Balanced Scorecard Collaborative
Noticias de
Interés de los años 2004 y 2005
Índice
-
Cómo una Pequeña Empresa Obtiene Grandes Resultados con el BSC
-
Integrando el BSC a la Gestión Estratégica: El Primer Reporte del Balanced
Scorecard
-
El Mapa de la Estrategia Corporativa - Entrevista a Robert S. Kaplan
-
Midiendo la Disponibilidad Estratégica de los Activos Intangibles
- 10
Lecciones para Implementar el Balanced Scorecard
- Entrevista a David Norton
-
¿Cómo obtener el máximo beneficio del Balanced Scorecard a través del
desdoblamiento?
- Pasos para
desarrollar indicadores en el BSC
- Planificar la sucesión del CEO utilizando Mapas Estratégicos
- ¿Cómo lanzar exitosamente su Programa de Balanced Scorecard?
- Ven éxito en firmas
por administración
- Nueva
Fórmula para evitar “costosas fallas” en negocios
- Comunicación de la estrategia, un componente crítico
-
Medir la disponibilidad estratégica de los activos intangibles
- Creando Valor en la organización a través de EVA y BSC
- Involucrarse con la Estrategia
- Liderando el
Cambio: El Poder de la Dirección
- Coach de Empresas
- Fuente: BSC Report
- Sección: Gestión Estratégica
- 28/01/2005
- Autor: Dun Gifford
Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia con un
pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La compañía
se había enfrentado a plagas y a la competencia de precios bajos y tenía uno de
los más bajos niveles de calidad, seguridad y productividad. La misión de
Chapman era convertir la planta, transformándola en un proveedor de bajo costo y
alta calidad, eligiendo el Balanced Scorecard como el sistema de gestión que le
permitiría conseguir esto. Hoy en día Southern Gardens es el procesador de menor
costo del estado, produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó
premios como proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no
concentrado de Tropicana, líder de la industria. Un Balanced Scorecard Inusual.
Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a
pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello SGCP
necesitaba perseguir una estrategia de excelencia operacional, productividad y
calidad. Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la
compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía apenas
hablaban el idioma, poco de ellos tenían el secundario completo y la mayoría
tenía la suficiente experiencia como para ser suspicaces respecto de los
programas de gestión. Dado que era improbable, que jornaleros sean capaces de
comprender indicadores como el EBITDA, Chapman y un pequeño grupo de reportes
directos, diseñaron un innovador scorecard: construyeron un BSC de 5
perspectivas que sería el único que sería cascadeado a nivel de planta. Esta
perspectiva llamada Valores Centrales, consistía en indicadores que eran fáciles
de entender y de adoptar, tales, como seguridad, actitud y calidad.
Sin embargo, Chapam, primero dividió su personal de gestión (unas 30
personas) en 5 equipos para crear el scorecard corporativo que guiaría su propia
toma de decisiones, con el objeto de lograr una causa común del equipo de
gestión senior alrededor de los objetivos corporativos. Fue construido según el
modelo tradicional de cuatro perspectivas y fue actualizado regularmente para
adaptarlo a las cambiantes condiciones de mercado.
Debido al tamaño pequeño de la compañía, Southern Gardens creó un BSC que
tenía relativamente pocas piezas para mover. El scorecard de nivel corporativo
estaba focalizado en ejecutar la estrategia central de la compañía de
transformarse en el proveedor de bajo costo líder en la industria, desarrollando
una fuerza laboral dedicada y con habilidades múltiples, migrando hacia clientes
de alto margen y construyendo un servicio de procesamiento de primer nivel.
La Quinta Perspectiva.
El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular
a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de
planta fueron divididos en 10 grupos. A cada grupo se asignó un gerente que
operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un
bono de compensación basado solo en una dimensión única del Balanced Scorecard (
la quinta dimensión). Esta nueva perspectiva , Valores Centrales consistía en
cuatro elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).
Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del
negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su
opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes
necesitan poner su ego a un lado y valorar los aportes de la gente mucho más de
lo que lo hacen actualmente. Este todavía es un problema en la tradicional
industria del citrus en Florida.
Los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el
costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones de
calidad desde el 70% al 99.9%, el ausentismo bajó del 10% al 2,4% y los
reprocesos bajaron del 6% al 0,9%.
Chapman concluye: El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de nuestra
organización. Ofrece el sistema perfecto para el logro de resultados de negocio
positivos. En nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en
una industria que se estaba consolidando.[1]
- Fuente: SmartPros Accounting
- Sección: Gestión Estratégica
- 28/01/2005
- Autor: Barnaby Donlon, Senior Consultant, BSCOL
Con el objeto de integrar el Balanced Scorecard, y su poderosa estructura
para obtener resultados en la actividad diaria en la que opera la organización,
es necesario empezar por informar sobre los resultados a la organización. El
cambio viene con el tiempo y empezar con el proceso mediante el Reporte de los
resultados representa un punto de lanzamiento crítico para el éxito futuro. El
Primer Hito de la Implementación.
Para muchas organizaciones que adoptan el BSC, publicar el primer reporte es
un hito fundamental que marca el inicio de lo que será un acontecimiento mensual
o trimestral: usar el BSC como herramienta para analizar el desempeño y tomar
decisiones de gestión importantes para mejorar los resultados futuros. Sin
embargo este hito puede convertirse fácilmente en una inesperada piedra en el
camino al éxito, por una o muchas de las siguientes razones:
Nadie toma el liderazgo en el establecimiento del proceso de reportes. La
medición es considerada demasiado amenazante y difícil o que ocupa demasiado
tiempo. El equipo de Reportes encuentra dificultad en elegir una herramienta de
reportes organizacionalmente apropiada (ya sea porque es muy caro o porque lleva
mucho tiempo implementarla) El liderazgo se queja de que los informes no son
útiles, o que son muy detallados o que no son suficientemente detallados, que
llegan tarde para tomar las decisiones importantes, o que los elementos del
informe no están en un sólo lugar (lo que hace difícil analizar las
correlaciones dentro del desempeño) El equipo de líderes nunca tiene tiempo para
discutir sobre el desempeño. Los 6 Pasos Críticos para Establecer un Proceso de
Reportes Estratégico.
En nuestro trabajo en cientos de organizaciones estableciendo sistemas de
gestión estratégica basados en el Balanced Scorecard, encontramos que seis pasos
están involucrados en el establecimiento de un proceso de reporte repetible y
confiable. Estos pasos son los mismos ya sea que se elija un sistema de reporte
manual (usando herramientas como el Excel o el PowerPoint) o se automatice el
proceso con una aplicación de software.
Paso 1: Completar el Diseño del Balanced Scorecard Aunque parezca obvio,
muchas organizaciones se embarcan en un programa de Balanced Scorecard sin
articular su estrategia, determinar los pocos indicadores de desempeño críticos
ni identificar las iniciativas clave con las que se espera obtener los
resultados futuros. Todos estos componentes sirven como los cimientos del
reporte y ayudan a definir el alcance del esfuerzo.
Paso 2: Elegir la Herramienta de Generación de Reportes La decisión respecto
de adoptar una aplicación de software certificado o una solución artesanal puede
ser difícil. Muchas compañías que se enfrentaron con esta elección, llegaron a
la conclusión de que automatizar el scorecard es una elección de largo plazo que
tiene sentido una vez que la organización se siente cómoda con sus indicadores y
con el hábito de los reportes. Las herramientas existentes como el Excel o el
PowerPoint generan gráficos y textos en un formato que es fácil de personalizar
y han demostrado ser suficientemente efectivas.
