Clima Organizacional

Fin de la Página

Principal Arriba Búsqueda del Sitio Correo Enlaces
Calculadora de ISR 2009

 

Principal
Arriba
Ambiente Laboral
Medir Clima Laboral

Admón Competencias
Admón Cronología
Admón de la Calidad
Admón Organizaciónal
Admón Tributaria
Admón y Pol Publicas
Cuadro de Mando Integral
Creativos en Empresa
Empresa
Empresas Humanistas
Estrategia Empresarial
Expo Management
Intermanagers

 

Clima Organizacional

Índice[1]
1. Introducción
2. Marco Teórico
3. Metodología
4. Discusión teórica de los resultados
5. Conclusiones y recomendaciones
6. Referencias

1. Introducción

Antecedentes
Siguiendo el proceso evolutivo que ha tenido desde sus inicios en 1948, la Universidad investigada enfrenta en los inicios del siglo XXI su definición como universidad propiamente dicha en su composición y aspectos que la rodean en su entorno.
Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo social como organización es el clima organizacional. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc." (En red).
Al entrar la universidad a la nueva faceta arriba mencionada ha sido el reto principal de la dirección general: la nueva definición de su clima organizacional. El hecho de que la universidad tenga ya un plantel propio, mayor demanda estudiantil y mayor oferta educativa; además de requerimientos más exigentes por parte de la Secretaría de Educación, entre otros factores se necesita un clima organizacional propio y diferente del que tenía antes.

El personal docente de la universidad es el mayor en cuanto a cantidad y el que se considera clave en el funcionamiento de la misma. Dicha importancia radica en que los catedráticos son la imagen proyectada de la universidad al alumnado. En el profesorado recaen las funciones de enseñanza, asesoría e investigación; además del fortalecimiento del nivel académico de la universidad; ya que algunos tienen estudios de postgrado, y otros están en el proceso de la obtención de dicho grado.

En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características únicas, serán los siguientes, de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999):

  • Motivación
  • Satisfacción
  • Involucramiento
  • Actitudes
  • Valores
  • Cultura Organizacional
  • Estrés
  • Conflicto

Se consideran estos factores como necesarios para el estudio para así llevar a la Universidad investigada a ser líder en el mercado de las instituciones privadas de enseñanza superior en el estado.

Planteamiento del problema
Por lo anterior se establece el problema de investigación al plantearse la necesidad de conocer el clima organizacional del personal docente de la Universidad que influye en el nivel de rendimiento y bienestar laboral del mismo

Objetivos
General
Determinar el clima organizacional prevaleciente dentro la Universidad.
Objetivos específicos

  • Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional, tales como motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes valores cultura organizacional, estrés y conflicto del personal docente de la Universidad.
  • Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la Universidad.

Preguntas de investigación

  • ¿Cuál es el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional del personal docente de la Universidad?
  • ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la Universidad?
  • ¿Qué estrategias de cambio se recomiendan para el mejoramiento del nivel de satisfacción laboral detectado?

Justificación del tema

Este tema se escogió debido a la necesidad, como se había mencionado en los antecedentes, de una definición de clima organizacional propio de la Universidad objeto de estudio. Cada día es necesario que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a los directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno, bancos, y público en general como elementos externos.

Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del clima organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de captación de clientes.

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la institución objeto de estudio. Ante una nueva etapa en el desarrollo de la universidad, han surgido diversas necesidades tales como de una mejor calidad académica en el personal docente, una interacción más cercana con el alumnado, y una mayor calidad y eficiencia del personal administrativo y manual. Debido a la importancia del personal docente dentro del funcionamiento de la universidad, en esta investigación se verá la relación existente con las demás partes que configuran en ella, la percepción de éste, así como una propuesta para reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien tanto a los docentes como a la institución, y logrando de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.

Delimitación del estudio

En cuanto a tiempo: El estudio se realizará en el período semestral Febrero Junio del 2003, concretamente en Abril.

En cuanto a los sujetos de investigación: Será el personal docente de todas las carreras que ofrece la y que esté inscrito en la plantilla laboral del semestre mencionado.

Espacio: Los planteles que comprende la universidad.

2. Marco Teórico

La Universidad
La Universidad investigada es constituida en 1995 como respuesta a la necesidad de proveer a los estudiantes de todos los elementos que integran la formación universitaria, como son la difusión y la extensión de la cultura, de un modo pleno.

Filosofía.
La misión de la Universidad investigada es: "posibilitar el acceso a la educación superior a todo educando que la requiera, sin distinción alguna y sin más requisitos que sus méritos y cualidades propias. Impartir educación y formación con excelencia, calidad académica y amor a la humanidad".

La visión de la Universidad investigada se compone en: "propiciar la formación integral de profesionistas de la cultura del nuevo milenio, cuyo perfil implique desarrollo de mente, cuerpo y espíritu, como ejes claves del desarrollo humano, fundamentando en principios y valores universales que permitan a nuestros egresados enfrentar con éxito dichos requerimientos, todo dentro de un marco más humano".

Los valores promovidos por la Universidad investigada en todos los niveles; estudiantil, académico, administrativo, son: la justicia, el respeto, la responsabilidad, la libertad y la identidad, aplicando dichos valores en los siguientes principios:

  • Un espíritu emprendedor e innovador.
  • Vocación de líderes que guíen el desarrollo de su comunidad.
  • La honradez.
  • El respeto al ser humano y su derecho a la verdad.
  • La libertad y la seguridad.
  • El aprecio por la cultura regional, nacional e internacional.

Estructura orgánica.
La Universidad investigada tiene una estructura orgánica que se compone de la siguiente manera:

  • Un presidente del consejo de administración.
  • Un rector.
  • Un director general.
  • Cinco directores de área: Académica, de Recursos Humanos, Administrativa, de Investigación y de Sistemas.
  • Un contralor general.
  • Un secretario general.
  • Cuatro directores de plantel.
  • Siete coordinadores académicos.

Debajo de estos funcionarios se encuentra todo el personal docente, administrativo y de intendencia.

Oferta Académica.

  • La Universidad investigada ofrece desde la preparatoria universitaria en ambos turnos hasta el grado de Maestría. Las licenciaturas que ofrece son diez. Se ofrecen cuatro Maestrías y también se ofrecen siete diplomados universitarios.

Después de haber mostrado los orígenes y conformación del objeto de estudio, se procederá a conocer los factores que conforman el clima organizacional, este concepto es definido por Goncalves (1997) como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc."(En red).

