Balanced Scorecard Collaborative
Noticias de
Interés de los años 2002 y 2003
Índice
-
Cómo hacer de la
Estrategia un trabajo de todos
-
Cómo alinear a IT con la estrategia de la Organización
-
¿Su
Organización está ejecutando su Estrategia correctamente?
-
Gestionar la
estrategia es gestionar el cambio
-
Adopta México modelo de gestión de EU
-
El
cerebro electrónico de México
-
Lo importante es
cómo
-
SYMNETICS inició sus operaciones en Chile con visita del creador del Balanced
Scorecard
-
Un plan simple
-
Cómo Transformar
los Objetivos en Acciones Concretas
-
Una
brújula de la estrategia corporativa para la organización
- Fuente: Balanced
Scorecard Collaborative
- Sección: Diarios y Revistas
- 21/10/2003
- Autor: Robert S. Kaplan
Los directivos de las organizaciones a menudo afirman que uno de los desafíos
de mayor importancia para ellos es lograr una efectiva alineación de sus
empleados con la estrategia de la organización. Es en este sentido, que Brian
Baker, Director de Marketing de Mobil EEUU (Petrolera líder), afirma que al
final del día, el éxito de una compañía se asocia con el trabajo realizado por
los empleados de las líneas inferiores, quienes representan la cara visible de
las empresas. “Ud. Podrá tener la mejor Visión estratégica en su organización.
Ud. Podrá contar con los mejores programas de marketing a nivel mundial. Pero en
definitiva, en palabras de Brian B., si la atención que nuestros clientes
reciben a la hora de concurrir a una estación de servicios, no es la deseada o
esperada por ellos, nuestro negocio estará condenado a la muerte. Es por esto,
que será necesario repasar y dirigir la manera en que cada uno de los empleados
de Mobil, se comporta y relaciona con los clientes.
Los empleados deben tener una correcta interpretación de cómo sus actividades
contribuyen al éxito de la organización “como un todo”. Existen entonces, tres
procesos que las organizaciones pueden llevar adelante en virtud de alinear a
sus empleados con este objetivo:
Implementar programas orientados a la educación y comunicación. Antes de que
la organización implemente su estrategia, los empleados necesitan conocer
perfectamente la misma, además de comprenderla, Es de carácter vital que los
objetivos individuales y del equipo de trabajo se encuentren alineados con la
estrategia; Sistemas de incentivos y premios. Pretende que los empleados
compartan los beneficios y éxitos de la compañía, a la vez de sentirse parte de
los acontecimientos y logros que la organización alcance. En este artículo
nosotros nos focalizaremos en los procesos de comunicación y educación a
empleados.
Claramente, la comunicación interna en cualquier organización constituye uno
de los principales desafíos para el logro de los objetivos organizacionales. Si
la comunicación en la compañía está mal diseñada, los empleados no comprenderán
la visión de la organización, ni la estrategia a seguir. Decimos entonces que si
los empleados no conocen cual es la visión y estrategia, no serán capaces de
encontrar los medios para ayudar a la organización en el logro de sus objetivos.
La Comunicación del modelo a seguir debe constituirse como un proyecto de
relación directa con las acciones estratégicas de la compañía. Entendemos a este
proyecto como un proceso crítico de éxito. Es por ello, que este proceso merece
un adecuado nivel de recursos y esfuerzos: maximizando las habilidades creativas
y profesionales del grupo de comunicaciones.
Entonces, ¿cuáles deberán ser los objetivos del programa de comunicación? En
pos de: Fomentar una adecuada comprensión de la estrategia de la organización;
Lograr Que los empleados “compren la idea”, y sean fieles representantes de la
estrategia de la organización; Con la intención de educar a los empleados acerca
del modelo de Balanced Scorecard; y Proveer la retroalimentación, mediante la
utilización del BSC, acerca de la estrategia.
¿Cómo determinar si el mensaje fue interpretado correctamente? Para ello
muchas compañías cuentan con programas de encuestas, donde determinar
fehacientemente si sus empleados conocen la estrategia de su organización. De
esta investigación surgió que; de un universo de 15 empresas que habían
implementado sus Balanced Scorecards, 11 contaban con sistemas y/o procesos de
tipo formal por los cuales medir el conocimiento de sus empleados. Por ejemplo,
el conocimiento de la estrategia que manifestaban tener los empleados de una
compañía, previa implementación del Balanced Scorecard era del 20%, mientras que
luego de tres años de implementado el modelo, el 80% conocía la estrategia de la
misma. El directorio consideró que este brusco incremento en el conocimiento y
participación de sus empleados en la estrategia de la organización constituía un
activo invalorable.
Medios de comunicación; qué Herramientas usar?
Con qué medios comunicacionales contamos, a la hora de presentar la
estrategia y el Balanced Scorecard. Podemos resumir en los sgtes: Un folleto, un
breve documento que describe los objetivos estratégicos y cómo estos serán
medidos. Esto puede ser enviado al comienzo del proceso de implementación.
Newsletter mensuales. Los primeros temas de la newsletter definen y describen el
modelo de Balanced Scorecard. Posteriores temas dan reporte de los indicadores y
metas con sus respectivas características, iniciativas y sus relaciones de causa
y efecto. Programas educativos: incorporando al Balanced Scorecard en todos los
programas de educación y entrenamiento con el objetivo de reforzar el mensaje de
cambio. Encuentros trimestrales. Inicialmente, los ejecutivos realizan
encuentros con sus líneas medias y operativas. El encuentro pretende introducir
a los empleados de la organización en el concepto del Modelo de Balanced
Scorecard, para ello se realizan encuentros donde discutir temas relacionados
con la estrategia, entre todos los miembros de la organización. Intranets. El
modelo es bajado a la red interna de la organización, agregando audio y video
donde se describen los principales conceptos de la estrategia organizacional,
explicando cuales son los objetivos, metas, indicadores e iniciativas.
Motorola: “Cómo logran comunicar su estrategia”
Los encargados de definir el proceso comunicacional de Motorola (ECOM),
tenían un claro objetivo, ser prudentes y proactivos a la hora de transmitir el
modelo de BSC. Reconociendo lo impráctico de que el CEO presente y comunique
cada nueva meta o iniciativa que la compañía había determinado, ECOM en lugar de
instar al CEO a semejante tarea, proveyó no más que dos o tres comunicaciones
claves al año. (más aún, una encuesta de empleados proveniente de compañías de
primera línea, reveló que los empleados sentían que el CEO manifestaba muy poco
de los temas de gran impacto estratégico, lo cual constituía un factor de
desmotivación). Es entonces que todos los mensajes dirigidos por los CEOs deberían ser comprensibles y profundos en contenido, por ejemplo; explicitar los
temas estratégicos y objetivos deseados cumplir por la organización, o
comentando un reporte donde se traten logros y avances de la organización. Los
ejecutivos de esta manera, reforzarán el mensaje dentro de la organización.
Motorola fue más allá de la comunicación tradicional reforzando su misión
convirtiéndose así en líder mundial en comunicación electrónica. Esto condujo a
lograr conferencias satelitales con las unidades de negocio explicitando las
iniciativas y objetivos mundiales de la organización. El CEO enviaba de esta
manera un comunicado a sus 140.000 empleados notificando los avances y logros
obtenidos. La compañía introdujo un sistema interactivo del tipo Web Site que
provee a la organización en forma diaria de las noticias (precios de las
acciones, minuto a minuto anunciando los eventos de mayor relevancia, nuevos
productos, servicios, y alianzas). El Site incluso desarrolló un test donde los
empleados puedan verificar su conocimiento de las ultimas iniciativas promovidas
y los resultados obtenidos. Esta información es del tipo on-line, y con ello
ECOM cerró el loop comunicacional dentro de la organización. Pronto el CEO Web
Site se convirtió en la página de mayor tráfico dentro de Mototola. ECOM
interpretó entonces que semejante tráfico facilitaría la fluidez de la
estrategia entre los empleados.