Paso 3: Movilizar un Equipo de Reportes El próximo paso requiere armar un
equipo de funciones cruzadas que haga propio el proceso de generación de
reportes, liderados por un responsable de la publicación periódica de los
reportes. Idealmente esta persona, debería tener una fuerte compenetración con
el equipo directivo senior así como excelentes habilidades analíticas.
Paso 4: Recolección, Análisis y Presentación de la Información Recoger y
analizar los datos es la parte más critica del proceso porque implica muchas
veces separar la paja del trigo, seleccionar la información más relevante e
identificar la manera más clara de presentarla. También puede ser la parte más
frustrante ya que la mayoría de las organizaciones inicialmente se encuentra con
que sólo tienen el 50% de los datos para sus indicadores. Aun cuando no exista
la información para cada indicador, se debe incluir en el reporte lo que se va
hacer para obtener estos datos. Finalmente, para cada indicador debe ser
explicitada la fuente, frecuencia, método de cálculo y los supuestos claves.
Paso 5: Discutir sobre el Desempeño y Tomar Decisiones Claves Para que un
reporte sea un herramienta de gestión efectiva debe inducir a la discusión y a
la toma de decisiones. En todos las reuniones de gestión estratégica, se aplica
la misma guía. Todos deben revisar el material con anticipación; los asuntos
claves deben ser resaltados para la discusión y alguien – idealmente el CEO-
debe ocupar el rol de moderador y facilitador para conducir a las decisiones y
concluir sobre los temas más delicados. Las primeras reuniones duran
aproximadamente 3 a 4 horas. Una vez superados los escollos, las reuniones
pueden ser más cortas y estratégicas.
Paso 6: Comunicar los Resultados a la Fuerza de Trabajo Una vez más, aunque
es un paso obvio, ¡muchas organizaciones lo ignoran!. Pero ¿qué sucede si
después de medir y aprender sobre el desempeño y decidir hacer varias
correcciones, nunca se le explica esto a la gente que realmente ejecuta la
estrategia y por lo tanto la que más influye en los resultados? La simple
respuesta es que nada cambia, y para la próxima vez se obtendrán similares o
peores resultados. Una manera efectiva de compartir los resultados es mantener
reuniones generales, donde los empleados pueden aprender sobre hacia donde está
yendo la organización y el rol que pueden ocupar en la mejora del desempeño
futuro.
En la mayoría de las organizaciones, cuando el equipo de Lideres se reúne
para discutir sobre el desempeño, la mayor parte de la conversación se focaliza
en los asuntos financieros relacionados al presupuesto. Raramente se presta
demasiada atención a cómo los clientes están reaccionando frente a nuevos
productos y servicios, en cómo ciertos procesos claves están entregando valor
para el cliente, o en cómo se están desarrollando las habilidades de los
empleados para ser excelentes en los procesos de creación de valor. Por eso el
Balanced Scorecard brinda una oportunidad para cambiar eso y abre una puerta
para una gestión más focalizada en la estrategia. Un programa de generación de
reportes repetible y confiable es el corazón de este esfuerzo y si se siguen
estos seis pasos, se estará en camino de entregar el valor total que se puede
obtener de aplicar los principios de una buena gestión del desempeño.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=35.
- Fuente: Working Knowledge from Harvard Business School
- Sección: Gestión Estratégica
- 21/10/2004
- Autor: Martha Legace, Senior Editor de HBS W. Knowledge
Los mapas estratégicos son un aporte conceptual fundamental del modelo
Balanced Scorecard, que representa una gran oportunidad para las compañías que
desean obtener resultados trascendentales y transformarse en organizaciones
focalizadas en la estrategia. En esta entrevista realizada por Martha Legace de
Harvard Business School, Robert Kaplan nos explica los beneficios prácticos de
los mapas estratégicos. Martha Legace: ¿Por qué las compañías deberían aprender
más sobre los beneficios de los mapas estratégicos? ¿ Qué cosas podrían hacer
mejor de lo que están haciendo ahora?
Robert S. Kaplan: Un mapa estratégico nos ofrece una representación visual de
la estrategia de una organización. Es un verdadero ejemplo de cómo una imagen es
más poderosa que mil palabras ( o que incluso 25 indicadores de desempeño ad hoc).
Los objetivos de clientes y financieros describen los resultados que la
organización quiere alcanzar, y los objetivos en las perspectivas de procesos
internos y aprendizaje y crecimiento describen como la organización intenta
lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos
relacionados en las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y le da
más claridad y compromiso con la estrategia.
Una vez creado, el mapa estratégico es una poderosa herramienta de
comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia, la
traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la
organización.
Un mapa estratégico también provee de una estructura para las reuniones donde
los gerentes pueden ver rápidamente en cuales aspectos de la estrategia están
teniendo éxito y en cuales no. Las relaciones causales permiten a los gerentes
probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
Martha Legace: ¿El tamaño de una compañía es importante antes de considerar
la creación de un mapa estratégico? En una compañía , ¿quién sería el que
idealmente tendría que estar detrás del mapa estratégico? ¿ y con qué frecuencia
el mapa estratégico debería o podría evolucionar en una organización simple?
Hemos visto mapas estratégicos que funcionan perfectamente en organizaciones
con tan sólo 25 empleados como se describe en el caso de Opera Lírica de Boston,
en nuestro nuevo libro. Y esto, claramente ayuda a alinear a múltiples unidades
de negocio y a decenas de miles de empleados en grandes corporaciones como lo
vimos en los ejemplos de Thompson Corporation, el Ejercito de los Estados Unidos
y Ingersoll Rand.
La mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea
el administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que
los datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para
mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en
general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de
gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas
organizaciones llaman a esta persona, el “Chief of Staff”
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva
organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta
directamente al CEO o COO. Esta oficina administra el proceso de revisión
periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos
para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en
una organización focalizada en la estrategia. ( el tema de nuestro anterior
libro): movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un
proceso continuo.
Martha Legace: Usted escribió en Mapas Estratégicos, “Una estrategia, como la
articulada por el profesor de Harvard, Michael Porter, será más exitosa cuando
el grupo de actividades integradas y alineadas permitan a la compañía ofrecer
una propuesta de valor – Bajo Costo Total, Liderazgo de Producto, Soluciones
Completas o Sistema de Lock –In, mejor que sus competidores”. Muchos están
familiarizados con el trabajo de Porter. ¿Cómo es que su trabajo en estrategia
se interrelaciona con el de Porter?
Robert S. Kaplan: Es realmente muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los
gerentes a formular su estrategia. Nuestro trabajo provee la disciplina para
asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos específicos para sus
accionistas y clientes, una propuesta de valor explícita, los procesos internos
críticos para la creación y entrega de la propuesta de valor, y unos recursos
humanos, tecnología de información y cultura organizacional, alineados.
Porter argumenta que la estrategia está determinada por una combinación de
actividades que entregan una propuesta de valor diferente a la de sus
competidores o que entregan la misma propuesta de valor, pero de mejor manera.
La estructura de mapa estratégico permite a las compañías identificar y
relacionar los procesos internos críticos y el capital humano, de información y
organizacional que entregue su propuesta de forma diferente o mejor. Por lo
tanto el proceso de creación del mapa estratégico y el Balanced Scorecard
traduce la estrategia formulada en objetivos específicos, indicadores, metas e
iniciativas en las cuatro perspectivas interrelacionadas.
Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar
y revisar la estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael
Porter. Nuestra metodología, sin embargo es completamente general. Cualquiera
sea la estructura estratégica que la organización esté usando. Aun se necesita
que se la traslade y comunique a todas las unidades de negocio y empleados si es
que la estrategia va a ser efectivamente implementada.
Martha Legace: Este es tu tercer libro desde Balanced Scorecard. ¿Qué es lo
que sigue?
Robert S. Kaplan: Continuaremos expandiendo la estructura formulada en “Cómo
implementar el Cuadro de Mando Integral”. El libro Mapas Estratégicos desarrolla
los cinco principios del segundo libro, con mayor profundidad y con un mayor
número de ejemplos de cómo trasladar la estrategia en objetivos mensurables y
relacionados.
Nuestro próximo objetivo será el segundo principio, Alineación. Ya tenemos
nuevo material de cómo las organizaciones están desdoblando el Balanced
Scorecard y los mapas estratégicos para alinear las unidades de negocios
dispersas, grupos de apoyo e individuos. David Norton y yo, ya tenemos la tabla
de contenidos para el próximo libro y hemos empezado a escribir los borradores.
También estamos trabajando, en paralelo, sobre los aspectos de gobierno
corporativo del Balanced Scorecard. En el libro anterior, describimos el proceso
interno de gobierno mediante el cual la empresa guía, monitorea y evalúa su
desempeño estratégico. Tenemos un nuevo caso de estudio, el First Commonwealth
Financial Corporation y un nuevo artículo de cómo las organizaciones innovadoras
están usando los Balanced Scorecard y los mapas estratégicos en los procesos de
gobierno corporativo con los directorios y hasta con los accionistas públicos.
Así que afortunadamente tenemos nuevo material y aplicaciones.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=31.
- Fuente: Boss Financial Review
- Sección: Gestión Estratégica
- 21/10/2004
- Autor: Robert Kaplan y David P. Norton
Medir el valor de tales activos intangibles es el Santo Grial de la
contabilidad. En algunas compañías, las habilidades de los empleados, los
sistemas de IT y la cultura organizacional son bastante más valiosas que los
activos tangibles. A diferencia de los activos físicos y financieros, los
activos intangibles son difíciles de imitar por los competidores, lo que los
convierte en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los
gerentes encontraran la manera de estimar el valor de sus activos intangibles,
podrían medir y gestionar la posición competitiva de su empresa de forma más
fácil y precisa. Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de
los activos financieros y físicos, los activos intangibles tienen diferente
valor para diferentes personas. Las inversiones en IT por ejemplo, tienen muy
poco valor a menos que se complementen con el entrenamiento de los recursos
humanos y los programas de incentivos. Y recíprocamente, muchos de los programas
de Recursos Humanos tienen muy poco valor a menos que se complementen con
herramientas tecnológicas modernas. Las inversiones en Recursos Humanos y IT
deben ser integradas y alineadas con la estrategia corporativa si es que la
organización desea aprovechar al máximo su potencial.
Lo que es más, los activos intangibles raramente afectan la performance
financiera directamente. En cambio, funcionan indirectamente a través de
complejas cadenas de causa y efecto. El entrenamiento de los empleados en Total
Quality Management y Six Sigma, por ejemplo debería mejorar el proceso de
calidad. Esa mejora debería incrementar la satisfacción del cliente y la lealtad
y además generar algún exceso en la capacidad de los recursos. Pero sólo si la
empresa puede transformar esa lealtad en una mejora en las ventas y márgenes y
eliminar o re-colocar ese exceso en los recursos, esa inversión en entrenamiento
se recuperará.
Sin embargo estas características hacen imposible valuar los activos
intangibles de forma independiente, además apuntan a un nuevo enfoque para
cuantificar como los activos intangibles agregan valor a la compañía. Mediante
el entendimiento de los problemas asociados a la valuación de los activos
intangibles, aprendemos que la medición del valor que crean los intangibles está
inserta en el contexto de la estrategia que la organización está persiguiendo.
Compañías tales como Dell, Wal-Mart o Mc Donalds que siguen una estrategia de
bajo costo obtienen valor del entrenamiento en TQM y Six Sigma porque sus
estrategias son predicadas en un proceso de mejora continua.
Desde este punto de vista, se hace evidente que medir el valor de los activos
intangibles se trata en realidad de estimar con que precisión esos activos están
alineados a la estrategia de la compañía. Si la empresa tiene una estrategia
sólida y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia, entonces
los activos crearan valor para la organización. Si los activos no están
alineados con la estrategia o si la estrategia es defectuosa, entonces los
activos intangibles crearán poco valor, aún cuando se invierta importantes sumas
de dinero en ellos.
Definición de la Disponibilidad Estratégica
Al desarrollar el modelo del Balanced Scorecard, hace más de una década,
identificamos en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tres categorías de
activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia.
Capital Humano: Las competencias, talentos y conocimientos que los empleados
de una compañía. Capital de Información: las bases de datos, los sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica. Capital Organizacional: la
cultura de una compañía, su liderazgo, cuan alineada está su gente con los
objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para compartir
conocimiento. Para relacionar estos activos intangibles con el desempeño y la
estrategia de una compañía, desarrollamos una herramienta llamada “mapa
estratégico”. Cómo muestra el mapa estratégico, los activos intangibles influyen
en el desempeño de una compañía al resaltar los procesos internos más críticos
para la creación de valor para los clientes y accionistas. Las empresas
construyen sus mapas estratégicos de abajo hacia arriba, empezando por sus
objetivos financieros a largo plazo y luego determinando la propuesta de valor
que entregará el crecimiento en los ingresos determinado en esos objetivos,
identificando los procesos más críticos para la creación y entrega de esa
propuesta de valor y finalmente, determinando el capital humano, de información
y organizacional que esos procesos requieren. Este artículo se focaliza en la
base del mapa y mostrará como los activos intangibles realmente determinan el
desempeño de los procesos internos críticos.
Una vez que la relación se ha establecido, se hace fácil enlazar los pasos
hacia atrás del mapa para ver exactamente como los activos intangibles se
correlacionan con el desempeño y la estrategia de la compañía.
Eso hace posible alinear esos activos con la estrategia y medir su
contribución a la misma. El grado en el cual cada conjunto de objetivos
contribuye o no al desempeño de los procesos internos determina la
Disponibilidad de aquellos activos y por lo tanto de su valor para la
organización La Disponibilidad estratégica para cada tipo de intangible puede
ser planteada de la siguiente manera:
Capital Humano En el caso de capital humano, la Disponibilidad Estratégica es
medida en consideración si los empleados tienen el adecuado nivel y categoría de
competencias para ejecutar los procesos internos críticos en el mapa
estratégico. El primer paso para estimar la Disponibilidad del Capital Humano,
es identificar la familia de puestos estratégicos, que son las posiciones en las
cuales los empleados con las habilidades, talentos y conocimientos correctos
tienen el mayor impacto sobre los procesos internos críticos. El próximo paso es
apuntar el conjunto de competencias específicas necesarias para ejecutar cada
uno de los objetivos estratégicos. La diferencia entre los requerimientos
necesarios para llevar a cabo estos trabajos efectivamente y las capacidades
actuales de la empresa representan un “gap de competencia” que mide la
Disponibilidad del Capital Humano de la organización.
