparte.
Para Davis y Newstrom la
negociación es: "La búsqueda de
un punto medio o disposición de
renunciar a algo a cambio de
otra cosa. Esta estrategia
refleja un grado moderado de
interés en uno mismo y los
demás, sin resultado definido".
(p. 343)
Robbins (1999) la define como
"un proceso en el cual dos o más
partes intercambian bienes o
servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas". (p.
449)
A su vez, Robbins (1999) señala
que hay dos enfoques generales
de negociación: la distributiva
y la integrativa.
- La negociación
distributiva se refiere a la
búsqueda de dividir una
cantidad fija de recursos
con tal de tener una
situación de ganar-perder; o
sea, tiene la característica
distintiva de operar bajo
condiciones de suma cero. En
otras palabras, "cualquier
ganancia que obtenga a costa
de usted, es buena".
- Por otro lado, la
negociación integrativa se
refiere a la búsqueda de uno
o más arreglos que puedan
crear una solución ganar
–ganar. Un ejemplo claro de
este tipo de negociación es
el de ventas-crédito donde
se puede obtener algún bien
cambio de pagar un
sobreprecio. (p. 450)
Valores
Para Münch (1998) los valores
adquieren especial importancia,
pues son fruto de la evolución
del espíritu e intelecto del
hombre ya que a través destiempo
han permitido que el ser humano
desarrolle sus potencialidades
para ‘ser’ y no simplemente
existir, diferenciándose así de
los animales. Los valores "son
los principios o las pautas de
conducta que orientan la
actuación de los individuos
tanto en la sociedad como en el
trabajo" (p. 50)
Para Munich (1998) en la
actualidad, los valores
predominantes en la sociedad
occidental son, por una parte:
El conocimiento orientado hacia
la transformación práctica del
mundo, lo que se manifiesta en
avances científicos y
tecnológicos impresionantes y,
por otra, el bienestar económico
y material, que se traduce en la
producción y consumo de
infinidad de bienes materiales.
De esta manera los valores
espirituales o vitales se han
subordinado a valores
secundarios o utilitarios. Esta
crisis de valores ha originado
serios desequilibrios a nivel
mundial e individual. Esto no
significa que los valores
materiales deban desecharse,
sino que debe ser un simple
instrumento para el desarrollo
de los valores esenciales (p.
196-197)
Por su parte, Alvarado (1998)
señala que muchas veces las
personas se preguntan cuáles son
los motivos por los que las
decisiones que toman no resultan
como se esperaba. Este típico
problema de cualquier negocio se
debe fundamentalmente, a que
estas decisiones sólo resuelven
la mecánica del trabajo, la
cuestión operativa del negocio
cuando en realidad lo que se
requiere es plantear los cambios
en función a la misión del
negocio y no a una cuestión
personal del dueño o dirigente
(p. 13).
Alvarado (1998) comenta lo
siguiente:
Establecer o modificar cualquier
política o estrategia de una
empresa no es sólo tomar la
decisión y acatarla, sino que
debe estar respaldada tanto por
sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente común de cualquier
empresa piensa que para obtener
resultados que desea se debe
basar en: participación del
mercado al que está dirigido,
rentabilidad, liquidez. Por
consiguiente las mejoras que
introduce al negocio se realizan
a la modificación de
procedimientos, al cambio de
personal o reasignación de
funciones y al cambio de
estrategia de cualquier índole
(p. 13)
Alvarado (2002) considera que
los principios básicos en el
manejo de una empresa son:
- Valores hacia los
clientes: ser su socio de
negocio en vez de proveedor
y así mantener su confianza
y lealtad, a través de
brindarles siempre la mejor
solución posible, al precio
justo, con excelsa calidad y
en el menor tiempo de
respuesta.
- Valores hacia los
empleados: reconocer que son
el activo más importante de
la empresa y, por ello,
retribuirlos adecuadamente
de acuerdo con el mercado,
brindándoles un clima
laboral sano y estimulante
que les permita desarrollar
a plenitud sus habilidades
personales
- Hacia los proveedores:
establecer relaciones
equitativas y de largo
plazo, ver en ellos una
fuente permanente de bienes
y servicios, y no una
oportunidad única de
negocios, resolver las
eventuales diferencias por
medio del diálogo y buscar
siempre que todas y cada una
de las transacciones sean
sanas y rentables para ambas
partes.
- Hacia los competidores:
Servir de ejemplo que se ah
de seguir, buscan siempre la
integración del sector
empresarial, promoviendo
activamente una innovación
constante, políticas
comerciales correctas,
respeto por el mercado y
búsqueda permanente del
bienestar colectivo.