Para lograr efectividad en “hacer de la estrategia el trabajo de todos” el
primer paso a seguir es establecer un programa continuo de comunicación y
educación. Como ya hemos visto, la efectividad de las comunicaciones depende de
un mix de medios y canales de información. Será muy importante que el mensaje
sea sostenido en el tiempo, y no acotado a meros impulsos o mensajes sin rumbo
claro.
Cómo pueden entonces evaluar las compañías la efectividad de sus procesos de
comunicación? Ellos deben estudiar los resultados, tener plena objetividad y
conocimiento de cómo impactan los distintos canales y medios de comunicación. El
número de mensajes enviados no revela necesariamente el resultado / producto del
esfuerzo y trabajo del equipo de comunicación. Se necesita saber y entender cuan
bien y cuan amplia fue la penetración (llegada del mensaje); en pos de que los
empleados (destinatarios) comprendan los objetivos y estrategia de la
organización.[1]
- Fuente: Balanced
Scorecard Collaborative Inc.
- Sección: Diarios y Revistas
- 21/10/2003
- Autor: Robert S. Gold, IT Strategy Management
IT y las áreas de negocios en las organizaciones, a menudo tienen objetivos
contrapuestos. IT focaliza sus esfuerzos en la reducción de costos del
mantenimiento y funcionamiento de sus sistemas, mientras que el negocio necesita
que IT maximice la creación de valor. Los responsables de IT están utilizando el
modelo del Balanced Scorecard para acelerar su proceso de generación de valor,
convirtiéndose en socios de la estrategia del negocio sin perder de vista la
performance requerida en el uso de recursos para el mantenimiento de sus
aplicativos.
Durante los últimos 35 años, el área de IT se ha desarrollado a través de
todos los procesos organizacionales. Es difícil imaginar una organización que no
se apoye en sistemas de información para realizar sus operaciones básicas.
El rápido crecimiento de los sistemas de información desde los `60, con el
objetivo de reemplazar muchos procesos manuales (facturación, registración,
etc), permitieron a las organizaciones ofrecer mayor rapidez, disponibilidad, y
automatización de los procesos a un menor costo.
Las compañías utilizan IT en pos de facilitar el diseño de los nuevos
procesos, ofreciendo mayor nivel de funcionalidad y capacidad operativa, con el
objetivo de fortalecer los vínculos entre proveedores y clientes.
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[2]
- Fuente:
Balanced Scorecard Colaborative Inc.
- Sección: Diarios y Revistas
- 12/09/2003
- Autor: Robert Kaplan
En épocas de turbulencia económica, la ejecución de la estrategia se ha
convertido en el nuevo paradigma de los ejecutivos que buscan el crecimiento de
sus organizaciones. Los ejecutivos están exigiendo más de sus esfuerzos
estratégicos. Debemos seguir una estrategia y ejecutarla correctamente. Es
entonces que muchos ejecutivos han optado por utilizar al Balanced Scorecard como eje central y metodológico, el cual les permite lograr una correcta
ejecución de su estrategia. En función de esto, podemos resumir que las
organizaciones que esperan alcanzar el éxito estratégico enfrentan un riesgo
importante. Cabe preguntarle entonces; ¿Su Organización está haciendo las cosas
correctamente? ¿Su estrategia, está funcionando correctamente?
Está logrando su Organización los beneficios esperados y planificados
estratégicamente? De no ser así, es probable que esté haciendo algo mal. Por
ejemplo, quizás la estrategia sea débil, requiera repensarse, o tal vez, su
estrategia sea buena pero en su Organización no está siendo bien ejecutada.
En cualquiera de los casos mencionados, Ud sólo sabrá cual es la causa de su
problema, cuando logre interpretar si su estrategia está bien implementada. Ud.
no puede testear la hipótesis de su estrategia solo de manera teórica, debe
hacerlo ejecutándola en la Organización.
Este proceso de aprendizaje está bien desarrollado en aquellas empresas que
ya han implementado el Balanced Scorecard, basado en la metodología descripta
por el Dr. Robert Kaplan & David P. Norton.
El objetivo se logra mediante la visualización del Mapa Estratégico y de las
hipótesis estratégicas, en las cuales la organización se apoya. Además se suman
los reportes y reuniones estratégicas, todas estas herramientas proveen una
correcta interpretación si las hipótesis están funcionando según lo
preestablecido.
Para aquellos que hayan implementado sus estrategias, a través del uso de
ésta reconocida metodología, el convertirse en una Organización orientada a la
estrategia, constituye un paso de pronto alcance.
Un probado acercamiento de la ejecución estratégica
De acuerdo con un reciente estudio realizado en Estados Unidos por Bain & Co
(ver : Darryl Rigby, Herramientas de Management 2003, Bain & Company, Boston, 01
de Junio de 2003), el Balanced Scorecard está siendo utilizado o se encuentra en
proceso de implementación por el 60% de las compañías de mayor embregadura. Este
porcentaje es superior al 50% observado dos años atrás. Del estudio se infiere
que las organizaciones están incrementando el uso de herramientas estratégicas
tales como: Planeamiento, mejores prácticas, declaraciones de misión y visión,
entre otras, en busca de oportunidades de crecimiento en un ambiente económico
que no es el más favorable. Es por esto que el BSC presenta un claro desafío, el
de integrar a todos estos instrumentos o herramientas bajo un único modelo de
trabajo.
Numerosos factores nos explican el incremento en el uso del Balanced
Scorecard, el hecho que verdaderamente lo prueba, es su implementación en
prácticamente todas las compañías de envergadura. Cabe destacar que un reciente
estudio sobre el tema BSC y su utilización en Europa (ver: “Perspectiva
Internacional” y la utilización del Balanced Scorecard en Europa,” BSC report,
fechado en mayo / junio de 2003), de un total de 140 casos analizados, un 50% de
estas ya están obteniendo beneficios del modelo, mientras que unas 42 o sea el
(30%) de empresas representantes de diversos sectores de la industria y los
servicios, que a la fecha no han implementado el modelo, están analizando la
manera de acceder a éste en el corto plazo. Esto se debe a que del mismo estudio
surgió que entre cinco de los más destacados beneficios, el Balanced Scorecard
ha demostrado mejorar los resultados obtenidos por las organizaciones en el
mediano – largo plazo.
Evitar Inconvenientes
De todos modos debemos destacar, que si bien la penetración del Modelo de
Balanced Scorecard es del 60%, existen riesgos de que los usuarios no obtengan
los beneficios demandados. Esto se debe a que muchas organizaciones fallan en
lograr los beneficios que sus estrategias pretenden, porque en realidad están
fallando al hacer de la ejecución de la estrategia, sólo un proceso de trabajo
con exclusiva participación del directorio, sin dar lugar a la intervención del
resto de la compañía. Los inconvenientes que esperan a aquellos quienes no hacen
del proceso de implementación del BSC un proceso compartido, se encuentran
claramente delimitadas.
Los inconvenientes que pueden situar al Balanced Scorecard en peligro de
correcta ejecución incluyen entre otros ejemplos:
Miembros del management no han sido convocados Ejecutivos sin
responsabilidades en la implementación El Balanced Scorecard es identificado
como un evento de una sola vez Para ayudar a las organizaciones a ejecutar
exitosamente sus estrategias, se ha creado una Base de Datos, donde se
documentan las mejores prácticas de management que contribuyen al éxito
estratégico. Organizado alrededor de los 5 principios de las Organizaciones
Orientadas a la Estrategia (SFO siglas en Inglés), como así lo definieron los
Dres. Norton y Kaplan, es que se han identificado 28 prácticas de management que,
cuando son implementadas correctamente, mejoran sustancialmente la probabilidad
de lograr éxitos estratégicos. Estas prácticas de management han sido utilizadas
para establecer “benchmarks” para las mejores prácticas.
Utilización de las Mejores Prácticas
Podemos mencionar como ejemplo el caso de una gran empresa de servicios
financieros, quienes estaban disfrutando de importantes beneficios estratégicos
luego de dos años de implementar el Balanced Scorecard. Sin embargo, ellos
pretendían aprender más acerca del progreso que estaban logrando, y descubrir
así si es que verdaderamente estaban enfocados en la dirección correcta.