Capital de Información La disponibilidad estratégica del capital de
información es un indicador de la medida en que el portfolio estratégico de IT
de la compañía en cuanto a infraestructura y aplicaciones, apoyan a los procesos
internos críticos. La infraestructura comprende hardware – tales como servidores
centrales y redes de comunicación- y la calidad de la gestión – tales como los
standards, planes de contingencia, y la seguridad – requeridos para entregar y
usar las aplicaciones efectivamente. Las aplicaciones basadas en esta
infraestructura pueden ser o no aplicaciones transformacionales, que son las que
cambian el modelo de negocio predominante en la empresa. Levi’s usa una
aplicación transformacional para adaptar los jeans a clientes individuales. Home
Shopping Network también usa una de estas aplicaciones para medir “los
beneficios por segundo” que están siendo generados por la mercadería que se está
ofreciendo en el momento. Las aplicaciones transformacionales tienen el mayor
impacto potencial sobre los objetivos estratégicos y requieren el mayor grado de
cambio organizacional para entregar sus beneficios.
 Capital
Organizacional El Capital Organizacional es quizás el menos entendido de los
activos intangibles y la tarea de medirlo es igualmente difícil. Pero observando
las prioridades estratégicas de las compañías en nuestra base de datos de
implementaciones Balanced Scorecard, usadas para su objetivos de capital
organizacional, encontramos un panorama consistente. Las compañías exitosas
tienen una cultura en la que la gente tiene profundo conocimiento e
internalización de la misión, la visión y los valores necesarios para ejecutar
la estrategia. Estas compañías se esmeran por un excelente liderazgo en todos
los niveles, esa clase de liderazgo que moviliza la organización hacia la
estrategia. Ellas se esfuerzan por lograr una clara alineación entre los
objetivos estratégicos de la organización y los objetivos individuales, de
equipos y departamentales, y los incentivos. Finalmente, estas empresas
promueven el trabajo en equipo, especialmente el compartir el conocimiento
estratégico a través de la organización. Para determinar la Disponibilidad del
Capital Organizacional, concluimos que deberíamos primero identificar los
cambios en el capital organizacional requeridos por la nueva estrategia – lo que
llamamos “ la agenda de cambio organizacional”- y luego separadamente ,
identificar y medir el estado disponibilidad de los objetivos culturales, de
liderazgo, de alineación y de equipo.
La disponibilidad estratégica está relacionada al concepto de liquidez, que
usan los contables para clasificar los activos financieros y físicos en la hoja
de balance de una compañía. Los contables dividen los activos de una firma en
diversas categorías, tales como efectivo, cuentas por cobrar, inventario,
propiedades, plantas, equipamiento e inversiones a largo plazo. Estas se ordenan
jerárquicamente de acuerdo a la facilidad y velocidad en la cuales pueden ser
convertidos en efectivo, o en otras palabras de acuerdo a su grado de liquidez.
Las cuentas por cobrar son más liquidas que el inventario, y tanto las cuentas
por cobrar como el inventario son clasificados como activos de corto plazo ya
que normalmente pueden ser convertidas en efectivo dentro de 12 meses, más
rápido que el ciclo de recuperación de efectivo de los activos no líquidos como
la fabrica y el equipamiento. La disponibilidad estratégica es casi lo mismo
para los activos intangibles – cuanto más alto sea su nivel de disponibilidad,
más rápido contribuirán a la generación de efectivo.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=32.
- Fuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
- Sección: Gestión Estratégica
- 21/10/2004
- Autor: Bill Cantucci, CEO Regulatory DataCorp Internation
Estas son 10 lecciones que Bill Cantucci nos enseña desde su propia
experiencia, en la implementación del Balanced Scorecard en varias compañías.
Lección Nº 1 : Asuma la Responsabilidad Personal Participe activamente. Guíe al
equipo. No delegue la responsabilidad total sobre el BSC. Envíe un mensaje
consistente.
Lección Nº 2: Desarrolle un Core Team de Campeones Primero busque
voluntarios. Forme el core team de un grupo diversos de campeones de las
principales disciplinas de la organización para ayudar a desarrollar el BSC.
Capacítelos, dedique tiempo a educar al equipo y a compartir la visión.
Lección Nº 3: Eduque a los miembros del equipo Comente los objetivos
estratégicos de la organización. Explique por qué está adoptando el Balanced
Scorecard . Comunique sus expectativas. Reciba y dé feedback. Escriba un memo en
lenguaje sencillo, explicando desde su punto de vista personal qué es el BSC y
qué es lo que esto puede hacer por su organización.
Lección Nº 4: Manténgalo simple No se meta en los detalles. No deje que la
tecnología y los procesos se conviertan en obstáculos.
Lección Nº 5: Sea implacable en la implementación Prepárese para la gente
negativa. Piense una lista de las objeciones más comunes y vaya a las reuniones
armado con argumentos. Los objeciones típicas son “No tengo tiempo”, “ No
tenemos recursos para implementarlo”, “No va a funcionar”.
Lección Nº 6: Integre el Balanced Scorecard con su sistema de liderazgo El
BSC no es la panacea, está destinado a ser parte de un sistema integrado de
liderazgo corporativo, que toda organización debería tener. Sea consistente,
concentrado y disciplinado. Deje muy en claro que el CEO es el líder del
proyecto.
Lección Nº 7 : Organice la dinámica de las reuniones del Scorecard Elija los
invitados. Mis reportes directos eran miembros permanentes de nuestro “Consejo
del Balanced Scorecard” . Establecíamos y seguíamos rigurosamente las guías de
la reunión. Cree una atmósfera de apoyo que provoque que la gente se enfrente a
los problemas y los resuelva en conjunto. Haga que el BSC sea relevante en el
trabajo diario de la organización. Haga que las reuniones sean divertidas,
entregue la información a tiempo y añada incentivos para asistir.
Lección Nº 8: Comunique el Balanced Scorecard ampliamente Explique el
balanced scorecard tan seguido y de todas las maneras como pueda. Comparta los
resultados de primer nivel en las reuniones de segunda línea y con los equipos
de venta. Compártalo con todos los empleados y con los clientes, analistas y
otras partes interesadas. Por supuesto proteja la información delicada.
Lección Nº 9: Resista la urgencia por la perfección Implemente el BSC
rápidamente. Tenga claro que el BSC siempre será un trabajo en proceso.
Lección Nº 10: Mire más allá de los números El BSC es más que una herramienta
de medición. Reconozca el poder de su proceso: compartir el adecuado tipo de
información, educar, inspirar y trabajar como equipo. Si se implementa
correctamente, el BSC puede ser un catalizador de la transformación cultural.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=30.
- Fuente: El Cronista Comercial
- Sección: Gestión Estratégica
- 24/06/2004
- Autor: José E. Totah
Cerca del 50% de las empresas del Fortune 1000 en Estados Unidos utilizan el
método de Balanced Scorecard, creado en el año 1992 por David Norton y Robert
Kaplan. Este sistema de gestión, busca alinear a todas las áreas de la compañía
tras objetivos estratégicos, indicadores y metas desafiantes. En Argentina,
empresas como Unilever y Siemens lo han desarrollado con resultados muy
positivos. -¿Son pocas las empresas que realmente pueden bajar a tierra su
estrategia? Actualmente, nueve de cada diez organizaciones con buenas
estrategias tienen dificultades para llevarlas a la práctica. Y básicamente es
porque no tienen un mecanismo para medirlas y hacerlas efectivas en los
distintos niveles de la empresa.
-¿El Balanced Scorecard es un método para grandes compañías o es también
aplicable a Pymes? Esta metodología es utilizada de distintas maneras por
compañías de todos los tamaños. En las grandes empresas el problema es la
complejidad y usan el método para enfocar a la gente bajo una misma prioridad.
Para el caso de las firmas más pequeñas también se sirven del BSC, método que
los auxilia en descubrir quien es el cliente, qué es lo que quiere, cómo se lo
entrego y cómo mido todo el proceso.