Motivación
De acuerdo con Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" (p. 168) y necesidad de acuerdo al mismo Robbins (1999) es "algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos" (p.168)
Robbins (1999) comenta que mucha gente percibe a la motivación como una característica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como perezosos (p.168)

Importancia y tipología de la motivación.
En el artículo "motivación laboral" de la página galeon.com (s.f.) establece que la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. (En red).
En este mismo artículo se menciona que en el ejemplo del hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre se tenga, más directamente se encamina al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la motivación dirige para satisfacer la necesidad.

Moreno (2001) establece que es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a saber:
"La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él". (en red).

Montes (1998) enfatiza de manera similar que no se puede ignorar que el trabajo está en función de la personalidad y que ésta se proyecta en oficios y profesiones. En México, como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma de ser, una personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el administrador se apoye en estos conocimientos para descubrir qué es lo que motiva o frustra a su personal (p. 36)

Niveles de motivación.
López (s.f.) propone el postulado:
"Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero eso no es todo: La motivación de las personas tiene una dinámica compleja. Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de sí misma". (En red).
Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de la vida, y a medida que se evoluciona y se alcanzan metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirá en las personas el impulso para generar nuevos comportamientos y esfuerzos para satisfacer esas necesidades.

López (s.f.) comenta lo siguiente:
También menciona que los factores que determinan un nivel de motivación en el empleado son: El trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso, crecimiento, realización, reconocimiento, posición, relaciones interpersonales, supervisión, colegas y subordinados. Supervisión técnica, políticas administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones físicas, salario y vida personal (En red).

Por su parte Davis y Newstrom (1999) señalan que existen cuatro niveles de motivación:

  • - "Motivación de logro. Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas.
  • - Motivación afiliativa. Es el impulso a relacionarse socialmente con los demás.
  • Motivación hacia la competencia. Es el impuso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad
  • Motivación por el poder. Es el impulso de influir en los demás y modificar situaciones". (p. 129-130)

Actitudes
Definiciones
Se define de la siguiente forma:
"Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada manera según sus características de personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización". (En red).

Robbins (1999) define actitudes como: "enunciados o juicios de evaluación respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento" (p. 140).

A su vez, Davis y Newstrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento (p. 275)

Martínez (2001) propone la siguiente sugerencia:
"El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás". (En red)

Martínez (2001) menciona que las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones útiles en las organizaciones:

  • Son un medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritación entre los empleados.
  • La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en las fábricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos.
  • Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para planear la organización y las modificaciones, y para la capacitación de los supervisores. (En red).

Efectos de las actitudes

Davis y Newstrom (1999) mencionan que uno de los efectos negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. (p. 274).

El Instituto Nacional de Higiene, Epidemiología y Microbiología de Cuba, INHEMC, (1996) comenta lo siguiente:
"La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo más variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione estrés, ni muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo tipo, participación en las decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de superación, etc. Cuando estos factores no están presentes el trabajador puede sentirse inadaptado. Son muy diversos los factores que intervienen en la inadaptación laboral, entre los que se han señalado los siguientes:

  • La inseguridad económica de la labor que se realiza.
  • La escasa significación del colectivo laboral.
  • Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de ascenso dentro del colectivo de trabajo.
  • La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en el trabajo.
  • Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo.
  • El aislamiento de la labor dentro de la comunidad". (En red).

Otro efecto negativo en las actitudes puede ser un nivel de estrés arriba de lo establecido dentro de un ambiente de trabajo. Franco (2001) menciona que el estrés es la palabra que se utiliza para describir los síntomas que se producen en el organismo ante el aumento de las presiones impuestas por el medio externo o por la misma persona. El estrés orientado a metas es un valioso instrumento de motivación que puede convertirnos en grandes atletas o empresarios. Pero también puede sumirnos en la depresión y llevarnos al suicidio. (En red).

Davis y Newstrom (1999) mencionan que entre los efectos positivos se podrían considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal, entre otros. (p. 374).

Satisfacción laboral
Definiciones
Márquez (2001.) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". (En red).

Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". (p.276)

Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir (p.25).

Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) comenta que la miopía empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción productividad debido al descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores (p. 42)

Márquez (2001) menciona que además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:

"Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa" (En red).

Márquez (2001) menciona que:
"La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación". (En red).

Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente comentario:
"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con al conocida frase ‘como hacen que me pagan, hago que trabajo’. Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción". (Palafox, 1995, p. 42)

Factores determinantes en la satisfacción.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez citando a Robbins, 1998) considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

  • Reto del trabajo
  • Sistema de recompensas justas
  • Condiciones favorables de trabajo
  • Colegas que brinden apoyo
  • Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

Involucramiento
Flores (1997) menciona que entre los avances más significativos que ha tenido la administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepción del empleado como factor humano y no como recurso humano (p. 7))

No obstante, Flores (1997) también establece la contraparte:
"Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación, formación, especialización en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compañía". (p. 7-8)
Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo (p. 21).
Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados, supuesto que sin embargo es falso (p. 281).
Robbins (1999) señala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como "un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros" (p. 142).

Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según Arciniega (2002), la búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la ‘camiseta’ y que den todo por su empresa (p.21).

Para Arciniega (2002) El término ‘ponerse la camiseta’ puede sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde mediado de los años ochenta (p.21).
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y Newstrom (1999) como "el grado den el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella" (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como "el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias" (p. 279)
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por su puesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega (2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral, el compromiso organizacional sí ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador (p.21)

El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones es han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo. (p. 21).

Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280).

Davis y Newstrom (1999) sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte entre los empleados con más años de servicio en una organización, aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos. (p. 297-298).
De acuerdo con Arciniega (2002) existen tres caras, o en términos más técnicos, tres tipos de dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero en con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

  • - Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la organización; mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de pertenecer en la empresa.
  • - Compromiso continuo revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa"
  • - Compromiso normativo "es igual al afectivo en cuanto a su naturaleza emocional y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de pertenecer en la empresa para la que actualmente labora" (p. 22).

Surge la cuestión de cuál de las tres dimensiones del compromiso organizacional sería más conveniente desarrollar en los empleados de la empresa.