- Hacia el gobierno:
cumplir cabal y
oportunamente con las
obligaciones derivadas de la
actividad empresarial,
reconociendo en ellas, en
vez de una carga impositiva,
su contribución para crear
el país que todos aspiramos.
- Hacia la sociedad:
Aceptar que toda empresa
debe contemplar, además de
los objetivos propios de un
negocio, también una función
social y, por tanto,
contribuir al desarrollo de
una sociedad más justa y
equitativa, participando
activamente en programas de
apoyo a quienes más lo
necesitan (p. 15)
Olivares (1999) sostiene que
la piedra angular, necesaria
para construir una base sólida
que permita orientar a la
organización al nuevo milenio en
forma planeada, la constituye la
declaración de misión, visión y
valores (p. 47)
Olivares (1999) menciona que "La
misión y la visión requieren de
estar firmemente apoyadas por
valores, ya que éstos son la
base para formar la cultura de
trabajo, la cual a su vez
constituye la disciplina
esencial necesaria para guiar al
éxito en cualquier
organización". (p. 49)
Olivares (1999) enumera los
valores comunes de las empresas
de clase mundial:
- Enfoque al cliente
- Obsesión por la calidad
- Fomento de calidad de vida
- Mejora continua
- Trabajo en equipo
- Seguridad ante todo ética y
honradez
- Respeto por la dignidad humana
- Comunicación abierta
- Sentido de urgencia
- Fomento de la pericia de la
fuerza de trabajo
-Sensibilidad y adaptabilidad a
los cambios del entorno. (p.
49).
Cultura organizacional
La cultura es un concepto que
inicialmente es estudiado por la
antropología; bajo este contexto
cultura, para Münch (1998) es el
"conjunto de conocimientos,
creencias, leyes, moral,
costumbres, capacidades y
hábitos adquiridos por el
hombre, como miembro de la
sociedad" (p. 48)
La cultura de una sociedad
influye directamente en la
cultura de las organizaciones y
consecuentemente en la
productividad.
De hecho, se debe diferenciar
cultura organizacional desde el
punto de vista antropológico del
administrativo, García (1999)
establece dicha diferencia:
"La dimensión antropológica de
análisis del comportamiento de
los hombres de una corporación,
de sus causas y manifestaciones,
es decir, de la cultura como el
conjunto de valores, creencias y
formas de pensar que comparten
los miembros de la corporación,
genera un comportamiento
particular en los miembros de la
misma, y su cultura se
manifestará en forma diferente a
la de las demás corporaciones.
En esta dimensión, la cultura es
un plano de lectura de lo que
ocurre en una empresa, es
explicarse cuál es la cultura,
cómo ocurren las cosas y por
qué. Por sumarte, la dimensión
de la Administración, que
corresponde a la forma de
diseñar el proceso de dirección
y organización de la empresa,
tanto con su entorno como con su
propia organización interna, es
decir, de acuerdo con la cultura
que hayan desarrollado y
compartido, la forma de
dirigirse de organizarse en la
empresa, tanto interna como
externamente, será particular y
diferente ala de otra empresa".
(p. 15)
Para Münch (1998) La cultura
organizacional forma parte de un
macrosistema cultural que es la
sociedad, el país o la región en
el que está inmerso, el cual se
constituye por una serie de
valores que interactúan con los
valores de las organizaciones
(p.49).
Para Münch (1998) cultura
organizacional "es el conjunto
de sistemas formales e
informales que se practican en
una organización; en otras
palabras, es una forma de vida
de una organización" (p. 49-50)
Davis y Newstrom (1998) la
definen como "el conjunto de
supuestos, convicciones, valores
y normas que comparten los
miembros de una organización"
(p. 111)
Robbins (1999) señala que
cultura organizacional "se
refiere a un sistema de
significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una
organización de las otras" (p.
595)
Por su parte, García (1999)
señala que para comprender la
cultura de una empresa, por lo
menos hay que considerar tres
niveles que son: la cultura del
entorno en el que opera, la
cultura de la empresa tomada
como entidad y las subculturas
de la empresa (p. 14)
García (1999) analiza el
desarrollo de la cultura
organizacional desde cinco
enfoques diferentes:
- Un primer enfoque se
caracteriza por destacar que
la cultura organizacional es
lo que los integrantes del
grupo comparten; sus puntos
comunes, como los valores y
creencias a partir de los
cuales se genera una
particular forma de trabajo
colectivo.