-¿Se dice que uno de los problemas del Balanced Scorecard es que las empresas
lo utilizan sólo en algunas áreas y no en toda la organización ¿Es así? El
método debe utilizarse en cada uno de los niveles y áreas de la organización,
considerando que el objetivo es que todos se focalicen en la estrategia y visión
de la compañía.
-¿Es aplicable en áreas como Recursos Humanos? Justamente el área de Recursos
Humanos es la responsable principal de entrenar e involucrar a la gente con la
estrategia., alineando así a la compañía desde la cima hasta la base misma de
las empresas.
-¿Ahora bien, es utilizable en ONGs y Sector Público? En el Estado es un
método cada vez más común. Existen casos como el la gobernación de Australia, la
ciudad de Charlotte en EEUU y Presidencia de México, que ya han obtenido
beneficios concretos de la metodología. En vez de hacer foco en los clientes, se
piensa en los ciudadanos: educación, seguridad, mejores semáforos, etc. La
pregunta sigue siendo la misma: quien es el cliente, qué necesita, cómo se lo
podemos ofrecer, y cómo lo mido. El Balanced Scorecard es utilizado a la fecha,
incluso en organizaciones militares.
-Cómo creador del BSC ¿cuáles cree que son los errores más comunes que
cometen las compañías que lo implementan?
Creo que el mayor error es pensar en la metodología del BSC como un mero
instrumento de medición. La clave es comprender que se trata de un método para
gestionar la estrategia, diseñado por el top management de la organización. Pero
si el presidente mismo de la compañía no se involucra con este proceso, entonces
las chances de que sea exitoso se reducen.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=27.
Fuente: Balanced Scorecard Collaborative INC. :: Sección: Gestión Estratégica
:: 24/06/2004 :: Autor: Barnaby S. Donlon
Cómo puede Ud. estar seguro de que la implementación del Balanced Scorecard
le permitirá cosechar los frutos que su organización pretende? En una economía
orientada cada vez más en los servicios, donde aquellos que fabrican commodities
necesitan estrategias de intimidad con el cliente para lograr ser competitivos,
donde sus empleados necesitan saber en qué contribuyen y como agregan valor a su
organización, afirmamos que lo que Ud. requiere lograr es: “que la estrategia
sea una tarea de todos”. Una manera ya comprobada por Balanced Scorecard
Collaborative es “desdoblar” el BSC desde el nivel corporativo hacia las demás
áreas de la compañía, involucrando así a los diversos niveles de la
organización. Ahora bien, este proceso no es tan sencillo como parece. Decidir
la extensión e intensidad que daremos al desdoblamiento, será uno de los puntos
que deberá la organización definir previo involucrarse en esta tarea.
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocio y
departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para
que la actividad de la organización sea algo más que la suma de las partes, las
estrategias individuales de las áreas deben necesariamente estar conectadas e
integradas. La empresa deberá definir qué conexiones o vínculos espera creen las
sinergias requeridas, a la vez de asegurar que dichas conexiones efectivamente
tengan lugar. Algo que se dice más fácil de lo que se hace.
Las organizaciones se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades
funcionales tales como finanzas, producción, marketing, ventas, ingeniería y
compras. Cada función tiene un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le
son propias. El problema se sitúa en que aparecen los conocidos “silos
funcionales” que representan un obstáculo importante en la aplicación de la
estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la
comunicación y coordinación entre estas funciones especializadas.
Como el Balanced Scorecard está diseñado para describir, medir y gerenciar
una estrategia, su cascadeo por los distintos sectores organizacionales
permitirá que todas esas operaciones sean efectuadas en toda la organización. En
esencia, el desdoblar el Balanced Scorecard trata sobre el alineamiento de toda
la organización con la estrategia. Este método consiste en desarrollar cada
Balanced Scorecard y alinearlo con otro a nivel superior, a través de objetivos
estratégicos, indicadores, metas e iniciativas obtenidas de cada unidad y de
cada individuo, los cuales pueden ayudar a alcanzar los objetivos generales de
la empresa. Es este sentido que el método de desdoblamiento es mucho más que
solo comunicar la estrategia, representa un compromiso entre el equipo directivo
y cada individuo de la organización, con el propósito de concentrar recursos y
actividades en la ejecución de aquellas prioridades más críticas en la
organización.
Aunque resulta claro que todas las organizaciones pueden beneficiarse
enormemente con el método de desdoblamiento, estos beneficios no se obtienen en
el corto plazo, ni tampoco sin esfuerzos significativos. Es por esto que podemos
afirmar que las empresas que han obtenido importantes beneficios de esta
metodología lo han logrado reconociéndole un amplio sentido de criticidad desde
el primer momento. Estas han identificado claramente los beneficios requeridos:
implementación de una nueva estrategia en toda la empresa, una plataforma de
comunicación de prioridades, y un mecanismo para obtener los resultados sobre el
desempeño de una estrategia en un determinado campo.
Ahora bien, Como comenzar con esta actividad? En nuestro trabajo con
distintas organizaciones alrededor del mundo, hemos identificado dos iniciativas
esenciales que constituyen los prerrequisitos básicos mediante los cuales
materializar un eficaz programa de desdoblamiento:
Definir la agenda estratégica La agenda estratégica describe un conjunto de
prioridades de alto nivel, lo cual señala las áreas críticas y alineamiento
existentes en la organización. En términos generales, la administración central
de la empresa es responsable por la creación de la agenda estratégica.
Puesto que la estrategia debe delimitar la estructura de la organización – no
lo contrario, es importante que se examine cada unidad de negocios a través de
la lente de la agenda estratégica, con el objetivo de determinar si la
organización se encuentra correctamente configurada para proporcionar una óptima
ejecución de la estrategia.
Evalúe la actual estructura de la Organización El próximo paso del proceso se
refiere a la evaluación y grado de adecuación de la actual estructura de la
organización para ejecutar esos temas estratégicos y objetivos críticos. Un
interesante ejemplo de esto lo constituye un banco, en el cual hemos trabajado
hace ya unos años, esta organización que había adoptado una estrategia de
intimidad con el cliente, tenía ramificaciones internas que demostraban a las
claras que su estrategia no estaba siendo seguida por las distintas unidades
dentro de la organización. Cuando comenzamos nuestras tareas de desdoblamiento
del Balanced Scorecard, descubrimos que si bien la opción estratégica del banco
era la de intimidad con el cliente, todo puertas adentro demostraba que su
estrategia verdaderamente estaba más bien relacionada con los productos. Ni bien
vislumbramos esto, el banco reorganizó su estructura organizacional de acuerdo
con el criterio de áreas geográficas, a fin de que pudiera operar en todos los
mercados con la misma proposición de valor para los clientes, reorientando su
estrategia orientada a productos con una de relacionamiento de clientes.
En definitiva, Cuál será el mejor método de desdoblamiento?
Existen cuatro niveles generales para desdoblar el Balanced Scorecard.
Corporativo, donde se desarrolla la agenda estratégica de forma amplia y se
cascadea el modelo desde el directorio hacia las demás áreas organizativas;
Unidades de negocio principales y áreas de apoyo, Divisiones y departamentos, y
Equipos e individuos. En los últimos años, hemos observado que las empresas
crean diferentes tipos de Balanced Scorecards para cada uno de estos niveles.