Arciniega (2002) recomienda que todo colaborador experimente las tres dimensiones, aunque desde luego, con distinto énfasis y al hacer una analogía de las olimpíadas el grado sería: Oro para el afectivo; plata, para el normativo y bronce, para el continuo; esto porque en el compromiso afectivo el colaborador manifiesta actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa y así se emociona al decir que trabaja para la empresa o habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares. (p. 22-23)

Empowerment
Davis y Newstrom (1999) mencionan que en las organizaciones existe una sensación de carencia de que los individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una técnica para eliminar esa sensación de frustración ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p.244).
Para Davis y Newstrom (1999) el empowerment es "un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral" (p.244-245).
De la misma manera, Molina (1996) señala que "el término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa a otros" (p. 33-34)
Molina (1996) establece que debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores:
"Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de cultura de participación donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador, planeación de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional". (p. 33-34)

Para Johnson (2002) empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. (En red).
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
De acuerdo con Johnson (2002) para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

  • - "Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
  • - Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
  • - Control sobre las condiciones del trabajo.
  • - Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la empresa.
  • - Nuevo esquema de evolución por logros" (En red).

Johnson (2002) también señala las características de las empresas que han experimentado el empowerment:

  • - "El puesto le pertenece a cada persona.
  • - La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
  • - Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
  • - La gente sabe donde esta parada en cada momento.
  • - La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
  • - El puesto es parte de lo que la persona es.
  • - La persona tiene el control sobre su trabajo" (En red).

A su vez Johnson (2002) menciona los resultados positivos del empowerment en las personas son:

  • - Su trabajo es significativo
  • - Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
  • - Su rendimiento puede medirse.
  • - Su trabajo significa un reto y no una carga.
  • - Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
  • - Participación en la toma de decisiones.
  • - Se escucha lo que dice.
  • - Saben participar en equipo.
  • - Se reconocen sus contribuciones.
  • - Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
  • - Tienen verdadero apoyo. (En red).

Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice: "La gente hace lo que usted espera que haga". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (En red).
Los tres elementos para integrar a la gente son:
- Las relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
- La disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
- El compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Davis y Newstrom (1999) señalan que por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten a través de:

  • - "La obtención del dominio de sus labores y experiencia guiada
  • - Un mayor control sobre su desempeño laboral y responsabilidad sobre su trabajo
  • - Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus compañeros que se desempeñan con dominio pleno de sus actividades.
  • - Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos.
  • - Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta". (p. 245)

Estrés
Robbins (1999) define el estrés o tensión como " una condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante" (p. 653)

Para Ponce de León (1997) el estrés es "una sensación anormal de algunos órganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo próximo de enfermedad" (p.40).

Davis y Newstrom (1999) definen estrés como "el término genérico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida" (p. 461)

A su vez, Domínguez (1999) afirma que una gran mayoría de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes. Los márgenes de error aceptados en su ejecución son cada vez más reducidos a la par de niveles e inmanejables de estrés (p. 40)

Ramos (1999) comenta que grandes asesinos han aparecido a lo largo de la historia de la humanidad, tales como la peste y la lepra en la Edad Media; la sífilis en el Renacimiento y hoy un nuevo asesino: el estrés. Este nuevo ‘asesino’ es "un grado de reacción del organismo ante toda presión, ya sea positiva o negativa, interna o externa, real o imaginaria, percibida como amenazante para la conservación de la propia homeostasis". (p. 42)

Para Ramos (1999) prácticamente todo es susceptible de provocar estrés: un ascenso, un despido, una preocupación financiera, la presión del tiempo, la toma de decisiones, las políticas ambiguas, los objetivos muy ambiciosos, la lucha por el poder. (p.42)

Hoy por hoy, el gran desafío que enfrentan las organizaciones del siglo XX, es lograr un equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de sus recursos humanos.

Tipología
Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto estrés, Hans Selye, éste llamo eustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distress, el producido ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes. (p. 42).

Para Davis y Newstrom (1999) y para Robbins (1999) No todo estrés es negativo ya que siempre se discute en un contexto negativo, la tensión también posee un valor positivo; Ramos (1999) afirma que todo depende del grado de reacción del organismo. Tan nocivo es un alto nivel de estrés, hiperestrés, que constituye un camino seguro a las enfermedades psicosomáticas como infartos, úlceras, gastritis, colitis, diabetes, cáncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de estrés hipoestrés, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de indolencia (p. 42)

Agentes de estrés
Para Davis y Newstrom (1999) un agente de estrés "es la condición que tienden a causar el problema del estrés" (p. 466).
Robbins (1999) y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente manera:

  • Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento, contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas influyen en la proyección elevada del estrés.
  • Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga emocional del trabajador.
  • Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo
  • Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros
  • Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico. (p. 43).

Por su parte, Davis y Newstrom (1999) clasifican los agentes de estrés en organizacionales y no laborales; ambos son influenciados por las diferencias individuales lo que se traduce en estrés positivo o negativo según sea el resultado de estimular o demeritar el esfuerzo de los trabajadores en la empresa (p. 466)

Puede haber básicamente dos efectos del estrés según Davis y Newstrom (1999):
"El estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el estrés se incrementa, el desempeño tiende a elevar, debido a que éste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estímulo que alienta a los empleados a responder a desafíos. Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad máxima de desempeño diario de una persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a producir nuevas mejoras. Por último, si el estrés es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá una conducta errática e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufrirá una descompensación, se enfermará a punto de no poder presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal". (p. 471)

Ramos (1999) presenta otros impactos del estrés hacia el individuo:

  • "Emocionales: Ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración, culpabilidad, vergüenza, irritabilidad, melancolía, baja autoestima, amenaza, tensión muscular, nerviosismo, soledad.
  • Fisiológicas: Alto nivel de glucosa en la sangre, incremento del ritmo cardíaco, hipertensión, sequedad, entumecimiento, nudo en la garganta, hiperventilación, trastornos gastrointestinales, trastorno del sistema inmunológico. La hiperventilación se define como el tipo de respiración rápida, excesiva y profunda producto de la disminución del dióxido de carbono en la sangre
  • Conductuales: Propensión a sufrir accidentes, drogadicción, alcoholismo, desórdenes alimenticios, tabaquismo, problemas del lenguaje, risa incoherente, tic, temblores, entre otros". (p. 43)

Para prevenir y controlar el estrés, Ramos (1999) propone una estrategia la cual denomina Sistema de Relajación Integral el cual presenta los siguientes postulados