- Un segundo enfoque
expone que la cultura genera
reglas y normas de acción.
- Un tercer enfoque posee
como punto en común señalar
a los fundadores y
directivos como generadores
y guías de la cultura, ya
que la comunican y
comparten, y de esta forma
cultivan con el tiempo sus
creencias, valores y formas
de pensar hacia los
integrantes de la
organización.
- El cuarto enfoque se
caracteriza por destacar que
la cultura influye de un
modo inconsciente en la
forma de comportarse del
grupo ante la sociedad.
- El último enfoque es
aquel en el que la cultura
ha sido referida como el
‘software’ de la empresa o
como el ‘logical’ que sirve
como patrón mental que
constituye y legitima las
actividades de la
organización (García, 1999,
p.15-16)
Tanto Münch (1998) como
García (1999) sostienen que la
cultura está compuesta pro una
serie de manifestaciones:
- Conceptuales o
simbólicas: La filosofía,
que refleja el ideal que se
pretende alcanzar; símbolos,
que son la disposición
física de la corporación.
- Manifestaciones
conductuales. El lenguaje:
está conformado por
palabras, expresiones,
modismos, giros y claves que
utilizan las personas para
comunicarse verbalmente y
que cada organización
desarrolla su manera
particular de comunicación.
- Manifestaciones
estructurales: Son aquellas
con las que de una manera
directa pretende asegurarse
el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
- Manifestaciones
materiales: Son todos los
recursos físicos que
desarrolla la organización,
con los cuales se apoya para
llevar a cabo sus diferentes
actividades y que los
conserva lo mejor posible.
p. 18-23)
Robbins (1999) señala la
manera por la cual se puede
interpretar la cultura de una
organización:
- Observación del amiente
físico. Se debe poner
atención a los signos, las
fotografías, estilo de
vestir, largo del cabello,
proporción entre las
oficinas y el mobiliario.
- Reunión con algún
directivo. Se debe fijar con
qué persona se reunió a la
hora de la entrevista,
estuvo solo o con otros
colegas del supervisor, en
qué grado las personas
diferentes de su supervisor
inmediato influyen en la
decisión de contratarlo.
- Descripción del estilo
de la gente con la que se
entrevistó. ¿Fue formal o
informal, casual?
- Reglas de la
organización
- Antecedentes de la
organización y sus
fundadores
- Método de integración de
los nuevos colaboradores
- Definición de éxito del
jefe de la oficina
- Forma de compensar a los
colaboradores
- En términos generales la
forma de trabaja en al
organización (p. 599)
Hernández (1994) considera
que pese al avance del
pensamiento administrativo en lo
general y en la administración
del factor humano en lo
particular, en la mayoría de las
empresas todavía prevalece la
doctrina de Frederick W. Taylor:
tratar al empleado como parte de
la maquinaria, "cero
creatividad", control excesivo y
una supervisión proteccionista
(p. 69-71)
Es necesario que exista un
proceso de cambio y
trasformación en las empresas;
un punto inicial para lograrlo
es identificar y medir el nivel
del clima organizacional que
impera en las organizaciones.
3.
Metodología
A
continuación se revisará la
metodología aplicada por los
investigadores para llevar a
cabo el presente estudio. Se
detallarán los elementos de tipo
de investigación, población y
muestra, muestreo, el
instrumento de investigación y
su
descripción y resultados
preliminares.
Tipo de investigación
La investigación será
descriptiva puesto que Hernández
et al (1998) la definen como la
que mide o evalúa diversos
aspectos, dimensiones o
componentes de los fenómenos a
investigar (p. 60)
Esta investigación pretende
describir y evaluar el clima
organizacional que prevalece
entre el personal académico a
nivel licenciatura de la
Universidad.
Definiciones operacionales
Para efectos de la presente
investigación se entenderá por
- Clima organizacional.
Calificación obtenida en el
instrumento de los elementos
que influyen en el desempeño
laboral de una organización.
Los elementos que lo
conforman son: Motivación,
satisfacción,
involucramiento, actitudes,
valores, cultura
organizacional, estrés y
conflicto.
- Personal académico:
Individuo que al tener un
grado mínimo de licenciatura
labora en actividades
docentes en la institución
educativa sometida a la
investigación. Persona que
imparte al menos una materia
de alguna de las carreras
que ofrece la institución.
Población y muestra
La población la conformará el
personal académico de la
universidad, inscrito en la
plantilla docente del semestre
febrero- junio del 2003. En este
caso 128 elementos.