Casi todas las organizaciones crean modelos completos con Mapas Estratégicos en
aquellas áreas que poseen estrategias propias, tales como Unidades de Negocio
(UNs) y grandes funciones de apoyo. En los niveles más bajos, como divisiones,
departamentos y grupos funcionales secundarios (subconjuntos de las principales
funciones de apoyo), ejemplo: Control de Calidad, se adoptan Balanced Scorecards
resumidos, en los cuales simplemente se destacan los objetivos que influencian
directamente el Mapa Estratégico del Balanced Scorecard corporativo.
Luego de esto, usted debe decidir el enfoque específico para desarrollar e
implementar sus Balanced Scorecards. Existen básicamente tres opciones básicas
para eso:
De arriba hacia abajo; este es el enfoque de desdoblamiento más corriente y
consiste en comenzar por el nivel más alto posible y, a partir de ahí, cascadear
el BSC por toda la organización. Este enfoque funciona bien en organizaciones
operacionales cuyos productos y servicios sean vendidos a un tipo de cliente en
común. Sin embargo, es menos efectivo en empresas holding o en organizaciones de
negocios múltiples porque la diversidad de clientes y productos suele confundir
los intentos de fusionar los BSCs desdoblados dentro de único Balanced Scorecard
corporativo.
Del medio hacia arriba y hacia abajo; este caso aplica para aquellas
organizaciones que tienen un alto grado de autonomía y autoridad (empresas
holdings ), las mismas generalmente obtienen mejores resultados a través de este
enfoque. Las Unidades de Negocio, administran su propia propuesta de valor, su
propia cartera de clientes, esto sin dudas les confiere una independencia del
gobierno corporativo de la Organización. Lo ideal es que el equipo ejecutivo, a
nivel de la administración central, supervise y dirija el desarrollo de los
Balanced Scorecards de las Unidades de Negocio, a fin de que haya sinergia y
coherencia de estrategia en el ámbito de toda la organización. Este enfoque es
útil también para áreas de servicios compartidos, tales como tecnologías de la
información y recursos humanos, los cuales tienen un papel estratégico
fundamental en la organización.
De abajo hacia arriba; ciertas veces, observamos programas de desdoblamiento
del Balanced Scorecard que son implementados de abajo hacia arriba. En este
caso, los líderes de la organización definen la agenda estratégica y, delegan la
implementación de los diferentes Balanced Scorecards a sus colaboradores
directos. Estos son quienes trabajan en contacto directo con los clientes de la
organización, lo cual les confiere total conocimiento de las necesidades y
deseos de sus clientes.
Este enfoque es particularmente atractivo porque, a la vez que se desarrollan
Balanced Scorecards simultáneos en la compañía, se promueve la capacitación
inmediata (empowerment) de personas en niveles más bajos, a través de su
participación en la formulación de la estrategia. Este tipo de desdoblamiento
funciona bien en organizaciones intensivas en conocimiento, tales como firmas de
consultoría, servicios profesionales, abogados, entre otras, en donde el activo
principal de la empresa en su personal.
Planificación del Proyecto
Puesto que el desdoblamiento del Balanced Scorecard en toda la organización
generalmente exige varios meses, e incluso años dependiendo del caso, será
prudente desarrollar un plan de proyecto que detalle la secuencia y el
cronograma de desarrollo y divulgación de cada BSC. Los tiempos de
implementación suelen variar en función de la envergadura de las organizaciones,
aunque en particular el proyecto de gobierno o de alta dirección toma
generalmente entre 2 y 4 meses, dependiendo de la envergadura de la compañía.
La importancia del Liderazgo, del Feedback y de la Creatividad
Para garantizar verdaderamente el éxito de todo proyecto de Balanced
Scorecard, los líderes de la organización deberán asumir su rol de manera
continua y activa. Esto será clave para el logro del objetivo central, lograr
que el desarrollo del Balanced Scorecard en su compañía dé los frutos que la
herramienta promete alcanzar.
Más allá del nivel por el cual se haya comenzado con el desdoblamiento del
Balanced Scorecard en su organización, los reportes, el análisis y las
decisiones deben fluir en ambas direcciones. El significado esencial de la
metodología es: aprender, comunicar y lograr un compromiso de cambio.
Por ultimo queremos clarificar que no existe una única manera de definir el
desdoblamiento del Balanced Scorecard, de modo que no tenga miedo a la hora de
pensar “fuera de los modelos” ya citados, es decir, creativamente.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=28.
- Fuente: Balanced Scorecard Collaborative
- Sección: Gestión Estratégica
- 24/06/2004
- Autor: Andrew J. Pateman
Si tienen problemas para elegir los indicadores estratégicos de sus BSCs,
podemos decir que el proceso no necesita ser ni tedioso ni interminable. Como
primer medida, olviden buscar la perfección. En segundo lugar, les presentamos
cinco pasos que les serán de gran ayuda en la construcción de sus indicadores
estratégicos. Las organizaciones que desarrollan su Balanced Scorecard, a menudo
experimentan problemas en la selección de sus indicadores. La frase comúnmente
escuchada es aquella que reza: el desarrollo y selección de los indicadores es
un proceso complicado y lleva demasiado tiempo. Esta reacción si bien es
comprensible, por fortuna es además evitable. Estos problemas usualmente se
soportan en la creencia de que los indicadores deben ser perfectos a la vez de
no dar lugar a ambigüedades. También se piensa que estos indicadores deben
seguir todos los procesos y cada nuevo producto que salga de planta.
Mientras que la obtención de indicadores financieros puede resultar un
objetivo no muy complejo, esto no sucede cuando el objetivo es desarrollar los
indicadores más subjetivos, tales como aquellos relacionados con áreas de
satisfacción de los clientes, los procesos internos, es decir, la mayoría de los
indicadores que poseen los BSCs típicos. Proponemos entonces, cinco pasos a
seguir para el desarrollo de sus indicadores de performance, deducidas de los
cientos de proyectos exitosos que hemos desarrollado en los últimos años.
Paso 1 - Desarrollar el conjunto de indicadores apropiado
La construcción de un Balanced Scorecard demandan de las organizaciones
flexibilidad y creatividad cuando desarrollan sus indicadores. Estas deben
reconocer que:
Los indicadores monitorean los cambios demandados por la estrategia de la
organización. Estos son los que actuarán en las personas para lograr que estas
actúen de manera diferente, que los procesos puedan ser mejorados, y las nuevas
inversiones realizadas Estas mediciones permiten a los niveles ejecutivos de la
organización, una discusión estratégica relacionada con el progreso de la misma,
y ayuda a las compañías a contestar la pregunta “estamos dirigiéndonos por el
buen camino?”. Buenos indicadores permiten a los ejecutivos responder claramente
estas cuestiones, más que ofrecer respuestas poco prácticas Los indicadores son
herramientas que las compañías utilizan para crear el clima de acción, necesario
para dar soporte al diálogo estratégico. Las compañías exitosas comprenden esto
claramente y no tienen miedo a la hora de experimentar con sus indicadores,
siempre posibles de mejorar Paso 2 – Desarrollar un Mapa Estratégico
Sin un Mapa Estratégico, usted sólo tendrá la mitad de su Balanced Scorecard.
El Mapa Estratégico no sólo describe su estrategia, además le asegura que los
resultados obtenidos permanezcan en el rumbo de lo establecido por el cuerpo
ejecutivo. El Mapa Estratégico es el “código fuente” para sus indicadores
proveyendo del marco donde mejor organizarlos.
Un Mapa Estratégico construido correctamente contiene objetivos estratégicos.
Cada objetivo describe un resultado estratégico deseado por la organización.
Cada objetivo perteneciente al Mapa Estratégico debe poseer un objetivo que
rastree su desempeño.