  • "Papel de la percepción: La percepción, proceso por medio del cual le damos un significado particular a lo que captamos, juega un papel preponderante en el manejo del estrés.
  • Revisión de valores: Lo primordial en toda conducta humana son los valores.
  • Redefinición de una meta-vida: Redefinir cuál es el propósito en la vida, la misión en el mundo, permite al ser humano canalizar el 100% de su potencial creativo productivo hacia un solo punto.
  • El papel del sentido del humor: una de las formas más sanas y efectivas de afrontarlo es por medio de la versatilidad humorística contagiosa del positivismo y entusiasmo.
  • Cambio integral armónico: Un manejo productivo del estrés en las empresas deberá incluir tres niveles indisolubles del ser humano, el físico, el psicológico y el espiritual; prescindir de uno de ellos será en detrimento del bienestar humano. (p.44)

Robbins (1999) afirma que desde el punto de vista de la organización, es posible que a la gerencia no le preocupe que los empleado experimenten niveles de bajo a moderado de tensión; pero cuando esos grados de tensión son elevados requieren acción por parte de la gerencia (p. 661)

Por lo tanto Robbins (1999) propone el manejo de la tensión a través de métodos individuales y organizacionales.

  • Métodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de tensión. Las estrategias individuales incluyen el ejercicio físico, técnicas de anejo de tiempo, aprendizaje de técnicas de relajamiento y la expansión de la red de apoyo social. (p.661)
  • Métodos organizacionales: La gerencia controla varios de los factores que causan la tensión, particularmente las demandas de la tarea y el papel de la estructura organizacional. (p. 661-663)

Por su parte Ponce de León (1997) recomienda las siguientes actividades contra el estrés:

  • - "Estimular la creatividad buscando el ángulo agradable a la labor encomendada, para contrarrestar el trabajo rutinario y el riesgo de caer en la tensión, hastío y frustración
  • -Dosificar el trabajo diario separando las actividades imperiosas de las imperativas y trabajar prioridades, iniciando por las urgentes.
  • - Procurar tener responsabilidades propias con el fin debitar roces y rivalidad con los compañeros.
  • - Llevar trabajo a casa, es tanto como acarrear el estrés al domicilio...
  • - ‘Desintoxicar’ el cuerpo y la mente con varias actividades, una vez terminada la jornada laboral, en días de asueto y vacaciones.
  • - Evitar el uso de fármacos estimulantes que exciten la corteza cerebral en etapas de cansancio y fatiga". (p.40)

Conflicto
Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)
Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías (p. 44-46)
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337)
Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que facilitan su aparición, su manejo y su resolución (p.44-46)
Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

  • El tradicional
  • De las relaciones humanas
  • Interaccionista

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa (p. 434)
Valdez (1998) comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, ésta genera tensión que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustración que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresión" (p. 44-46)
El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional.
Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo (p. 436).
Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. (p. 435).

Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

  • De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.
  • El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en jun grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. (p.435- 436)

Proceso del conflicto
Para Munich y García (1997) Un proceso es "un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad" (p. 29)
Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)

  • La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
  • La etapa de cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto.
  • En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.
  • La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
  • La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulación de la creatividad, la innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999, p.439-447).
  • Efectos
  • Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos:
  • Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presión interna que se convierte en una fuente potencial de agresión.
  • Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo.
  • El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en él y les ayuda a definir sus fronteras.
  • Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagónicos.
  • El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a expresarse y defender posiciones.
  • Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensión, inflexibilidad e intransigencia (p.45)

Davis y Newstrom (1999) señalan que los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo es probable que cada parte se viera privada de información útil sobre las preferencias y opiniones de la otra. (p. 341)

Davis y Newstrom (1999) mencionan los beneficios y desventajas del conflicto:

  • Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energía para ser más creativas y para experimentar nuevas ideas.
  • Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos
  • Por otra parte las desventajas de los conflictos son:
  • Cuando es un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberían coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentirán vencidos, mientras que otros resentirán la identidad, lo que incrementará los niveles de tensión personal. (p. 341).

Estrategias de resolución
Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el manejo adecuado de los conflictos:

  • Es necesario enfrentar los conflictos.
  • Evitar convertir los conflictos reales en personales.
  • Esforzarse siempre en incrementar las relaciones interpersonales positivas, la lucha por el bienestar personal de los demás y por vencer las dificultades que se presenten.
  • Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la represión de ella como su exhibición exagerada.
  • Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban una ganancia
  • Ser tolerante y a al vez asertivo, tratando los problemas con firmeza, seguridad y solidez (p.45)

A su vez Davis y Newstrom (1999) presentan cuatro posibles resultados de un conflicto: Para un individuo A y un individuo B: perder-perder; perder-ganar; ganar –perder y ganar-ganar (p. 342)
Sánchez (1999) hace una descripción adecuada de estas estrategias:

  • Bajo el esquema perder –perder ambas partes establecen menos de lo que realmente quieren, porque creen que es lo mejor que pueden obtener. (p.9)
  • El ganar- perder es una estrategia comparada tradicionalmente con los juegos humanos. (p. 9)
  • El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de todos. (p.9).

Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de resolución como sigue:

  • Evitación: es un distanciamiento físico o mental del conflicto: esta estrategia refleja escaso interés en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situación de perder- perder
  • Suavizar es la adaptación a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace énfasis en los intereses de los demás, a menudo en detrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-ganar.
  • Forzamiento: es el uso de tácticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecución de metas personales a expensas del interés en la otra parte. El resultado probable es una situación de ganar –perder.
  • Confrontación: es el enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. También conocida como resolución del problema o integración; esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar- ganar. Cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz para el propósito buscado de beneficio o perjuicio (p. 343-344)

Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia, colaboración evasión, complacencia y compromiso:

  • La competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las demás partes en conflicto.
  • La colaboración es una situación donde cada una de las partes de un conflicto desea satisfacer completamente los interese de todas las partes.
  • Evasión es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto.
  • Complacencia: Es la voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos.
  • Compromiso es una situación en la cual cada parte en un conflicto está dispuesto a renunciar al algo. (p. 441-442).

La negociación como estrategia de resolución de conflicto merece un análisis aparte.
Para Davis y Newstrom la negociación es: "La búsqueda de un punto medio o disposición de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de interés en uno mismo y los demás, sin resultado definido". (p. 343)
Robbins (1999) la define como "un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas". (p. 449)
A su vez, Robbins (1999) señala que hay dos enfoques generales de negociación: la distributiva y la integrativa.