La muestra se calculó con base
en la siguiente fórmula para
variables finitas y cualitativas
n = Z²Npq/ e² (N-1)+ Z²pq
Donde:
n es tamaño de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la población: 128
p es probabilidad de éxito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimación 5%
Sustitución de términos
96.12 ≈ 97 elementos
Diseño de investigación
Por su tiempo de recolección de
datos esta investigación será de
tipo transversal, la definición
de la misma la mencionan
Hernández et al (1998): "su
propósito es describir variables
y analizar su incidencia e
interrelación en un momento
dado". (p. 186)
Por su dimensión esta
investigación será de tipo no
experimental porque en opinión
de Hernández et al (1998): "se
centra en analizar cuál es el
nivel o estado de una o diversas
variables en un momento dado, o
bien en cuál es la relación
entre en un punto del tiempo"
(p. 186)
Diseño de instrumento
El instrumento que se aplicará
será una entrevista dirigida con
una combinación de diferentes
tipos de preguntas adaptadas de
las pruebas que aparecen en
libro "Comportamiento
organizacional" de Stephen
Robbins octava edición editorial
Prentice Hall, e incluye dos
conseguidas de la empresa
Quality Values y de una
universidad virtual:
www.univerxity.com.
Las respuestas a las preguntas
estarán basadas en la escala de
Likert, Hernández et al (2003)
la definen de la siguiente
forma: "en un conjunto de ítems
presentados en forma de
afirmaciones o juicios. Las
afirmaciones califican al objeto
de actitud que se está midiendo
y deben expresar una expresión
lógica" (p. 368).
El instrumento consta de 95
ítems divididos en ocho
secciones de acuerdo a los
elementos del clima
organizacional que fueron
descritos con anterioridad según
se describen a continuación:
Ocho ítems que miden la
motivación.
Catorce que miden la
satisfacción.
Ocho que miden el
involucramiento.
Diez miden actitudes en el
trabajo.
Dieciséis miden los valores.
Siete miden la cultura
organizacional.
Quince miden el conflicto y
Diecisiete miden el estrés.
Prueba piloto
Se llevó a cabo la prueba
piloto con la aplicación del
instrumento a seis personas con
características similares a los
sujetos de investigación y los
resultados que arrojó la prueba
Alpha de Crombach son los
siguientes: 0.8451.
Es conveniente señalar que en
la prueba piloto se aplicaron
cuestionarios con 99 preguntas y
que después del mismo, este
número se redujo a 95; ya que al
revisar el instrumento se
encontraron preguntas que no
correspondían a lo que se
pretendía medir, pues
contravenían el sentido del
resto de cuestionario.
Problemas o beneficios en la
aplicación
Al preguntarles a las personas
que participaron en la prueba
piloto, todas señalaron que el
instrumento es entendible y no
manifestaron mayor problema para
contestarlo, salvo algunas
preguntas que por su traducción
del inglés al castellano
cambiaban su sentido original,
las cuales fueron cambiadas para
poder aplicar si problemas el
instrumento.
4.
Discusión teórica de los
resultados
En este capítulo se llevará a
cabo un análisis de la relación
que puede existir entre el
fundamento teórico y los
resultados obtenidos en la
investigación.
Motivación
La motivación por medio de las
prestaciones otorgadas por la
universidad es buena sin embargo
los docentes no están motivados
por el pago que reciben por hora
de clase impartida. Con esto se
considera que el aspecto
económico sigue siendo
importante para incrementar o
impulsar la motivación del
personal de la institución.
Las promociones, ascensos, no
se consideran justas pero el
ambiente de trabajo que
encuentran los docentes en la
Universidad es bueno y no
perciben presión en el
desarrollo de sus labores.
Por lo tanto de acuerdo con
Moreno (2001) quien establece
que es posible distinguir
distintos tipos de motivación,
teniendo en cuenta cuáles son
los factores que en cada
circunstancia determinan
preponderantemente la conducta
del sujeto, los tipos de
motivación que se dan en la
Universidad son: La motivación
intrínseca que corresponde a la
satisfacción que siente el
sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser
realizada, en este caso el hecho
de impartir clases la cual se da
de manera apropiada; y la
motivación extrínseca que es lo
que mueve a la persona, es el
beneficio obtenido como
resultado de su desempeño, que
no se proporciona de manera
eficiente en la institución.