El equipo de ejecutivos comparó entonces su estrategia de management con las
mejores prácticas. Considerando este análisis, fueron capaces de identificar que
necesitaban hacer algunas correcciones en el mediano plazo, en virtud de la
necesidad de obtener mejoras de resultados, si pretendían situarse entre las
mejores prácticas del sector.
A pesar de que esta empresa de servicios financieros estaba logrando
resultados más que alentadores, ellos lograron identificar “drivers”
sorprendentes para la ejecución de la organización. Por ejemplo, considerando el
principio # 1 de las organizaciones orientadas a la estrategia (SFO), la
organización pudo descubrir que la responsabilidad ejecutiva en función de las
iniciativas estratégicas no estaban bien delimitadas y alineadas con los niveles
o necesidades que la organización pretendía. Se manifestaban inconsistencias que
no habían sido consideradas en función de las expectativas. De continuar
escondidas, los progresos comenzarían a retrazarse, en cuanto las
responsabilidades no se encuentren correctamente asociadas con los desafíos que
la empresa tenía por delante.
Fue entonces, luego de descifrar estas debilidades en sus procesos y
actividades, que revieron la estrategia y generaron nuevos desafíos a sus BSCs,
intentando reflejar las nuevas realidades. La organización reforzó sus prácticas
de management logrando traducir en profundidad y con exactitud la estrategia
involucrando a toda la organización. Similares cambios manifestaron los
restantes principios orientadores de SFO (organizaciones orientadas
estratégicamente), eliminando así los malos hábitos que habían contaminado el
accionar de las prácticas de la organización.
La experiencia de esta compañía nos demuestra que incluso aquellos quienes
están haciendo las cosas bien, pueden aún agregar mayor valor a sus ejecuciones
estratégicas, utilizando las mejores prácticas, en comparación con los datos que
ellos obtienen de sus procesos. El simple hecho es que, en el mundo real, nadie
hace esto al pie de la letra, disminuyendo así sus posibilidades concretas de
maximizar sus resultados y explotación de la Metodología.
[3]
- Fuente: Balanced
Scorecard Colaborative Inc.
- Sección: Diarios y Revistas
- 16/07/2003
- Autor: Robert Kaplan
La gestión de la estrategia es en esencia sinónimo de gestión del cambio.
Ésta simple observación agrega una importante dimensión al tema de lo
estratégico, dimensión que generalmente suele desestimarse. Partiendo entonces
de nuestra primer definición observamos que existen dos espíritus bien definidos
en términos de lo estratégico, uno “Hard” y uno “Soft”. El espíritu “Hard”
concierne al aspecto descriptivo de la estrategia, su implementación en la
organización mediante procesos y procedimientos. El espíritu Hard incluye la
descripción de los mapas de objetivos estratégicos, indicadores y metas de
performance. El espíritu “Soft” aunque menos entendido, no es por ello menos
importante. Éste involucra aspectos claves como ser los relativos a la Dirección
organizacional, la cultura y el clima de trabajo en equipo, todos prerrequisitos
críticos a la hora de llevar adelante la gestión del cambio.
Sólo lograremos una correcta gestión del cambio en todos los niveles de la
organización, si logramos una correcta ejecución de la estrategia. Para ser
lideres exitosos en la gestión del cambio, debemos en primer lugar mejorar
nuestra comprensión del espíritu “Soft” de nuestra estrategia organizacional.
Qué es en definitiva una Organización orientada a la estrategia ?
Las investigaciones derivadas de las prácticas de mayor éxito en diversas
organizaciones, escritas por los Doctores R. Kaplan y D. Norton (creadores del
Balanced Scorecard) identificaron 5 principios aplicables en cada organización.
Dichos principios cumplen un rol integrador, siendo el Balanced Scorecard el pilar fundamental para traducir la estrategia en todos los estratos
organizacionales:
Generar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, donde los ejecutivos
toman la iniciativa de la gestión del cambio, generando soporte para la
estrategia; Traducir / integrar la estrategia, utilizando el Balanced Scorecard como medio para traducir la estrategia en términos operacionales; Alinear la
organización con la estrategia; dar soporte desde el Balanced Scorecard uniendo
los objetivos de la compañía, líneas de negocios, y unidades de soporte; Hacer
de la estrategia un trabajo de todos, educando, asistiendo e incentivando a
todos los demás niveles de la organización a ejecutar y trabajar
estratégicamente; Hacer de la estrategia un proceso continuo, a través del
Balanced Scorecard, uniendo los distintos procesos (presupuestos, reportes,
planeamiento, revisiones) con la estrategia. Una reciente investigación basada
en casos de estudio que incluyó el análisis de diversas organizaciones a lo
largo de EEUU relacionadas con Balanced Scorecard Collaborative Inc, nos reveló
aspectos muy interesantes. Cada una de las organizaciones involucradas en el
análisis habían introducido una nueva estrategia mediante la implementación de
sus Balanced Scorecards. Las estrategias contemplaban desde una renovada
propuesta de valor hacia sus clientes, el diseño de nuevos productos, cambios en
el uso de tecnologías, hasta la redefinición de los procesos y habilidades de la
empresa. En definitiva, un cambio cultural que involucraba a todos los
participantes de la organización. Éste cambio de aptitud y motivación requirió
de un alto compromiso y gestión de las principales gerencias de la organización.
Los casos mencionados revelaron tres fases criticas para el desarrollo de la
estrategia de una organización:
Fase I - Movilización
En esta etapa se clarifica y se consolida la Visión y Misión de la
organización, se define al equipo de liderazgo que llevará adelante el proceso
de gestión del cambio, a la vez que se identifican los canales de comunicación a
través del cual se informará el seguimiento del proyecto al resto de la
organización. Respecto de los casos analizados, podemos destacar un arduo
esfuerzo por parte del equipo de lideres, quienes durante un periodo de entre 3
y 6 meses, lograron resultados concretos en gestión del cambio dentro de sus
organizaciones. Sin duda alguna, utilizar el Balanced Scorecard como medio de
comunicación, constituyó una gran ayuda a los efectos de lograr eficacia en los
resultados.
Algunos de los ejemplos que podemos mencionar son los casos de Mobil, CIGNA y
AT&T Canadá. Estas empresas manifestaron en un primer momento resultados
financieros muy pobres además de sufrir una fuerte perdida de su market share. Cuestiones que si no se mejoraban en el corto plazo podría significar su
extinción. Para ello, el rol de sus ejecutivos fue determinante y sus llamados
de atención dentro de sus respectivas organizaciones fueron claves para
clarificar que los resultados mediocres no serían tolerados. En otros casos,
como Wells Fargo y UPS, la utilización de nuevas tecnologías por parte de sus
competidores amenazaban seriamente sus liderazgos proporcionándole a los mismos
un acceso de competitividad respecto de los líderes tradicionales de la
industria. Fue entonces que cada organización, a través de la utilización de
distintos drivers y alertas, desarrolló una visión estratégica dando un
verdadero giro a su anterior posicionamiento.
Esta reorientación estratégica consolidó fundamentalmente un cambio en la
propuesta de valor hacia los clientes. Es el caso de Mobil, la propuesta de
valor fue cambiando desde un modelo de competencia basado en el precio para la
venta de sus naftas, para convertirse luego en un socio estratégico respecto de
sus minoristas y distribuidores. Esto generó un círculo virtuoso en el negocio
de los combustibles. Similar fue el caso de Brown & Root que fue cambiando desde
un enfoque de competencia basado en el precio para sus servicios de ingeniería
para luego convertirse en un “solutions partner” el cual debería compartir
riesgos y recompensas con sus clientes.
El eje de mayor impacto lo constituyó el hecho de visualizar la estrategia
desde la perspectiva del cliente y no sólo desde las finanzas, esto constituyó
un rol más que importante en los cambios de los procesos de cada organización.
Se observó además que ciertos grupos de apoyo vieron sus carteras de trabajo
incrementadas como fueron los casos de; Marketing, Rh, y tecnologías. Más aún,
se había generado un proceso de trabajo en equipo nunca visto hasta la fecha. La
estrategia requería integración y funciones compartidas, lo opuesto a lo
observado mediante las prácticas tradicionales del tipo estructura funcional o
departamental.