  • La negociación distributiva se refiere a la búsqueda de dividir una cantidad fija de recursos con tal de tener una situación de ganar-perder; o sea, tiene la característica distintiva de operar bajo condiciones de suma cero. En otras palabras, "cualquier ganancia que obtenga a costa de usted, es buena".
  • Por otro lado, la negociación integrativa se refiere a la búsqueda de uno o más arreglos que puedan crear una solución ganar –ganar. Un ejemplo claro de este tipo de negociación es el de ventas-crédito donde se puede obtener algún bien cambio de pagar un sobreprecio. (p. 450)

Valores
Para Münch (1998) los valores adquieren especial importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto del hombre ya que a través destiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para ‘ser’ y no simplemente existir, diferenciándose así de los animales. Los valores "son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo" (p. 50)

Para Munich (1998) en la actualidad, los valores predominantes en la sociedad occidental son, por una parte:
El conocimiento orientado hacia la transformación práctica del mundo, lo que se manifiesta en avances científicos y tecnológicos impresionantes y, por otra, el bienestar económico y material, que se traduce en la producción y consumo de infinidad de bienes materiales. De esta manera los valores espirituales o vitales se han subordinado a valores secundarios o utilitarios. Esta crisis de valores ha originado serios desequilibrios a nivel mundial e individual. Esto no significa que los valores materiales deban desecharse, sino que debe ser un simple instrumento para el desarrollo de los valores esenciales (p. 196-197)

Por su parte, Alvarado (1998) señala que muchas veces las personas se preguntan cuáles son los motivos por los que las decisiones que toman no resultan como se esperaba. Este típico problema de cualquier negocio se debe fundamentalmente, a que estas decisiones sólo resuelven la mecánica del trabajo, la cuestión operativa del negocio cuando en realidad lo que se requiere es plantear los cambios en función a la misión del negocio y no a una cuestión personal del dueño o dirigente (p. 13).

Alvarado (1998) comenta lo siguiente:
Establecer o modificar cualquier política o estrategia de una empresa no es sólo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.
El dirigente común de cualquier empresa piensa que para obtener resultados que desea se debe basar en: participación del mercado al que está dirigido, rentabilidad, liquidez. Por consiguiente las mejoras que introduce al negocio se realizan a la modificación de procedimientos, al cambio de personal o reasignación de funciones y al cambio de estrategia de cualquier índole (p. 13)
Alvarado (2002) considera que los principios básicos en el manejo de una empresa son:

  • Valores hacia los clientes: ser su socio de negocio en vez de proveedor y así mantener su confianza y lealtad, a través de brindarles siempre la mejor solución posible, al precio justo, con excelsa calidad y en el menor tiempo de respuesta.
  • Valores hacia los empleados: reconocer que son el activo más importante de la empresa y, por ello, retribuirlos adecuadamente de acuerdo con el mercado, brindándoles un clima laboral sano y estimulante que les permita desarrollar a plenitud sus habilidades personales
  • Hacia los proveedores: establecer relaciones equitativas y de largo plazo, ver en ellos una fuente permanente de bienes y servicios, y no una oportunidad única de negocios, resolver las eventuales diferencias por medio del diálogo y buscar siempre que todas y cada una de las transacciones sean sanas y rentables para ambas partes.
  • Hacia los competidores: Servir de ejemplo que se ah de seguir, buscan siempre la integración del sector empresarial, promoviendo activamente una innovación constante, políticas comerciales correctas, respeto por el mercado y búsqueda permanente del bienestar colectivo.
  • Hacia el gobierno: cumplir cabal y oportunamente con las obligaciones derivadas de la actividad empresarial, reconociendo en ellas, en vez de una carga impositiva, su contribución para crear el país que todos aspiramos.
  • Hacia la sociedad: Aceptar que toda empresa debe contemplar, además de los objetivos propios de un negocio, también una función social y, por tanto, contribuir al desarrollo de una sociedad más justa y equitativa, participando activamente en programas de apoyo a quienes más lo necesitan (p. 15)

Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir una base sólida que permita orientar a la organización al nuevo milenio en forma planeada, la constituye la declaración de misión, visión y valores (p. 47)
Olivares (1999) menciona que "La misión y la visión requieren de estar firmemente apoyadas por valores, ya que éstos son la base para formar la cultura de trabajo, la cual a su vez constituye la disciplina esencial necesaria para guiar al éxito en cualquier organización". (p. 49)
Olivares (1999) enumera los valores comunes de las empresas de clase mundial:
- Enfoque al cliente
- Obsesión por la calidad
- Fomento de calidad de vida
- Mejora continua
- Trabajo en equipo
- Seguridad ante todo ética y honradez
- Respeto por la dignidad humana
- Comunicación abierta
- Sentido de urgencia
- Fomento de la pericia de la fuerza de trabajo
-Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. (p. 49).

Cultura organizacional
La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto cultura, para Münch (1998) es el "conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad" (p. 48)
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad.
De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista antropológico del administrativo, García (1999) establece dicha diferencia:
"La dimensión antropológica de análisis del comportamiento de los hombres de una corporación, de sus causas y manifestaciones, es decir, de la cultura como el conjunto de valores, creencias y formas de pensar que comparten los miembros de la corporación, genera un comportamiento particular en los miembros de la misma, y su cultura se manifestará en forma diferente a la de las demás corporaciones. En esta dimensión, la cultura es un plano de lectura de lo que ocurre en una empresa, es explicarse cuál es la cultura, cómo ocurren las cosas y por qué. Por sumarte, la dimensión de la Administración, que corresponde a la forma de diseñar el proceso de dirección y organización de la empresa, tanto con su entorno como con su propia organización interna, es decir, de acuerdo con la cultura que hayan desarrollado y compartido, la forma de dirigirse de organizarse en la empresa, tanto interna como externamente, será particular y diferente ala de otra empresa". (p. 15)

Para Münch (1998) La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el país o la región en el que está inmerso, el cual se constituye por una serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones (p.49).
Para Münch (1998) cultura organizacional "es el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida de una organización" (p. 49-50)
Davis y Newstrom (1998) la definen como "el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización" (p. 111)
Robbins (1999) señala que cultura organizacional "se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras" (p. 595)
Por su parte, García (1999) señala que para comprender la cultura de una empresa, por lo menos hay que considerar tres niveles que son: la cultura del entorno en el que opera, la cultura de la empresa tomada como entidad y las subculturas de la empresa (p. 14)
García (1999) analiza el desarrollo de la cultura organizacional desde cinco enfoques diferentes:

  • Un primer enfoque se caracteriza por destacar que la cultura organizacional es lo que los integrantes del grupo comparten; sus puntos comunes, como los valores y creencias a partir de los cuales se genera una particular forma de trabajo colectivo.
  • Un segundo enfoque expone que la cultura genera reglas y normas de acción.
  • Un tercer enfoque posee como punto en común señalar a los fundadores y directivos como generadores y guías de la cultura, ya que la comunican y comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo sus creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la organización.
  • El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura influye de un modo inconsciente en la forma de comportarse del grupo ante la sociedad.
  • El último enfoque es aquel en el que la cultura ha sido referida como el ‘software’ de la empresa o como el ‘logical’ que sirve como patrón mental que constituye y legitima las actividades de la organización (García, 1999, p.15-16)

Tanto Münch (1998) como García (1999) sostienen que la cultura está compuesta pro una serie de manifestaciones:

  • Conceptuales o simbólicas: La filosofía, que refleja el ideal que se pretende alcanzar; símbolos, que son la disposición física de la corporación.
  • Manifestaciones conductuales. El lenguaje: está conformado por palabras, expresiones, modismos, giros y claves que utilizan las personas para comunicarse verbalmente y que cada organización desarrolla su manera particular de comunicación.
  • Manifestaciones estructurales: Son aquellas con las que de una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
  • Manifestaciones materiales: Son todos los recursos físicos que desarrolla la organización, con los cuales se apoya para llevar a cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible. p. 18-23)

Robbins (1999) señala la manera por la cual se puede interpretar la cultura de una organización:

  • Observación del amiente físico. Se debe poner atención a los signos, las fotografías, estilo de vestir, largo del cabello, proporción entre las oficinas y el mobiliario.
  • Reunión con algún directivo. Se debe fijar con qué persona se reunió a la hora de la entrevista, estuvo solo o con otros colegas del supervisor, en qué grado las personas diferentes de su supervisor inmediato influyen en la decisión de contratarlo.
  • Descripción del estilo de la gente con la que se entrevistó. ¿Fue formal o informal, casual?
  • Reglas de la organización
  • Antecedentes de la organización y sus fundadores
  • Método de integración de los nuevos colaboradores
  • Definición de éxito del jefe de la oficina
  • Forma de compensar a los colaboradores
  • En términos generales la forma de trabaja en al organización (p. 599)

Hernández (1994) considera que pese al avance del pensamiento administrativo en lo general y en la administración del factor humano en lo particular, en la mayoría de las empresas todavía prevalece la doctrina de Frederick W. Taylor: tratar al empleado como parte de la maquinaria, "cero creatividad", control excesivo y una supervisión proteccionista (p. 69-71)

Es necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un punto inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que impera en las organizaciones.

3. Metodología

A continuación se revisará la metodología aplicada por los investigadores para llevar a cabo el presente estudio. Se detallarán los elementos de tipo de investigación, población y muestra, muestreo, el instrumento de investigación y su descripción y resultados preliminares.

Tipo de investigación
La investigación será descriptiva puesto que Hernández et al (1998) la definen como la que mide o evalúa diversos aspectos, dimensiones o componentes de los fenómenos a investigar (p. 60)
Esta investigación pretende describir y evaluar el clima organizacional que prevalece entre el personal académico a nivel licenciatura de la Universidad.

Definiciones operacionales
Para efectos de la presente investigación se entenderá por

  • Clima organizacional. Calificación obtenida en el instrumento de los elementos que influyen en el desempeño laboral de una organización. Los elementos que lo conforman son: Motivación, satisfacción, involucramiento, actitudes, valores, cultura organizacional, estrés y conflicto.
  • Personal académico: Individuo que al tener un grado mínimo de licenciatura labora en actividades docentes en la institución educativa sometida a la investigación. Persona que imparte al menos una materia de alguna de las carreras que ofrece la institución.

Población y muestra
La población la conformará el personal académico de la universidad, inscrito en la plantilla docente del semestre febrero- junio del 2003. En este caso 128 elementos.
La muestra se calculó con base en la siguiente fórmula para variables finitas y cualitativas
n = Z²Npq/ e² (N-1)+ Z²pq

Donde:
n es tamaño de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la población: 128
p es probabilidad de éxito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimación 5%
Sustitución de términos
96.12 ≈ 97 elementos
Diseño de investigación
Por su tiempo de recolección de datos esta investigación será de tipo transversal, la definición de la misma la mencionan Hernández et al (1998): "su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado". (p. 186)

Por su dimensión esta investigación será de tipo no experimental porque en opinión de Hernández et al (1998): "se centra en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento dado, o bien en cuál es la relación entre en un punto del tiempo" (p. 186)

Diseño de instrumento
El instrumento que se aplicará será una entrevista dirigida con una combinación de diferentes tipos de preguntas adaptadas de las pruebas que aparecen en libro "Comportamiento organizacional" de Stephen Robbins octava edición editorial Prentice Hall, e incluye dos conseguidas de la empresa Quality Values y de una universidad virtual: www.univerxity.com.
Las respuestas a las preguntas estarán basadas en la escala de Likert, Hernández et al (2003) la definen de la siguiente forma: "en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar una expresión lógica" (p. 368).

El instrumento consta de 95 ítems divididos en ocho secciones de acuerdo a los elementos del clima organizacional que fueron descritos con anterioridad según se describen a continuación:
Ocho ítems que miden la motivación.
Catorce que miden la satisfacción.
Ocho que miden el involucramiento.
Diez miden actitudes en el trabajo.
Dieciséis miden los valores.
Siete miden la cultura organizacional.
Quince miden el conflicto y
Diecisiete miden el estrés.
Prueba piloto

Se llevó a cabo la prueba piloto con la aplicación del instrumento a seis personas con características similares a los sujetos de investigación y los resultados que arrojó la prueba Alpha de Crombach son los siguientes: 0.8451.

Es conveniente señalar que en la prueba piloto se aplicaron cuestionarios con 99 preguntas y que después del mismo, este número se redujo a 95; ya que al revisar el instrumento se encontraron preguntas que no correspondían a lo que se pretendía medir, pues contravenían el sentido del resto de cuestionario.

Problemas o beneficios en la aplicación
Al preguntarles a las personas que participaron en la prueba piloto, todas señalaron que el instrumento es entendible y no manifestaron mayor problema para contestarlo, salvo algunas preguntas que por su traducción del inglés al castellano cambiaban su sentido original, las cuales fueron cambiadas para poder aplicar si problemas el instrumento.