Satisfacción laboral
La satisfacción por realizar la
tarea, o sea impartir clases, es
buena, pero los docentes
perciben que su trabajo no es
debidamente valorado ni
retribuido y bajo la perspectiva
de Márquez (2001) quien menciona
que la satisfacción podría
definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud está
basada en las creencias y
valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las
características actuales del
puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo
que "deberían ser". (En red).
Bajo este mismo tenor Davis y
Newstrom (1999) definen
satisfacción laboral como "el
conjunto de sentimientos y
emociones favorables o
desfavorables con el cual los
empleados consideran su
trabajo". (p.276) y Robbins
(1999) a su vez establece que la
satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores
reciben y la cantidad que ellos
creen que deberían recibir
(p.25). La implicación teórica
anterior hace constar que existe
insatisfacción laboral en la
Universidad.
Involucramiento
Si se considera al
involucramiento como un proceso
de interacción de dos vías, en
este caso los docentes para con
la Universidad y viceversa se
puede mencionar que en el primer
caso si existe un grado de
involucramiento pero los
docentes no perciben que se les
tome en cuenta por la
institución, más que nada en la
toma de decisiones
El involucramiento en el
trabajo es definido por Davis y
Newstrom (1999) como "el grado
en que los empleados se sumergen
en sus labores, invierten tiempo
y energía en ellas y conciben el
trabajo como parte central de
sus existencias" (p. 279)
El presente estudio se han
centrado en analizar cuáles son
las principales conductas que
derivan en cada uno de los
posibles vínculos que pueden
apegar a un empleado hacia su
empresa y por supuesto, qué
factores o variables influyen en
el desarrollo de estos vínculos
para poder lograr el
involucramiento en el trabajo,
en este caso el involucramiento
para el docente es que éste sea
tomado en cuenta en las
decisiones y participe en ellas.
Davis y Newstrom mencionan
que el grado de compromiso suele
reflejar el acuerdo del empleado
con la misión y las metas de la
empresa, su disposición a
empeñar su esfuerzo a favor del
cumplimiento de éstas y sus
intenciones de seguir trabajando
ahí (p.280). Este estudio
concuerda con las afirmaciones
de ambos.
Actitudes
Tomada del glosario en línea
www.canalwork.com que la define
de la siguiente forma:
"Actitud es la disposición de
una persona a comportarse de una
determinada manera según sus
características de personalidad.
La actitud laboral es la
tendencia individual en relación
con el trabajo condicionada por
un conjunto de factores innatos,
adquiridos, internos o externos
al trabajador. Pueden existir
actitudes laborales positivas o
negativas, así también causadas
por factores tanto laborales
como ajenos a la organización".
(En red).
La actitud de los maestros
hacia la institución es mala no
así a la labor que desarrollan
dentro de la misma. Bajo este
enfoque se puede señalar que
existe una actitud negativa
hacia el centro de trabajo pero
positiva a la tarea.
En esta investigación se
concuerda con Davis y Newstrom
(1999) quienes señalan que las
actitudes son los sentimientos y
supuestos que determinan en gran
medida la percepción de los
empleados respecto de su
entorno, su compromiso con las
acciones previstas y, en última
instancia su comportamiento
Valores
Para Münch (1998) los valores
"son los principios o las pautas
de conducta que orientan la
actuación de los individuos
tanto en la sociedad como en el
trabajo" (p. 50)
En caso de los docentes de la
Universidad concuerdan con los
valores hedonistas,
comunitarios, religiosos, de
entretenimiento y familiares
inclusive con aquel que busca la
suntuosidad en la adquisición de
bienes materiales.
Cultura Organizacional
El personal docente desea que la
cultura organizacional de la
Universidad, esté definida con
base en el trabajo en equipo,
por la buena comunicación e
entre ellos y sus coordinadores
académicos y más que nada por el
sentir de no exista presión para
llevar a cabo las tareas
cotidianas. Esto concuerda con
Münch (1998) que define cultura
organizacional como "el conjunto
de sistemas formales e
informales que se practican en
una organización; en otras
palabras, es una forma de vida
de una organización" (p. 49-50);
a su vez con Davis y Newstrom
(1998) quienes la definen como
"el conjunto de supuestos,
convicciones, valores y normas
que comparten los miembros de
una organización" (p. 111) y
Robbins (1999) que señala que
cultura organizacional "se
refiere a un sistema de
significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una
organización de las otras" (p.