Fase II - Diseño e Implementación
Esta etapa concierne a la implementación de la nueva estrategia, basándose en
los resultados de la reformulación estratégica, generada en la etapa inicial.
Respecto de los casos bajo análisis, podemos mencionar que el proceso tuvo una
duración de 6 meses, donde el Balanced Scorecard fue utilizado como medio de
implementación de la alta dirección y luego en las distintas unidades de negocio
mediante el desdoblamiento, unión y alineamiento de los procesos. Los resultados
obtenidos fueron inmediatos y significativos.
Los objetivos asociados con ésta etapa fueron: clarificar las estrategias y
definir los links entre alta dirección, sus correspondientes unidades de
negocios y las unidades de soporte. En éste específico punto, el Balanced
Scorecard juega un rol especial en dos áreas de vital importancia:
ayudando a mejorar la definición de estrategia, construyendo consensos en el
equipo ejecutivo y creando una clara alineación entre las unidades de la
organización. Podemos citar el caso de una compañía especialista en la
construcción bajo el agua (Rockwater), la cual fue producto de la fusión de
varias compañías. En éste específico caso el desarrollo del Balanced Scorecard
se utilizó con el objetivo de clarificar la estrategia de la nueva organización.
Durante la fase de Diseño, Rockwater descubrió que cada una de sus
organizaciones predecesoras había tenido distintas visiones; por ejemplo en el
caso de la propuesta de valor hacia sus respectivos clientes. Mientras una
competía por precio la otra lo hacía considerando el valor agregado de sus
relaciones comerciales.
Rockwater, bajo el contexto del BSC, fue capaz de desarrollar una única
visión, partiendo de un modelo de estrategias diferenciadas de comercialización,
lo cual permitió capitalizar el liderazgo en crecimiento y ganancias.
Más importante aún, Rockwater desarrolló una consensuada propuesta de valor
hacia sus clientes generando una clara estrategia de trabajo hacia el futuro.
Los ejecutivos se dieron cuenta que sin el ejercicio del BSC, éstas diferentes
visiones respecto del cliente, basadas en las culturas de dos organizaciones
diferentes, habrían permanecido escondidas, conduciendo sólo a un conflicto
entre las partes y generando confusión, en lugar de resultar en una fuente de
diferenciación y cambio.
Con el desarrollo de la Fase II podemos decir que una vez que el BSC ha sido
desarrollado para la gerencia general, es luego desdoblado hacia las unidades de
negocios siguientes como así también hacia las unidades de soporte. Al desdoblar
el BSC, se logra traducir la estrategia a cada uno de las partes integrantes de
la organización. Esto conlleva responsabilidades y metas por cumplir,
convirtiendo a la sumatoria de acciones individuales en la consecución de los
objetivos organizacionales.
Este es el caso de Mobil, una organización de 7.000 empleados, con un total
de 18 unidades de negocios y 14 unidades de soporte, quienes desarrollaron BSCs
en ésta fase. Esto creó un nuevo foco y marco de discusión estratégica.
Fase III - Ejecución sustentable
El objetivo en ésta etapa fue integrar la nueva estrategia y cultura con la
operación del día a día de la organización. Este objetivo se logró luego de un
periodo de entre 12 y 24 meses. Para esto los Balanced Scorecards fueron
utilizados para “educar” y “alinear” a los individuos de la organización. En
este proceso, se lograron resultados muy alentadores y de largo plazo,
obteniéndose así la ansiada ejecución sustentable dentro de la organización.
Si bien cada empresa había utilizado sus sistemas de gestión en forma
diferente, al finalizar los 2 años, cada una de ellas había logrado construir un
nuevo sistema de dirección casi idéntico respecto de las formas y su
funcionamiento. Cada una había creado una organización orientada en la
estrategia.
Dos ingredientes muy importantes son requeridos para que una estrategia sea
definida desde la cima de la organización y sea ejecutada desde la base:
cada uno debe entender la estrategia y ajustar sus actividades y
comportamientos, y el proceso de trabajo de cada miembro de la organización se
debe ligar con la estrategia. En otras palabras, una nueva forma de gestionar,
focalizada en la estrategia, debe emerger. La Fase III del proceso de cambio
logra éstos resultados. En primer lugar, las gerencias de primera línea deben
llevar adelante sus encuentros de rutina alrededor de la estrategia participando
activamente en el análisis de variables del tipo, ganancias por cliente, calidad
de los productos, y habilidades de los empleados.
La comunicación de la estrategia a la fuerza de ventas es otra prioridad. La
comunicación no es un acontecimiento de una sola vez, ésta debe ser comprensiva
y continua. En el caso de la cadena de hoteles Hilton, los líderes ejecutivos
del Hotel personalmente visitaron cada una de sus cientos de propiedades en
razón de desarrollar su estrategia y BSCs.
Este nuevo conocimiento de la estrategia se institucionaliza cuando es "ampliamente
difundido" en los procesos gerenciales de la organización. En la dirección por
objetivos, los objetivos personales, a la vez que los incentivos compensatorios,
son atados al BSC. Cuando esto es logrado, la organización habrá cumplimentado
una significativa transformación. No solo ésta tiene una nueva estrategia, sino
que tiene la habilidad para ejecutar su estrategia. Esta es la última capacidad
que permite que el funcionamiento sea sostenido.
Este estado de transformación estratégica y gestión del cambio es lo que
llamamos una "organización estratégicamente enfocada." Y la habilidad y rapidez
de comandar nuestra estrategia es tal vez el activo más grande que una compañía
puede tener para competir en el mundo de incertidumbres en el cual vivimos.
En definitiva, la estrategia ya no será solo un compendio de ideas, logradas
una vez al año, y guardadas en la biblioteca de nuestra organización. Este nuevo
paradigma evoca la necesidad de trabajar todos estratégicamente en el día a día
(aprendiendo a aprender). Siendo la sumatoria de las responsabilidades
individuales, la consecución del logro de los objetivos de la organización.
[4]
- Fuente: Grupo Reforma
- Sección:
Economía y Finazas
- 05/06/2003
- Autor: Fernando Pedrero
Robert Kaplan experto en administración explicó que a través del modelo
Balanced Score Card se pretende resolver un problema de la medición del
desempeño en función de mejorar sus procesos y ser más eficiente en la erogación
de recursos Ciudad de México (5 junio 2003).- La Presidencia de la República
aplicará en breve un nuevo modelo de gestión estadounidense, desarrollado por el
experto en reducción-gestión de costos y administración, Robert Kaplan.
Kaplan afirma que a partir de este esquema el Gobierno de México impulsará
con éxito su Plan Nacional de Desarrollo y resolverá su problemática social,
económica y de seguridad.
En conferencia de prensa en el marco de la Expomanagement México 2003,
explicó que a través del modelo Balanced Scorecard (Tablero de Control de
Gestión), que fue contratado desde mediados del año pasado por la Presidencia (mediante
la firma de un convenio con la empresa Symnetics, de Kaplan), pretende resolver
un problema de la medición del desempeño en función de mejorar sus procesos y
ser más eficiente en la erogación de recursos.
Para apoyar el proyecto, la Presidencia de México está utilizando un cuarto
de guerra para que Fox tome sus decisiones; lo que nos pidió la Presidencia a
mediados del año pasado y a principios de éste es que hagamos un diagnóstico de
la situación de su centro de operaciones para optimizarlo a partir de ajustarlo
en el modelo del Balanced Scorecard (BSC)", precisó Alejandro Toculescu, socio
director de la firma Symnetics.
Añadió que la estrategia de la Presidencia es utilizar al BSC como modelo de
gestión óptimo para poder aplicarlo mediante las secretarías de Economía,
Trabajo y Desarrollo Social.
"Esto es un problema difícil, se necesita la atención de los funcionarios
para la operación eficiente del Gobierno mismo. El BSC es una herramienta
poderosa para medir costos y marcar el objetivo de dónde se puede lograr una
mejora y obtener resultados".
"No nada más cobrar la quincena y su cheque, sino que tiene que ir a trabajar
pensando en cómo crear valor para los ciudadanos y este Tablero de Control de
Gestión marca cómo se puede evaluar a los empleados", dijo.