4. Discusión teórica de los resultados

En este capítulo se llevará a cabo un análisis de la relación que puede existir entre el fundamento teórico y los resultados obtenidos en la investigación.

Motivación
La motivación por medio de las prestaciones otorgadas por la universidad es buena sin embargo los docentes no están motivados por el pago que reciben por hora de clase impartida. Con esto se considera que el aspecto económico sigue siendo importante para incrementar o impulsar la motivación del personal de la institución.

Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el ambiente de trabajo que encuentran los docentes en la Universidad es bueno y no perciben presión en el desarrollo de sus labores.

Por lo tanto de acuerdo con Moreno (2001) quien establece que es posible distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto, los tipos de motivación que se dan en la Universidad son: La motivación intrínseca que corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, en este caso el hecho de impartir clases la cual se da de manera apropiada; y la motivación extrínseca que es lo que mueve a la persona, es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño, que no se proporciona de manera eficiente en la institución.

Satisfacción laboral
La satisfacción por realizar la tarea, o sea impartir clases, es buena, pero los docentes perciben que su trabajo no es debidamente valorado ni retribuido y bajo la perspectiva de Márquez (2001) quien menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". (En red). Bajo este mismo tenor Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". (p.276) y Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir (p.25). La implicación teórica anterior hace constar que existe insatisfacción laboral en la Universidad.

Involucramiento
Si se considera al involucramiento como un proceso de interacción de dos vías, en este caso los docentes para con la Universidad y viceversa se puede mencionar que en el primer caso si existe un grado de involucramiento pero los docentes no perciben que se les tome en cuenta por la institución, más que nada en la toma de decisiones

El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999) como "el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias" (p. 279)

El presente estudio se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo, en este caso el involucramiento para el docente es que éste sea tomado en cuenta en las decisiones y participe en ellas.

Davis y Newstrom mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí (p.280). Este estudio concuerda con las afirmaciones de ambos.

Actitudes
Tomada del glosario en línea www.canalwork.com que la define de la siguiente forma:
"Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada manera según sus características de personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización". (En red).

La actitud de los maestros hacia la institución es mala no así a la labor que desarrollan dentro de la misma. Bajo este enfoque se puede señalar que existe una actitud negativa hacia el centro de trabajo pero positiva a la tarea.

En esta investigación se concuerda con Davis y Newstrom (1999) quienes señalan que las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento

Valores
Para Münch (1998) los valores "son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo" (p. 50)
En caso de los docentes de la Universidad concuerdan con los valores hedonistas, comunitarios, religiosos, de entretenimiento y familiares inclusive con aquel que busca la suntuosidad en la adquisición de bienes materiales.

Cultura Organizacional
El personal docente desea que la cultura organizacional de la Universidad, esté definida con base en el trabajo en equipo, por la buena comunicación e entre ellos y sus coordinadores académicos y más que nada por el sentir de no exista presión para llevar a cabo las tareas cotidianas. Esto concuerda con Münch (1998) que define cultura organizacional como "el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida de una organización" (p. 49-50); a su vez con Davis y Newstrom (1998) quienes la definen como "el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización" (p. 111) y Robbins (1999) que señala que cultura organizacional "se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras" (p. 595)

Conflicto
Para el personal docente, la resolución de los conflictos que pudieran presentarse durante el desarrollo de sus labores es de significativa importancia y estova de acuerdo con lo señalado por Valdez (1998) quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)

El nivel de conflicto en la Universidad es bajo y la búsqueda de la solución al mismo es importante por lo que no se contempla a la misma como una organización en la cual se genere conflicto que pongan en riesgo la permanencia del personal docente en la empresa.

Estrés
Las funciones que se desempeñan dentro de la universidad, en el ámbito de la docencia no se consideran generadoras de estrés per se, esto es la impartición de las clases y el cumplimiento con la entrega de los avances programáticos y calificaciones ya que la mayoría de los profesores no padecen de los síntomas psicosomáticos resultantes del estrés y concuerda con Ponce de León (1997) quien define estrés como "una sensación anormal de algunos órganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo próximo de enfermedad" (p.40).

Y también hay concordancia con Domínguez (1999) que afirma que una gran mayoría de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes, mas no aplica para la mayoría de los profesores de la Universidad.

5. Conclusiones y recomendaciones

Después de haber realizado la investigación de clima organizacional en la Universidad se llega a las siguientes conclusiones:
En cuanto a la motivación: No hay una motivación al personal docente, ya que uno de los primeros motivadores del trabajador, no el único pero sí uno de los más importantes, es el económico no se está presentando al nivel que los docentes les gustaría que hubiese en la organización.
Satisfacción. Como consecuencia del elemento anterior, tampoco la satisfacción laboral es adecuada para los profesores, ya que sus niveles no alcanzan a considerarse aceptables para ellos
Involucramiento: Aquí los profesores se involucran con la organización y cuando se les pide su colaboración para el mejoramiento de los procesos lo realizan, sin embargo bajo la percepción de los docentes, no se les toma en cuanta al momento de las decisiones que la alta dirección lleva a cabo.
Actitudes: Existe una actitud negativa hacia la alta dirección de la Universidad, como consecuencia de los puntos anteriores, sin embargo los profesores consideran que no hay presión en el desarrollo de su labor.
Valores: La escala de valores está bien determinada y es perceptible en los docentes. Éstos consideran a todos los valores por igual y buscan su desarrollo por igual.
Cultura Organizacional: Busca definirse por el trabajo en equipo, por una buena comunicación y por una estrecha relación con los puestos superiores de los profesores
Conflicto: El nivel de conflicto en la Universidad no es elevado y en cuanto surja se busca su rápida resolución, a los profesores no les gusta que cuestiones de índole personal afecten su desempeño laboral.
Estrés: El trabajo como docente no es estresante. Así lo señalan los profesores; es al contrario, visto como un reto y una oportunidad de desarrollo personal y profesional
Con base a las conclusiones anteriores se recomienda:
Tomar la presente investigación como una muestra del sentir del personal docente de la universidad.
Más que considerar este análisis como una crítica destructiva, el clima laboral detectado en la investigación debe percibirse como una oportunidad real y única para mejorar las relaciones entre Universidad y su elemento humano.
Que los valores predicados en la filosofía sean una realidad en la relación institución- profesorado
Hacer extensible un estudio de clima organizacional con el personal administrativo y manual de la propia institución; así como en los niveles de secundaria, preparatoria y comercio.
Investigaciones posteriores
Se sugieren las siguientes investigaciones derivadas del presente estudio:

  • Comparación de clima organizacional de una universidad privada y una universidad pública
  • Análisis y evaluación de la rotación del personal docente de las universidades privadas de Mérida Yucatán
  • Análisis de la motivación de una universidad privada bajo "la teoría de las expectativas"

Determinación de estilo de liderazgo ejercido en las aulas de una universidad privada

6. Referencias

  • Actitud laboral (s.f.). Recuperado diciembre 24, 2002, de:http://www.sinpromi.es/biblioteca/a.htm
  • Actitud laboral (s.f.). Recuperado enero 2, 2003, de: http://www.canalwork.com/titulados/glosario/glosarioa.html
  • Alvarado, O (2002). "Valores del empresario". En Dirección estratégica septiembre-noviembre. 14-15
  • Alvarado Gudiño, L (1998) "Los valores en la misión de la empresa". En: Adminístrate Hoy 47 13-14
  • Arciniega, L. (2002). "Compromiso organizacional México ¿Cómo hacer que la gente se ponga la camiseta?". En: Dirección estratégica Julio-Agosto 21-23
  • Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill.
  • Domínguez, B. (1999). "El estrés en la sociedad urbana". En: Adminístrate Hoy 66 40-42
  • Flores, J. (1997). "Confianza en el factor humano, estrategia para enfrentar la nueva década". En: Adminístrate Hoy 37 7-8
  • Franco, M. (2001). Estrés laboral: ¿enfermedad o cualidad? En el trabajo a diario. Recuperado enero 2, 2003 de: http://www.sht.com.ar/archivo/diario/estres.htm
  • García Córdoba, F y Flores Santillán J (1999). "Cultura organizacional, una promesa realmente atractiva". En Adminístrate Hoy 66 11-19
  • García Córdoba, F y Flores Santillán J (1999). "Elementos y manifestaciones de la cultura organizacional". En Adminístrate Hoy 67 15-23
  • Goncalves, A. (1997) Clima organizacional. Recuperado noviembre 16, 2002 de http://www.phpartners.com/articulos/download.asp
  • Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (1998). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill
  • Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la investigación. 3ª Ed. México: Mc Graw Hill
  • Hernández y Rodríguez, S. (1994). Introducción a la administración. Un enfoque teórico práctico. México. Mc Graw Hill
  • Instituto Nacional de Higiene, Epidemiología y Microbiología de Cuba. Ambiente laboral (1996). Recuperado enero 2, 2003 de: http://www.sld.cu/instituciones/inhem2/curso/clase23.htm#PCDIL
  • Isaacson, R. (2002). Gestión de Calidad Total en ¡Administración!. Recuperado enero 2, 2003 de: http://selajp.hypermart.net/lecturas/on%20line/getotcali3.htm
  • Johnson Y. "Empowerment" (2002). Recuperado diciembre 21, 2002 de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
  • López, A. (s.f.). La motivación. Recuperado diciembre 24, 2002, de: http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml
  • Márquez Pérez, M. (2001) Satisfacción laboral. Recuperado enero 2, 2003 de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
  • Martínez, L. Medición de clima organizacional (2001.). Recuperado enero 2, 2003 de: http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml
  • Molina, R. (1996). "Empowerment ¿Actitud mental?, ¿técnica?, ¿estrategia? o ¿moda?". En: Adminístrate Hoy 27 33-34
  • Montes Barreto, R. (1998) "Comportamiento y motivación del trabajador mexicano". En: Adminístrate Hoy 48 36-38
  • Moreno, M. (2001). Recursos humanos: La motivación y su influencia en el ámbito laboral. Recuperado enero 2, 2003, de la Universidad Champagnat, sitio Web:". www.uch.edu.ar/.../Clima%20Laboral/ Motivacion%20en%20el%20ambito%20laboral%20-%20monografia.doc
  • Motivación laboral (s.f.). Recuperado diciembre 24, 2002, de: http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm
  • Münch Galindo, L. y García Martínez J. (1997). Fundamentos de Administración. México: Trillas
  • Münch Galindo, L. (1998). Más allá de la excelencia y la calidad total. México: Trillas
  • Olivares Ramírez, B. (1999). "Misión, visión y valores en las organizaciones de hoy". En: Adminístrate Hoy 63 47-50
  • Palafox de Anda, G (1995). "La satisfacción en el trabajo y la productividad del factor humano". En: Adminístrate Hoy 9 42-44
  • Ponce de León Gutiérrez, J. (1997) "Energía, cansancio, fatiga y estrés. Cápsulas del médico para la empresa". En: Adminístrate Hoy 43 38-42
  • Ramos, J. (1999). "Manejo productivo del estrés en las empresas". En: Adminístrate Hoy 68 42-44
  • Robbins S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
  • Sánchez Soto, G. (1999) "Metas del negociador". En: Adminístrate Hoy 60 8-10
  • Valdez Alejandro F. J (1998). "La agresión, los problemas y el conflicto". En: Adminístrate Hoy 45 44-46

Autor:
Juan Francisco Balam Mena
Ricardo Velazquez Pompeyo
ricardovp[arroba]hotmail.com


Clima y Cultura Organizacional[2]

Índice

1.Funciones del clima organizacional
2.
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
3.
Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
4.
Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
5.
Diferencia entre clima y cultura organizacional

1. Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

  • El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
  • Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
  • El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
  • El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
  • Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
  • El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

 7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

 

Nombre del objetivo

Descripción

1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y  de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.

4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional.

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. 

Autor:
Luis Martinez
lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co

Hit Counter

Atrás Siguiente

[1]   http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml

[2]     http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#funciones

 

Principal
Arriba
Historia de la Calidad
ISO Gestión Calidad
ISO 26000-ESR
Clima Organizacional
Videos de Calidad Total
Videos ISO - OHSAS
Videos las 5s 1
Videos las 5s 2

 

Feedjit

Inicio de la Página

 

Buscador de la Página

Google
 
Web www.aulafacil.org
www.gestiopolis.com www.monografias.com


Gracias por tu visita y regresa pronto

Ésta página es atendida por:
[joseacontreras.net] [miaulavirtual.com]
Copyright © 2001 Reservados todos los derechos.
Revisado: Wednesday, 21 de April de 2010 04:52 PM