Adaptando el Balanced Scorecard para
Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro

El presente artículo nos da una idea de lo que representa el Balanced Scorecard para el sector privado y su adaptación al sector público e instituciones sin fines de lucro.

• Fuente: Primerus Consulting
• Sección: Diarios y Revistas
• 28/01/2005
• Autor: Paul Niven, autor del libro BSC Step-by-Step

El Balanced Scorecard se ha posicionado como el desafío para la medición del desempeño en el sector privado y está igualmente bien equipado para facilitar una rápida y dramática transición al siglo XXI de las organizaciones públicas y sin fines de lucro. En el siguiente gráfico se puede diferenciar cómo se usa el Balanced Scorecard en una organización pública o sin fines de lucro, respecto de las privadas.

La Misión se Ubica en la Parte Superior del Balanced Scorecard.

Maximizar el valor para los accionistas es el final del juego para las empresas con fines de lucro y son responsables frente a sus accionistas financieros sólo por hacer eso. Esto no es así ni para las organizaciones públicas ni para las sin fines de lucro. Estas son responsables por la administración eficiente de los fondos cuando en realidad esta no es su máxima aspiración. Ellos existen para servir a un propósito más elevado, por ejemplo “reducir la incidencia del HIV” o “ aumentar la seguridad pública”. No se debe dudar en incluir este tipo de objetivos en el BSC argumentando que no se tiene control total sobre la misión o que no se puede influir en los resultados. Sin embargo, sólo a través de la medición es que se conseguirá una diferencia real en las vidas o circunstancias de las partes interesadas. Por supuesto no se logrará la misión de un día para el otro, y de hecho puede que se vea sólo movimientos periódicos. Esta es la razón por la que las otras perspectivas del BSC son tan vitales. Monitorear el desempeño y aprender de los resultados en las perspectivas de cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y financiera ofrecen la información de corto a mediano plazo que se requiere para acercarse al logro de la misión.

La Estrategia se Mantiene en el Centro del Balanced Scorecard.

La Estrategia se mantiene siempre en el centro del sistema de Balanced Scorecard. Las organizaciones públicas o sin fines de lucro con frecuencia tienen dificultad para definir una estrategia clara y concisa. Mientras muchas tratan de desarrollar declaraciones de estrategia, sólo amontonan poco más que listas detalladas de programas e iniciativas usadas para asegurar los fondos de los benefactores. La estrategia trata sobre aquellas prioridades amplias que se planean conseguir con el objeto de lograr la misión. Esas prioridades deben ser consistentes con cada situación única y adaptarse para responder efectivamente a los desafíos y oportunidades particulares. Una vez que se ha desarrollado la estrategia, el BSC se utiliza para su efectiva traducción e implementación.

La Perspectiva de Cliente es Elevada.

Una distinción clara entre los BSC del sector público y privado es que directamente conectada a la misión, está la perspectiva de Clientes y no la de los accionistas financieros. Lograr la misión no se equipara con la responsabilidad fiscal y de servicio, en lugar de eso la organización debe determinar a quien aspirar servir y cuales son los requerimientos que mejor se pueden satisfacer. Rick Pagsibigan, Chief Strategy Officer de la Cruz Roja de Filadelfia, explica: “Nosotros pusimos la Perspectiva del Cliente arriba. El mensaje es que cualquiera cosa y todo lo que hagamos con respecto a las finanzas, ingresos, etc, está allí para apoyar a nuestros clientes”. En el sector público y sin fines de lucro, el foco está en los clientes, y en satisfacer sus necesidades con el objeto de conseguir la misión. Pero la cuestión de “Quién es el cliente” es uno de los asuntos más desconcertantes que deben afrontar los que adoptan el Balanced Scorecard en organizaciones públicas y sin fines de lucro. En estos sectores, diferentes grupos diseñan el servicio, pagan por el servicio y finalmente son beneficiados por el servicio. La red de relaciones hace que determinar quién es el cliente sea un desafío formidable. Definir quien es el cliente real depende muchas veces de cada punto de vista particular. Por ejemplo, en el sector público, el ente legislativo que provee los fondos puede ser una elección lógica, de la misma manera que los clientes a los que se sirve. Sin embargo, piense sobre el grupo al que se “sirve”. ¿Las agencias de aplicación de leyes, considerarían a los criminales que arrestan como sus clientes? Muchos podrían argumentar que sus contribuyentes son los beneficiarios últimos de las actividades policiales y por lo tanto ellos son los clientes verdaderos. Afortunadamente, el Balanced Scorecard no te fuerza a hacer esta elección difícil. Incluir a todos los clientes es permisible y posible usando la estructura de Scorecard del sector público. No sólo es posible, es deseable ya que alcanzar la misión es muy probable que implique satisfacer a grupos de clientes dispares. Cada grupo de clientes identificado resultará en la aparición de diferentes indicadores en las otras perspectivas del BSC. Una vez que los ejecutivos del sector han transitado el camino a través de este intrincado laberinto, el trabajo de escoger los indicadores de desempeño en todas perspectivas se hace mucho más sencillo.