El caso PEMEX
Kaplan, autor de las teorías "The balanced ScoreCard", "Strategy Focused
Organization", destacó que en el caso de Pemex, aún no se ha implantado a nivel
general este modelo de gestión, sí en cambio en los procesos de Pemex
Exploración y Producción (PEP) y Pemex Gas.
No obstante, aclaró que una recomendación para lograr que sea eficiente, es
que su director general adquiera liderazgo para que tome como su visión
primordial convertirla en un ente competitivo a nivel mundial, así como tomar
decisiones dolorosas de recorte para mejorar la operación, pero no podrá ser
eficiente hasta que no haya competencia.
"La amenaza de la competencia y el temor al fracaso como las empresas tomaron
decisiones dolorosas y difíciles para transformar a las empresas de EU en más
competitivas.
"Mi idea entonces será que hasta que haya más competencia para Pemex en
México es cuando dejará de resultarles difícil apoyar y movilizar los recursos
que se necesitan, pero se puede hacer; Petrobras de Brasil creo atravesando este
tipo de revaluación utilizando el BSC y convertirse en una organización eficaz,
en otras partes de América", dijo.
El consultor de empresas de Estados Unidos, Asia y Europa, como KPMG,
PeopleSoft, Mobil, JP Morgan Chase, entre otros, afirmó queen todo el mundo es
muy raro encontrar un funcionario público que quiera que las entidades
gubernamentales puedan convertirse en más eficientes porque lleva consigo
políticas burdas e impopulares.
Copyright © Grupo Reforma Servicio Informativo.
[5]
- Fuente: Revista Information Week México
- Sección: Portada
- 07/03/2003
- Autor: Daniela Leiserson
 El
presidente Vicente Fox ya tiene su cuarto de mando, una de las ideas más
revolucionarias e innovadoras del siglo XX
A fines de 2001, el presidente Vicente Fox encomendó a sus colaboradores el
desarrollo de estrategias para lograr “un cambio real” en México. El comité
encargado de esta tarea decidió utilizar la metodología de indicadores
equilibrados (Balanced ScoreCard) de David Norton y Robert Kaplan.
Esta metodología se basa en el monitoreo de mediciones cruciales de una
organización. Para ello es necesario definir las estrategias y los indicadores,
traducir las estrategias en acciones concretas para ser ejecutadas por todos los
miembros de la organización, en todos sus niveles, monitorear los resultados y
crear un ciclo de retroalimentación para la mejora continua.
Carlos Flores, titular de la Oficina de la Presidencia para la Planeación
Estratégica y el Desarrollo Regional, quien jugó un papel clave en la
implantación y sistematización de la metodología, reveló en entrevista exclusiva
para InformationWeek México que el proyecto ha sido posible gracias a que “el
presidente confía en la utilidad de los indicadores [de los procesos] para la
toma de decisiones, así como en la tecnología”.
Gustavo Armendáriz, quien hasta fines del año pasado ocupaba el cargo de
director general adjunto de la Oficina de Vinculación INEGI-Presidencia, fue
llamado para dirigir el equipo por su vasta experiencia en BSC. Después de
cumplir su cometido en Los Pinos, en enero de este año Armendáriz regresó a
Pemex Gas.
Un plan extendido
El plan estratégico de la Presidencia fue incluido en el Plan Nacional de
Desarrollo 2001-2006 y dado a conocer al Congreso. También fue presentado como
un caso de estrategia modelo para gobiernos en la cumbre mundial de BSC, que se
llevó a cabo en San Francisco en octubre de 2002, y en donde InformationWeek
México estuvo presente.
El plan incluye indicadores clave de desempeño de las perspectivas del
ciudadano, procesos internos de gobierno, aprendizaje y crecimiento
organizacional, y medidas financieras, todos ellos producto de la investigación
de las problemáticas de los habitantes de toda la República. La información está
agrupada de manera estratégica con el propósito de dar una mejor respuesta a las
necesidades.
Aunque en su primera etapa la metodología de BSC se enfocó en la Presidencia,
será adoptado por los tres rubros del gobierno: “Desarrollo humano y social”,
“Crecimiento con calidad (desarrollo económico)” y “Orden y respeto”.
Este año iniciará la implementación en “Desarrollo humano y social”, que
incluye las secretarías de Desarrollo Social, Educación Pública, Salud, Trabajo
y Prevención Social y otras entidades. En el mediano plazo la metodología se
extenderá hacia “Desarrollo económico” y “Seguridad, orden y respeto”. Todo el
proceso será soportado por las finanzas públicas.
Cada una de las secretarías y entidades gubernamentales involucradas tiene
planes y objetivos precisos –con metodología BSC– para los próximos cinco años.
Varios estados de la República ya tienen sistemas piloto y trabajan de la mano
con la Presidencia.
Como de película
El tablero de control, como lo llamara en un inicio el presidente Fox, o
cuarto de mando (war room), como lo denomina la metodología BSC, es una
habitación totalmente tecnificada, con indicadores de procesos, resultados y
recursos en forma de gráficas dinámicas. Incluso hay un registro de los acuerdos
y promesas de los gobernantes.
La información puede proyectarse en pantallas o en las paredes del cuarto de
mando o accesarse desde las terminales para navegar por todos los sistemas del
país, a través de un solo punto. Se tendrá acceso a la información de cada
secretaría, subsecretaría, dirección general, proyecto o programa y cada entidad
será responsable de la actualización de su información y de la veracidad de sus
datos.
Periódicamente Fox se reunirá con los secretarios en este centro neurálgico
para tomar decisiones de rutina, resolver situaciones de emergencia o asegurarse
de que todas las dependencias están alineadas con la metodología, que llevan a
cabo su agenda y que cumplen sus objetivos. Por el momento se trabaja en la
interconexión electrónica de los sistemas de todas las secretarías.
El titular de la Oficina de la Presidencia para la Planeación Estratégica
explica que este sistema traerá consigo ahorros en tiempo, precisión en la
información, intercomunicación efectiva entre organismos y registro de todos los
procesos, lo que refuerza la idea de transparencia y rendición de cuentas.
Además de la cuestión técnica, el plan exige un profundo entrenamiento y
cambio cultural. “[El uso del sistema] ocasionará un cambio importante dentro de
la operación del gobierno; también se podrá valorar mejor a la gente que produce
resultados”, enfatiza Flores. Además, “con la ejecución de los programas reales
que necesita la ciudadanía, ajustaremos los objetivos. El proceso de aprendizaje
y mejora continua son fundamentales para la aplicación de un sistema óptimo y
optimizable”, agrega.
En nueve meses el equipo de Flores desarrolló los objetivos y planes
estratégicos de manera autónoma, pero después estableció contacto con los
fundadores del modelo para una consultoría formal.
En México, la empresa afiliada a Balanced Scorecard Collaborative –compañía
fundada por Norton y Kaplan– y responsable de la operación en América Latina de
este tipo de sistemas es Symnetics. Su director, Alejandro Toculescu, es el
coucher e interlocutor entre Presidencia y los fundadores para la optimización
del plan, que se realizará este año.
Durante el evento de San Francisco, Norton dijo en exclusiva para Information
Week México que el plan de la Presidencia apunta a fomentar la transparencia en
el manejo de los fondos públicos, promover un aumento de los activos del fisco y
lograr un reparto más equitativo de la riqueza del país a través de planes
sociales. “El BSC de México puede repercutir en la mejora de todo el país, en la
seguridad, en el nivel de vida y en la salud de sus habitantes, inaugurando así
otro tipo de beneficios de BSC”.
Para que esto ocurra y el proyecto sea sustentable, el plan debe ser un
objetivo primario en todos los procesos del gobierno, aun después del sexenio
foxista. Robert Howie, director comercial de Balanced Scorecard Collaborative,
dice que la metodología es “a prueba de CEO y a prueba de presidentes”, por lo
que debe continuar aunque en algunos años exista un nuevo mandatario.
“No hay nada más complejo que un sistema de este tipo en un gobierno nacional
y con esta iniciativa México abre camino. Los ojos del mundo están atentos a
esta experiencia”, finaliza Norton. El barco está muy bien equipado; ojalá no
haga olas.