595)
Conflicto
Para el personal docente, la
resolución de los conflictos que
pudieran presentarse durante el
desarrollo de sus labores es de
significativa importancia y
estova de acuerdo con lo
señalado por Valdez (1998) quien
comenta que desde tiempos
remotos los problemas, los
conflictos y la agresión forman
parte de la vida del hombre;
actualmente de la forma en que
esté capacitado para resolverlos
dependerá gran parte de su éxito
y su desarrollo (p. 44-46)
El nivel de conflicto en la
Universidad es bajo y la
búsqueda de la solución al mismo
es importante por lo que no se
contempla a la misma como una
organización en la cual se
genere conflicto que pongan en
riesgo la permanencia del
personal docente en la empresa.
Estrés
Las funciones que se desempeñan
dentro de la universidad, en el
ámbito de la docencia no se
consideran generadoras de estrés
per se, esto es la impartición
de las clases y el cumplimiento
con la entrega de los avances
programáticos y calificaciones
ya que la mayoría de los
profesores no padecen de los
síntomas psicosomáticos
resultantes del estrés y
concuerda con Ponce de León
(1997) quien define estrés como
"una sensación anormal de
algunos órganos, aparatos o
sistemas de un individuo,
aparentemente sano, que por
exigir de ellos un rendimiento
superior a lo normalmente
aceptable, los empuja a un
riesgo próximo de enfermedad"
(p.40).
Y también hay concordancia
con Domínguez (1999) que afirma
que una gran mayoría de las
acciones que hacen funcionar
nuestra sociedad actual son
inherentemente estresantes, mas
no aplica para la mayoría de los
profesores de la Universidad.
5.
Conclusiones y recomendaciones
Después de haber realizado la
investigación de clima
organizacional en la Universidad
se llega a las siguientes
conclusiones:
En cuanto a la motivación: No
hay una motivación al personal
docente, ya que uno de los
primeros motivadores del
trabajador, no el único pero sí
uno de los más importantes, es
el económico no se está
presentando al nivel que los
docentes les gustaría que
hubiese en la organización.
Satisfacción. Como consecuencia
del elemento anterior, tampoco
la satisfacción laboral es
adecuada para los profesores, ya
que sus niveles no alcanzan a
considerarse aceptables para
ellos
Involucramiento: Aquí los
profesores se involucran con la
organización y cuando se les
pide su colaboración para el
mejoramiento de los procesos lo
realizan, sin embargo bajo la
percepción de los docentes, no
se les toma en cuanta al momento
de las decisiones que la alta
dirección lleva a cabo.
Actitudes: Existe una actitud
negativa hacia la alta dirección
de la Universidad, como
consecuencia de los puntos
anteriores, sin embargo los
profesores consideran que no hay
presión en el desarrollo de su
labor.
Valores: La escala de valores
está bien determinada y es
perceptible en los docentes.
Éstos consideran a todos los
valores por igual y buscan su
desarrollo por igual.
Cultura Organizacional: Busca
definirse por el trabajo en
equipo, por una buena
comunicación y por una estrecha
relación con los puestos
superiores de los profesores
Conflicto: El nivel de conflicto
en la Universidad no es elevado
y en cuanto surja se busca su
rápida resolución, a los
profesores no les gusta que
cuestiones de índole personal
afecten su desempeño laboral.
Estrés: El trabajo como docente
no es estresante. Así lo señalan
los profesores; es al contrario,
visto como un reto y una
oportunidad de desarrollo
personal y profesional
Con base a las conclusiones
anteriores se recomienda:
Tomar la presente investigación
como una muestra del sentir del
personal docente de la
universidad.
Más que considerar este análisis
como una crítica destructiva, el
clima laboral detectado en la
investigación debe percibirse
como una oportunidad real y
única para mejorar las
relaciones entre Universidad y
su elemento humano.
Que los valores predicados en la
filosofía sean una realidad en
la relación institución-
profesorado
Hacer extensible un estudio de
clima organizacional con el
personal administrativo y manual
de la propia institución; así
como en los niveles de
secundaria, preparatoria y
comercio.
Investigaciones posteriores
Se sugieren las siguientes
investigaciones derivadas del
presente estudio:
- Comparación de clima
organizacional de una
universidad privada y una
universidad pública
- Análisis y evaluación de
la rotación del personal
docente de las universidades
privadas de Mérida Yucatán
- Análisis de la
motivación de una
universidad privada bajo "la
teoría de las expectativas"
Determinación de estilo de
liderazgo ejercido en las aulas
de una universidad privada
6.
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En: Adminístrate Hoy 45
44-46
Autor:
Juan Francisco Balam Mena
Ricardo Velazquez Pompeyo
ricardovp[arroba]hotmail.com