Ningún Balanced Scorecard está Completo sin la Perspectiva Financiera.

Ninguna organización puede operar satisfactoriamente y satisfacer los requerimientos de sus clientes sin recursos financieros. Los indicadores financieros en el modelo de BSC para organizaciones públicas y sin fines de lucro pueden ser mejor vistas como los facilitadores del éxito para los clientes o como restricciones dentro de las cuales cada grupo debe operar. Muchos pueden argumentar, con mérito, que es muy difícil poner un precio financiero al trabajo que desempeñan. Sin embargo debemos persuadir a los directivos que los indicadores financieros no son inconsistentes con la calidad del servicio y con el logro de la misión. De hecho cuando los servicios son brindados al menor costo o con gran eficiencia, el programa seguramente atraerá más atención y garantizará mayores inversiones de los benefactores. Una ganancia para todos.

¿Qué Procesos Internos Entregan Valor a los Clientes?

Cuando desarrollamos objetivos e indicadores para esta perspectiva nos preguntamos a nosotros mismos, “¿Cuáles son los procesos internos clave en los que debemos ser excelentes para entregar valor a nuestros clientes?”. Toda organización desde la agencia de servicio local más pequeña hasta los departamentos más grandes del gobierno federal tendrán documentados procesos para establecer sus objetivos. Las organizaciones pequeñas tendrán docenas, mientras los entes más grandes tendrán cientos de procesos. La clave del éxito del BSC radica en seleccionar y medir sólo aquellos procesos que conducen a mejores resultados y que en última instancia permiten trabajar en pos de la misión. Los procesos que se eligen para focalizarse estarán conectados directamente con los objetivos e indicadores escogidos en la perspectiva de Cliente. No es inusual que la perspectiva de Procesos Internos tenga la mayor cantidad de objetivos e indicadores del Balanced Scorecard.

La Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento de los Empleados Provee los Cimientos para un Buen Balanced Scorecard.

Al operar como organizaciones basadas en la misión, las agencias del sector público y sin fines de lucro dependen en gran medida de las competencias, dedicación y alineación de su personal para cumplir sus objetivos socialmente importantes. Los empleados y la infraestructura organizacional representan el hilo con el que se entrelaza el resto del Balanced Scorecard. El éxito en la conducción de las mejoras de procesos, en la operación de manera fiscalmente responsable y en la satisfacción de todos los grupos de clientes depende en gran parte de la habilidad de los empleados y en las herramientas que utilizan para sostener su misión. Empleados motivados con la correcta mezcla de competencias y herramientas, operando en un clima organizacional diseñado para sostener las mejoras son los ingredientes claves para conducir las mejoras de procesos, trabajar dentro de las limitaciones financieras y finalmente lograr el éxito de la misión. ^[1]

[1]    Niven Paul. "BSC Step-by-Step". 2005. http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=33. 2 de mayo de 2005.