¡A lo seguro!
Implantado sobre hardware de HP, el cuarto de mando de la Presidencia cumple
con las características de integridad y disponibilidad de la información que
requiere un entorno inteligente.
La solución tiene un alto nivel de redundancia e incluye tres equipos, una
unidad de almacenamiento –que facilita el rápido acceso a la base de datos– y
una réplica exacta fuera de México como respaldo.
Los tres equipos están organizados de manera interactiva, con balanceo
continuo de carga que optimiza la respuesta de las transacciones. Su diseño
permite que un servidor reemplace de manera inmediata a otro en caso de
contingencia.
La infraestructura es tan robusta que soporta la exposición continua de
información (más de 280 indicadores en pantallas simultáneas, en tiempo real).
Infraestructura técnica
Hardware
- Un equipo HP9000 RP8400 con cuatro procesadores PA-RISC a 650 MHZ y arquitectura de 64 bits de última generación
- Dos equipos HP9000 RP7400, cada
uno con dos procesadores PA-RISC a 650 MHZ y arquitectura de 64 bits
- Subsistema de almacenamiento HP Storage VA7400
- Subsistema de respaldo
Librería 4/40
- Soluciones sobre la plataforma HP
- SPM (Strategic Performance
Management) para Balanced ScoreCard
- ETL (Extract Transform Load) para la
limpieza y carga de datos
- Solución de Business Intelligence de BITAM y SAS
- Base de datos Oracle
Módulos del cuarto de mando
- Decision Support System (DSS)
- Executive Information System (EIS)
- Tablero de comunicación y control
- Key Performance Indicators (KPI)
- Balanced ScoreCard
- War Room
¿Qué es BSC?
La metodología de gestión estratégica Balance Scorecard (BSC) fue creada en
1992 por David Norton y Robert Kaplan y ha demostrado ser una herramienta
efectiva para traducir un plan estratégico en acciones concretas.
Con este sistema se pueden crear programas específicos para satisfacer
necesidades, conocer los factores que llevan al éxito a una organización y
alcanzar las metas. Una de las diferencias con la reingeniería es que BSC no
busca reducir el tamaño de las organizaciones, sino expandirlas sobre bases
sólidas y durables.
Ejemplo del éxito de BSC en corporativos es Mobil North America, empresa del
sector energético que entre 1992 y 1993 ocupó el último lugar en rentabilidad
entre sus iguales. Luego de la introducción de BSC logró ocupar el primer lugar
en rentabilidad en 1995.
Hoy, organismos del sector público, como delegaciones gubernamentales y
entidades militares de diferentes lugares del mundo, ya implementaron el BSC.
[6]
- Fuente: El Diario
- Sección: Diarios y Revistas
- 03/10/2002
- Autor: Paula Mackenzie K.
Por la velocidad a la que está cambiando el mundo hoy día la consigna parece
ser diferenciarse si no se quiere pasar sin pena ni gloria. Antes bastaba con
privilegiar el área financiera para sacar adelante una empresa porque era una
economía que se movía lento y crecía impulsada por la oferta –y no por el
consumidor. “Pero ya no más”, asegura enfático David Norton, uno de los quince
pensadores más influyentes en el mundo de los negocios, según The Financial
Times. Por esto una buena y clara estrategia de desarrollo se vuelve
trascendental. El problema es que las estadísticas en ese sentido son absurdas,
asegura Norton. Sólo a modo ejemplo dijo que en su experiencia, el 50% de los
equipos administrativos no están de acuerdo en quién es su cliente y qué quiere;
el 60% de las organizaciones no atan el presupuesto a la estrategia de la
compañía; y el 85% de los equipos administrativos gastan menos de una hora
mensual hablando sobre la estrategia de la empresa. Y en este escenario,
difícilmente lograrán traspasar al resto de la organización su visión de qué
quieren lograr.
“El mundo es fundamentalmente distinto de lo que era hace diez años por lo
que toda organización ha tenido que ponerse al día y se han dado cuenta de que
no cuentan con las herramientas para hacerlo … y no es que no quieran hacerlo
sino que no tienen cómo hacerlo. Por ejemplo, no tienen maneras de medir la
calidad de su fuerza de trabajo y por ende no lo hacen”.
Y anticipándose a estos cambios es que en 1992 David Norton y Robert Kaplan
crearon el Balance Scorecard (BSC), una herramienta de gestión que permite
monitorear la implementación de una estrategia al interior de una organización,
desde los mandos superiores hasta los niveles de abajo. Según explica Norton, en
el BSC cada engranaje de la administración tiene metas y tareas que entran
dentro de la estrategia corporativa, pero es necesario crear un mapa estratégico
en el que cada empleado sea capaz de identificar las tareas que debe realizar
para llevarla a cabo con éxito.
Pero antes que todo, es imprescindible que los máximos ejecutivos se pongan
de acuerdo en quiénes son sus clientes y cómo les van a entregar el valor que
generará mayores ingresos para la compañía y, por ende, satisfacción a los
accionistas. Esa es la estrategia, “es cómo existes, cómo un periódico quiere
llegar a sus lectores, cómo un hospital pretende mejorar la salud de la
población … la estrategia es C-O-M-O pretendes hacer las cosas. Sin ella lo
único que haces es ir río abajo, reaccionando a los factores que te afectan, la
estrategia requiere pensar y definir cómo vas a adelantarte a esos factores”.
Oportunidad coyuntural
Norton reflexiona también sobre la coyuntura económica, los problemas que
están enfrentando todas las economías del mundo, y sostiene que “las
organizaciones no cambian fácilmente cuando las cosas andan bien, es en tiempos
como los actuales que la gente busca las mejores formas de salir del hoyo en el
que se encuentran y cambiar. Es una gran oportunidad para las empresas chilenas,
al igual que en otras partes del mundo, para repensar cómo son administradas e
introducir nuevas ideas y esa es una de las razones por las que estoy acá”.
David Norton participó el martes pasado en el Congreso de Management 2002 “El
Valor de una Posición Estratégica”, organizado por Seminarium.
Si se toma en cuenta que según diversos estudios hoy día el 50% de las
organizaciones en Estados Unidos y Europa Occidental están usando el BSC, Norton
tiene razones de sobra para sentirse orgulloso de su creación. Y lo está, pero
advierte que “lo bello del Balance Scorecard es que es sólo una herramienta, un
pincel que si lo dejas en manos de un mal pintor el resultado no será bueno”.
Como un ejemplo de éxito relata el caso de Mobil Oil que, en dos años, pasó
de ocupar el último lugar en la rentabilidad de su industria al primer puesto, y
su flujo de caja mostró un incremento de US$ 1.200 millones anuales. “Si logras
que las 7.000 ó 700 personas de una organización, dependiendo del tamaño de la
empresa, se concentren en una sola estrategia el resultado es explosivo”.
[7]
- Fuente: Chile Tech
- Sección: Diarios y Revistas
- 02/10/2002
- Autor: Matías Leonicio
Con la visita a Chile del creador de la herramienta de management Balanced
Scorecard, el Ph.D. de Harvard University, David Norton, Symnetics Business
Transformation hizo su estreno oficial en el país, sumando su cuarta oficina en
Latinoamérica, después de Brasil, Argentina y México. Symnetics, consultora
dedicada a la transformación empresarial, es afiliada para América Latina de
Balanced Scorecard Collaborative, la consultora que Norton, junto a su compañero
Robert Kaplan, crearon en 1992 para difundir en todo el mundo los conceptos de
la metodología de gestión del mismo nombre. Symnetics tiene foco en Balanced
Scorecard y en la implementacion de una organización basada en la estrategia.
Durante los últimos años, Symnetics ha desarrollado casos de éxito en más de 30
grandes compañías latinoamericanas, siendo Petrobras el mayor proyecto
implementado en el mundo.
La filial chilena de Symnetics será dirigida por Julio Neme Bustos, ejecutivo
con más de 17 años de experiencia en firmas consultoras (Andersen Consulting -hoy
Accenture- y Symplex) y especializado en Rediseño de Procesos e implementación
de tecnologías de la información.