Para crear un buen Mapa Estratégico, el equipo ejecutivo debe ser muy claro
acerca del propósito de cada objetivo. Por qué decimos que el Mapa Estratégico
es parte de la estrategia? Qué cambios serán requeridos para conducir el éxito
en este? Cómo será? Los ejecutivos necesitarán estar juntos y trabajar duramente
en estas respuestas, durante los talleres de trabajo.
Paso 3 – Definir los objetivos estratégicos
Una vez que se comprende dentro de la organización cómo cada objetivo
contribuye a la estrategia, se trabaja en clarificar el significado de cada
objetivo. El proceso consiste en definir al objetivo estratégico, una vez
definido, se detalla con exactitud el significado del objetivo, expresando
claramente que pretende obtenerse con este, por último se adjunta el indicador
de desempeño que rastreará su performance. El objetivo de definir adecuadamente
cada uno de los objetivos estratégicos es crítico, si consideramos que
contribuirá en la ejecución de la estrategia de la compañía
Paso 4 – Discutir los potenciales indicadores
Una vez que los objetivos estratégicos han sido consensuados por el equipo de
líderes de la organización, podremos comenzar la discusión relacionada con los
indicadores que serán los responsables de rastrear a cada uno de los objetivos
citados. Generalmente el equipo ejecutivo estará tentado discutiendo entre dos a
cinco potenciales indicadores para el rastreo de los objetivos en cuestión. Es
por esto, que para cada objetivo, el equipo de ejecutivos deberá revisar lo
siguiente:
Qué cambios pretende realizar la organización relacionados con un determinado
objetivo? Qué mejoras serán requeridas, como ser: mayor rapidez, mayor lentitud,
mayor exactitud, mejor conocimiento del mercado, mayor involucramiento con los
clientes; Qué necesitarán discutir los ejecutivos considerando estos objetivos?
Con esto en mente, existirán muchas fuentes para obtener los indicadores. En
primer lugar; verificar si los que actualmente ya posee la compañía, se
relacionan con la necesidad específica del objetivo en cuestión. Por otra parte,
existe una gran cantidad de bibliografía relacionada, además de artículos sobre
indicadores estratégicos.
Asumiendo cuatro perspectivas para el Balanced Scorecard de la compaña, y
entre 15 y 25 objetivos, la expectativa relacionada con los indicadores debería
estar en obtener alrededor de entre 30 y 50 potenciales indicadores de
performance para la organización.
Paso 5 – Filtrar y seleccionar los indicadores
Este paso final considera dos etapas. Primero, el equipo ejecutivo deberá
seleccionar de una larga lista de potenciales indicadores cuáles de estos serán
los mejores. Segundo, el equipo ejecutivo debe utilizar esta lista y seleccionar
entre 15 y 25 indicadores que serán utilizados en el Balanced Scorecard. Al
seleccionar de esta lista, el equipo ejecutivo filtra los indicadores siguiendo
estos criterios:
Deberán preguntarse si el indicador los ayudará a comprender la evolución del
objetivo, a la vez que comunicarán los resultados a los empleados? Es el
indicador cuantificable y repetible? Puede ser este indicador adaptado con la
frecuencia necesaria? Pueden ser establecidas mejoras cuantificables en las
metas? Estos indicadores representan desafíos y responsabilidades para con la
compañía? Su compañía está ahora lista para seleccionar cuáles de los
indicadores potenciales que estaban bajo discusión, serán en definitiva los
seleccionados. Ahora cuentan con los principales criterios, necesarios para
clarificar y seleccionar indicadores.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=29.
- Fuente: Harvard Business School
- Sección: Gestión Estratégica
- 02/06/2004
- Autor: Jeffrey Cohn y Rakest Khurana
Entre las principales razones que hacen que los Consejos de Administración
fracasen cuando enfrentan la sucesión del Director o CEO de sus corporaciones,
se encuentra sin dudas una clara falta de Planificación por parte de los
consejeros, en su mayoría incapaces de vislumbrar a los directores con mayor
potencial, quienes en definitiva, deberían ser los futuros responsables de
comandar el destino en sus compañías. A este proceso que consideramos vital, en
la mayoría de los casos, se le dedica muy poco tiempo, en parte por la carencia
de un enfoque sistémico, que tenga amplia aceptación para este proceso. La
planificación de la sucesión no es considerada un proceso organizacional
esencial, tan importante como la gerencia de clientes o la planificación
estratégica. Por el contrario, los Consejos Administrativos tienden a apoyarse
demasiado en firmas especializadas en reclutamiento de ejecutivos, cuyas agendas
o calificaciones no siempre satisfacen los intereses de la organización.
En muchas de las compañías alrededor del mundo los CEOs son seleccionados,
remunerados y mantenidos más por el carisma y seguridad que exhiben, que por sus
competencias y aptitudes reales. Los Comités de Selección de los Consejos de
Administración deberían disponer de medios objetivos y eficaces para evaluar y
clasificar a los candidatos a CEO, quienes en primera instancia parecieran ser
igualmente competentes. Es casi una práctica común, que todos los potenciales
Directores presenten sus currículos estelares, referencias personales a toda
prueba, y argumentos envidiables en cuanto demostrar que fueron hechos a medida
para aquella posición de liderazgo. Es por esto, que para desmitificar el
proceso de sucesión del CEO, y para ayudar a las organizaciones a compatibilizar
la capacidad real del ejecutivo con las necesidades concretas de la compañía,
hemos desarrollado un enfoque más racional que pueda ayudar al consejo
administrativo a realizar una mejor selección de sus líderes. Este proceso
pretende identificar a aquellos candidatos capaces de interpretar la misión y
estrategia de la organización, así como también encontrar sus fuentes de
creación de valor, determinando así quienes serán los más aptos para desempeñar
la posición de liderazgo, y convertirse en el futuro Director de la compañía.
Este deberá poseer las habilidades y competencias necesarias, alineadas con los
requerimientos de la empresa que pretende dirigir.
Esto se logra utilizando la misma herramienta que las organizaciones utilizan
para conectar los procesos internos con la ejecución de la estrategia, la cual
es conocida con el nombre de Balanced Scorecard. Las fortalezas del Balanced
Scorecard y los Mapas Estratégicos a la vez que permiten a las empresas
focalizarse y alinearse con la estrategia, facilitarán la realización de una de
las actividades más críticas e importantes para el destino de una organización,
la planificación de la sucesión del CEO.
Con el objetivo de enumerar aquellas actividades o pasos requeridos para la
correcta planificación de la sucesión del CEO, presentamos los siguientes como
puntos críticos:
Paso 1: Comprender la estrategia de la organización y el proceso de creación
de valor.
Un primer paso a evaluar será el de analizar cuales son las habilidades y
competencias necesarias para ejecutar la estrategia de la empresa, y segundo,
hallar una persona que se encuadre bajo este perfil. De hecho, la planificación
de la sucesión es parte de una función más amplia que consiste en:
Evaluar constantemente la evolución de la estrategia de la empresa y las
amenazas competitivas emergentes y, Determinar las habilidades de los ejecutivos
de alto nivel en términos de ejecución de estratégica y seguimiento de
resultados. Los mejores Consejos de Administración enfrentan la planificación de
la sucesión reflexionando sistemáticamente respecto de las habilidades que los
directores y otros gerentes de alto nivel deben dominar para efectuar el cambio
organizacional. Es así entonces, que las actividades creadoras de valor se
constituyen en la piedra angular de las ventajas competitivas. Sin embargo, y
debido a que las grandes empresas ejecutan centenares de actividades creadoras
de valor interconectadas, puede ser que les sea difícil, incluso al consejo de
administración más eficaz, comprender claramente tantas actividades creadoras de
valor y más específicamente cómo un nuevo Director podrá ejecutarlas
exitosamente.