"Nos sentimos muy felices de que el Dr. Norton haya impulsado la apertura de
Symnetics en Chile. Para nosotros es una gran responsabilidad cuidar su
prestigio y la confianza depositada. Estamos seguros que el mercado sabrá
reconocer nuestros antecedentes", dijo Neme.
De izquierda a derecha: Raúl Frías (Consultor Symnetics Chile), David Norton
(Balanced Scorecard Collaborative Inc.), Julio Neme (Director Symnetics Chile) y
Mathias Mangels (Socio-Director Symnetics América Latina) Invitado por
Seminarium, el Dr. Norton ha sido catalogado por Financial Times como una de las
15 influencias más importantes a nivel intelectual en el mundo de los negocios.
Actualmente es Presidente y CEO (Chief Executive Officer) de Balanced Scorecard
Collaborative, organización cuyo objetivo es facilitar la implementación y el
uso global efectivo del Balanced Scorecard como un proceso de administración con
valor agregado.
El Balanced Scorecard, seleccionada por la publicación Harvard Business
Review como una de las ideas más influyentes en el campo de la administración en
los últimos 75 años, es una metodología que traduce las estrategias de negocios
en acciones medibles, convirtiendo los datos en conocimiento, comprometiendo a
todos los niveles de la organización y brindando una visión integral de su
rendimiento.
"Balanced Scorecard se convierte en una brújula de la estrategia corporativa,
que indica el rumbo en el día a día, cuando la realidad nos hace perder de vista
los planes y objetivos", indica Mathias Mangels, presidente de Symnetics
Business Transformation para Latinoamérica
Balanced Scorecard ha sido implementado en cientos de corporaciones,
organizaciones y agencias de gobierno en todo el mundo, como por ejemplo
Petrobras, Siemens, Gerdau, Amanco, Cemex, BankBoston, Cigna, Pedevesa y Duke
Hospitals, entre muchos otros. [8]
- Fuente: Revista Qué Pasa
- Sección: Diarios y Revistas
- 20/09/2002
- Autor: Qué Pasa
David Norton, uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los
negocios, estará en Chile para mostrar cómo hacer que una estrategia empresarial
sea entendida por todos. Lejos de las abstractas teorizaciones sobre la gestión
y el management empresarial, el Ph.D. de la Universidad de Harvard David Norton
está preocupado sobre cosas más concretas: cómo lograr que las empresas apliquen
un plan estratégico sin perderse en el camino. Y sus logros en esa materia le
permiten estar catalogado entre los 15 pensadores más influyentes en el mundo de
los negocios, según The Financial Times. Como tal será uno de los dos
principales oradores en el próximo Congreso de Management 2002 "El Valor de una
Posición Estratégica", a realizarse el 30 de septiembre y el 1 de octubre,
auspiciado por Qué Pasa.
Tras descubrir que los objetivos de los planes estratégicos de muchas
compañías se diluían en el proceso de aplicación, Norton y su colega Robert
Kaplan idearon el Balanced Scorecar, una herramienta para monitorear día a día
el cumplimiento de las metas. Para ello, es indispensable que cada empresa tenga
su mapa estratégico: "Una estructura lógica y completa que describa la
estrategia en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar
los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la
piedra angular de un sistema de gestión estratégica", dice Norton.
Así, su método debe definir las interfaces entre las unidades de negocios,
cada una de las cuales elabora su propio plan en alineación con la estrategia
general. "Estas unidades se tratan entre sí como clientes y proveedores, y a
menudo se negocian acuerdos de servicio".
Pero para él es tanto o más importante que la estrategia sea asimilable por
todos. De hecho, sus investigaciones apuntan a que nueve de cada 10 empresas
fallan en ejecutarla, porque la gente no la entiende, ya que los ejecutivos no
tienen incentivos vinculados a ella y porque la mayoría de las organizaciones no
relaciona presupuestos a la estrategia. "Lo importante es tener claro que debe
ser implementada en todos los niveles de la organización. Sin embargo, la
estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede
comprender si no puede describirse", afirma.
Por eso, asegura que la ejecución de la estrategia debe ser impulsada desde
las bases. "El desafío consiste en que la estrategia pase desde los más altos
ejecutivos de la compañía hasta todas las personas que la implementarán", señala
el académico. Así, las empresas exitosas centradas en la estrategia la
comprenden, se alinean con ella y son capaces de ejecutarla.
Instrumento
Norton asegura que las organizaciones centradas en la estrategia son las que
logran alcanzar un desempeño excepcional en la nueva economía. Y para ello creó
un instrumento: el Balanced Scorecard o tablero de control de gestión, que
permite medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos, no sólo desde el
punto de vista financiero contable, sino también en la relación con los clientes
y en los procesos internos. Este incluye un software que señala qué áreas están
cumpliendo bien, alerta sobre aquellas que están en un rango medio y con luces
rojas pone una alarma sobre lo que no está funcionando conforme a los parámetros
establecidos.
"La clave consiste en colocar la estrategia al centro del proceso de
administración", explica Norton. "El Balanced Scorecard proporciona un marco de
referencia para ello, al desglosar la estrategia en un conjunto de relaciones de
causa y efecto a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna
y de aprendizaje y crecimiento", concluye. [9]
- Fuente: Revista Gestion
- Sección: Diarios y Revistas
- 01/07/2002
- Autor: Rodrigo Pacheco
C.
Creado a comienzos de los años noventa por dos académicos de la Universidad
de Harvard, el Balanced Scorecard es um modelo de gestión corporativa que está
siendo utilizada crecientemente por las empresas en todo el mundo como práctica
de administración, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las
estrategias
corporativas en acciones concretas y medibles. “Del dicho al hecho, hay un largo
trecho”, dice la sabiduría popular, resumiendo una realidad que las directivos
de las empresas constatan diariamente al ver la brecha que puede legar a existir
entre la visión de una compañía, las metas que se propone alcanzar y el
resultado práctico de su gestión diaria. En los últimos veinte años, el énfasis
ha estado puesto en el diseño de las estrategias corporativas. Y si bien esta es
fundamental, no es suficiente, por cuanto es posible tener el mejor desarrollo
táctico de cómo y hacia dónde quiere ir una compañía, pero de poco sirve si no
se es capaz de llevar a la práctica los planes trazados. La evidente dificultad
que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus estrategias,
llevó a que los creadores del Balanced Scorecard, los doctores en Economía de la
Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de
esa problemática. Por de pronto, comprobaron a través de un estudio basado en
encuestas, que nueve de cada diez compañías fallan en ejecutar su estrategia.
Luego de dilucidar las causas de ese fenómeno, Norton y Kaplan se abocaron a la
elaboración de un modelo de gestión que ayudara a las empresas a transformar su
estrategia corporativa en un esquema de trabajo multidimensionai para ser
implementado dentro de la organización.
Debido a que este modelo utiliza en forma importante indicadores para
realizar mediciones, suele asociarse a la imagen de un tablero de comando,
similar al de una cabina de piloto, repleto de luces que informan sobre cómo
están funcionando los distintos componentes de la nave. No obstante, esta
representación entrega una visión parcial de lo que el Balanced Scorecard
permite obtener, porque si bien es cierto esta metáfora transmite la idea de que
con esta herramienta es posible chequear la dirección que está levando la
empresa, no incorpora la idea de cambio, que es en definitiva el objetivo
central de la implementación del BSC. Centrarse únicamente en los indicadores
que forman parte de este modelo es como utilizar sólo los espejos retrovisores,
para estar informado de lo que ya pasó, cuando también es importante mirar por
el parabrisas hacia adelante, para saber lo que viene, y en función de eso tomar
las acciones, explica Julio Neme, director ejecutivo de Symplex Consultores,
firma aliada de Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative. Para graficar lo
insuficiente que puede resultar el centrarse exclusivamente en los indicadores,
Neme plantea el siguiente ejemplo. En el área de producción de una empresa
metalmecánica se mide la gestión en función de la cantidad de toneladas que se
fabrican. Pera ese indicador no mide ei avance de la empresa en la consecución
de los objetivos estratégicos que se ha propuesto, como competir en el mercado a
través de un modelo de innovación o de excelencia en el servicio. Simplemente,
reporta cuántas toneladas de productos salen por la puerta de despacho, sin
importar con qué calidad se está produciendo, o qué nivel de satisfacción dei
cliente se está generando. De allí que asimilar el modelo de Balanced Scorecard
sólo al uso de indicadores, o EIS -Executive Information Systems- es erróneo,
por cuanto se deja fuera el elemento central de este modelo, que es unir las
mediciones con el plan estratégico de la compañía, y más aún, que dichas
mediciones sean utilizadas para direccionar, motivar y constatar los cambios que
se requieren para seguir el rumbo al que apunta el planeamiento estratégico.
Mirada en 360º
Siendo un esquema de trabajo multidimensional, el BSC provee una visión
empresarial del desempeño general de la organización a través de la integración
de medidas financieras con otros indicadores clave de desempeño. Cuatro
dimensiones se abordan en este modelo. La dimensión financiera en términos
estratégicos puede expresarse en el objetivo de obtener un incremento de un
determinado porcentaje en las utilidades anuales de la empresa. La segunda
dimensión corresponde a los clientes: qué segmentos se propone abordar la
empresa para conseguir la meta que se ha fijado desde el punto de vista
financiero. La tercera dimensión es la relativa a los procesos: si la idea es
competir por innovación, será necesario modificar los procesos internos para que
la organización comience a adaptarse al desarrollo de nuevos productos. Si, por
ejemplo, a una empresa el desarrollar nuevos productos e está levando 270 días,
lo cual torna imposible que pueda competir por innovación, será preciso que esa
compañía modifique la forma en que está operando para generar nuevos productos a
una mayor velocidad. Para lograr ese cambio, es preciso dar a las personas que
integran la organización las herramientas necesarias en términos de capacitación
y motivación, para que efectivamente se produzca el giro. Esto implica realizar
un trabajo a nivel de las personas para lograr que ellas compitan teniendo como
eje central una determinada estrategia. No es lo mismo laborar teniendo como
meta fabricar cierta cantidad de toneladas, que orientándose hacia objetivos
como innovación, calidad o excelencia en el servicio.
Secuencia
La implementación de un Balanced Scorecard comprende la formulación de los
objetivos, que se desprenden de la estrategia corporativa. Luego se establecen
los indicadores que medirán el éxito en el cumplimiento de la estrategia. Las
mediciones informan del nivel de desempeño actual y de la fase de mejora
necesaria para alcanzar las metas. Y las iniciativas son los programas de acción
clave requeridos para alcanzar los objetivos. Aclara Julio Neme, que no existe
un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a partir de uno básico
que cubre a toda la compañía, se van desprendiendo otros BSC para las distintas
áreas. De este modo, se va produciendo una dinámica tipo cascada que permite que
el BSC vaya descendiendo y permeando a toda la organización. Para que esta
herramienta sea exitosa, no puede quedarse sólo a nivel de gerencia general,
advierte Neme. “Si no se logra permear la estrategia, no se logra alinear en
función de ella a toda la organización. La gente no entiende por qué si siempre
el objetivo había sido producir toneladas, ahora les están instalando una serie
de equipos en la línea productiva para chequear la calidad que se está
obteniendo, lo cual implica un cambio importante respecto o cómo se trabajaba
antes cuando había un departamento de calidad que al final revisaba si habían
salido bien las piezas”. En síntesis, se trata de transformar la estrategia de la
compañía en acciones operacionales. [10]
- Fuente:
El Diario
- Sección: Diarios y Revistas
- 03/06/2002
- Autor: Yahisa Diaz
No todos los conceptos de management se pueden poner en práctica tanto en
grandes empresas como en pequeñas. Pero ese sí es el caso del Balanced Scorecard
(BSC), aplicado en compañías como Petrobrás, brasileña que factura US$ 40 mil millones, y en firmas como TMT en Argentina, con apenas 30 empleados. Se trata
de una herramienta aplicable a cualquier organización, un sistema de control
interactivo, que puede canalizar y soportar la comunicación de la estrategia,
que guía las decisiones de corto y mediano plazo y, a la vez, utiliza la
información generada a través de las revisiones de rendimiento para establecer y
adaptar nuevamente la dirección estratégica. El BSC expande el alcance del
gerenciamiento del desempeño, desde la visión del resultado final -sólo
financiero- hacia una que incluye el seguimiento de las actividades que generan
la obtención de esos resultados. Es decir, permite traducir la visión de futuro
de una organización en objetivos estratégicos correlacionados entre sí, que
están comprendidos por cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos y
aprendizaje/crecimiento.
Lo que determina a largo plazo el éxito de una organización podría estar
resumido en dos puntos principales: la estrategia de la empresa y las
herramientas para llevarla a cabo. Acerca del segundo elemento Julio Neme Bustos,
socio y director ejecutivo de Symplex Consultores, afirma que 90% de las
empresas no logra materializar sus estrategias. En ese sentido, el Balanced
Scorecard se convierte en una brújula de la estrategia corporativa, que indica
el rumbo en el día a día, cuando la realidad puede hacer perder de vista los
planes y objetivos. “Las ideas brillantes son muy buenas y necesarias pero, si
no logro implementarlas haciendo que mi organización trabaje alineada en ese
sentido, seguramente no contribuirán al éxito de la empresa”.
La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en
términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda
actuar operacionalmente. Si bien el planteo inicial de la estrategia puede ser
un privilegio de la cúpula organizacional, lo que genera beneficios es convertir
esa estrategia en realidad. Y precisamente porque el nivel táctico -operacional-
es el que materializa lo diseñado por los directivos, es que uno de los
principios básicos del BSC es hacer de la estrategia, el trabajo diario de todos.
“Muchas empresas saben perfectamente lo que quieren, y también tienen una
estrategia para lograrlo. Lo que les falta son las herramientas adecuadas para
materializar sus ideas macro. Con el BSC bajamos a tierra todas las ideas
generales y las echamos a andar desde los niveles más operacionales hasta
alcanzar la dirección”, acota Julio Neme.
BSC en Chile
Pese a que las empresas chilenas aún no han implementado el BSC, Alejandro
Toculesco, socio director de Symnetics, firma afiliada a Balance Scorecard
Collaborative Inc. para Latinoamérica, está convencido de que nuestro mercado
representa una gran oportunidad de éxito para este concepto. “El nivel de
permeabilidad del management chileno es muy alto, y eso se demuestra en un
fuerte interés por indagar en los mecanismos para llevar a cabo sus estrategias”.
[11]
 
[1] Kaplan Robert S. "Balanced
Scorecard Collaborative". 21/10/2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=14. 23 de
noviembre de 2006.
[2] Gold Robert S. "Cómo alinear a
IT con la estrategia de la Organización". 21/10/2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=15. 22 de
noviembre de 2006.
[3] Kaplan Robert S. "¿Su
Organización está ejecutando su Estrategia correctamente?". 12/09/2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=13. 22 de
noviembre de 2006.
[4] Kaplan Robert S. "Gestionar la
estrategia es gestionar el cambio". 16/07/2003.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=11. 22 de
noviembre de 2006.
[5] Pedrero Fernando-Grupo Reforma.
"Adopta México modelo de gestión de EU". 05/06/2003.http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=9.
22 de noviembre de 2006.
[6] Leiserson Daniela. "El cerebro
electrónico de México". 07/03/2003. http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=7.
22 de noviembre de 2006.
[7] Mackenzie K Paula . "Lo
importante es cómo". 03/10/2002.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=4. 22 de
noviembre de 2006.
[8] Leonicio Matías."SYMNETICS
inició sus operaciones en Chile con visita del creador del Balanced Scorecard".
02/10/2002.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=6. 22 de
noviembre de 2006.
[9] Qué Pasa. "Un plan simple".
20/09/2002.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=3. 22 de
noviembre de 2006.
[10] Pacheco C. Rodrigo . "Cómo Transformar
los Objetivos en Acciones Concretas". 01/07/2002.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=2. 22 de
noviembre de 2006.
[11] Diaz Yahisa. "Una brújula de la
estrategia corporativa para la organización". 03/06/2002.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=1. 22 dfe
noviembre de 2006.
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