Estudios recientes demuestran que el 40 % de los consejeros no entienden muy
bien el proceso de creación de valor de su empresa. Para atacar este problema,
muchos expertos en la materia han recomendado a los Consejos de Administración
un trabajo crucial: “Mapear” la estrategia de la empresa, empleando instrumentos
de medición tales como el Balance Scorecard, para que de esta manera puedan
visualizar cómo el desempeño de ciertas actividades permite alcanzar sus
objetivos críticos. Esto se logra identificando estos objetivos relacionados
directamente con la estrategia, a lo largo de las cuatro dimensiones que utiliza
el modelo de Balanced Scorecard: perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Los Mapas Estratégicos permiten que el Consejo de Administración visualice el
proceso por el cual ciertos activos tales como las tecnologías de la información
y el conocimiento de los clientes, se convierten en valores económicos
tangibles. Los vínculos medidos de las relaciones causa – efecto, en los Mapas
Estratégicos, muestran la transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles (financieros). Es por ello que decimos que los activos
intangibles generalmente no tienen mucho valor por separado, sino más bien que
este proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
Paso 2: Mapee Actividades y Competencias.
Identificar las capacidades que son relevantes, es tan difícil e importante
como identificar aquellas que no lo son. Como todos los recursos intangibles de
la empresa, el talento individual, es un recurso de continua optimización y
evaluación, con lo cual debe ser orientado hacia donde mejor pueda enfrentar los
desafíos de desarrollo y ejecución de la estrategia. El objetivo de este punto
deberá orientar al Consejo de Administración a concentrarse en la búsqueda de
las habilidades y experiencias fundamentales requeridas para el Director, a fin
de lograr los objetivos de su compañía.
Paso 3: Evalúe a los candidatos internos a través del Balance Scorecard.
Según fuentes importantes, durante los últimos 20 años el porcentaje de
candidatos externos seleccionados para posiciones de CEO, ha alcanzado niveles
sin precedente. Es por esto, que el Comité de Búsqueda debe examinar
cuidadosamente los proyectos e iniciativas que fueron emprendidos por las
“Estrellas en ascenso” dentro de la compañía. Podremos preguntarnos entonces,
¿En qué se parecen estas actividades con las misiones críticas del futuro CEO, o
bien, ¿Qué tipo de entrenamiento debe ser ofrecido a esos individuos de alto
potencial para asegurar que se les den todas las oportunidades relacionadas con
los objetivos críticos de la compañía?. El objetivo será entonces utilizar la
metodología del Balanced Scorecard y sus desdoblamientos, asegurando así que
ninguna “estrella en ascenso” sea ignorada, al planificarse la sucesión de
Directivos en la compañía.
Paso 4: Busque talentos externos cuando no pueda reclutar los mismos dentro
de la organización.
Incluso empresas que proporcionan los más diligentes entrenamientos y
procesos de desarrollo, pueden algunas veces tener que recurrir a talentos
externos. El Comité de Reclutamiento puede utilizar los Mapas Estratégicos para
crear perfiles de posiciones como guía de orientación en el reclutamiento. Estas
herramientas ayudaran al Comité de Reclutamiento a mantener el foco hacia la
identificación y búsqueda de personas aptas para enfrentar los desafíos
específicos que los espera detrás de cada organización. Esto nos lleva a
inferir, que aunque el CEO tenga un historial exitoso, que provenga de una
empresa de prestigio, o incluso sea un veterano de la industria con numerosos
contactos, esto no será garantía de éxito futuro. Como regla general, el
atenerse rigurosamente al perfil de la profesión, evidenciará las habilidades,
competencias, y antecedentes realmente importantes para el desempeño de la
función.
Paso 5: Vincule objetivos y metas a la remuneración y desempeño de su
potencial CEO.
Tenga cuidado con la cantidad de indicadores que utilice a la hora de
vincular los objetivos y metas relacionados con las recompensas. Incluir
demasiados indicadores podrá diluir el foco y el estímulo, por otro lado, si son
muy pocos podrá Ud. no contar con la claridad deseada a la hora de recompensar a
su Director. Nuestra recomendación basada en la experiencia de más de 200 casos
de Balanced Scorecard implementados alrededor del mundo, nos permite identificar
un claro modelo de recompensas contando solamente con entre 3 y 4 indicadores.
El Balanced Scorecard es la herramienta ideal para definir qué indicadores
utilizar, con el objetivo de alcanzar el éxito futuro. Al crear el Balanced
Scorecard y los Mapas Estratégicos, los Dres. Kaplan y Norton han proporcionado
un “Sistema Operacional” que permite entre otras muchas aplicaciones planificar
la sucesión del CEO en su organización.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=26.
- Fuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
- Sección: Gestión Estratégica
- 02/06/2004
- Autor: Arun Dhingra y Jeffrey Clements
Lo más importante sin dudas a la hora de implementar exitosamente el Balanced
Scorecard, es crear el momento y conciencia de cambio dentro de la Organización.
"Todos los éxitos comienzan con un pequeño paso” Esta conocida expresión es
utilizada para inspirar a aquellas personas quienes saben que tienen un largo
camino por recorrer y necesitan generar una gran motivación al comienzo del
camino. Durante el proceso que conlleva la implementación del Balanced Scorecard,
lo realmente importante es formalizar cuáles serán los pasos a desarrollar.
Muchos equipos lanzan sus proyectos de Balanced Scorecard (BSC) con el
conocimiento de lo aprendido luego de conducir otros proyectos de gran
envergadura; para esto se apoyaron en un cuerpo ejecutivo responsable del
cambio, “Sponsor” del proyecto, desarrollaron un plan donde enmarcar los puntos
críticos de éxito del proceso y sus correspondientes entregables, asignaron
roles y responsabilidades, etc. Si bien, estos puntos son críticos para
cualquier proyecto, no son necesariamente los primeros que una organización
debería conformar a la hora de lanzar un Proyecto de BSC. La simple
determinación respecto de si un programa de implementación de BSC será exitoso o
fallará, se refleja claramente en cuanto el sentido de compromiso y propiedad
que el CEO de la compañía y su equipo ejecutivo concedan al proyecto, quienes en
definitiva conforman el equipo de Líderes ó (Leadership Team). Incluso aquellos
Mapas Estratégicos mejor concebidos y proyectos de Balanced Scorecards,
diseñados por los más talentosos y dedicados equipos de trabajo, fallarían a la
hora de pretender resultados concretos y duraderos, si el equipo de líderes de
la compañía no siente real compromiso para con el mismo. Más aún, los primeros
pasos a definir dentro de las organizaciones deberían apuntar a obtener el
compromiso del directorio, donde claramente se refleje que estos han “comprado”
el proyecto, lo cual asegura el alineamiento y consecución del mismo.
Ahora bien, cuando hablamos del compromiso del equipo de líderes, esto
involucra mucho más que aquello relacionado con la aprobación del proyecto y
obtención de los recursos financieros. En el corto plazo, el equipo de líderes
deberá estar convencido de invertir el tiempo requerido en el diseño del
Balanced Scorecard, a la vez de utilizar esta herramienta para el análisis de
sus eventos, toma de decisiones, y comunicación de la estrategia hacia toda la
organización.
En el largo plazo, estos ejecutivos deben estar abiertos a la idea de
focalizar exclusivamente a la organización en términos de estrategia, esto es, a
través de lo que denominamos una SFO (Organización Focalizada en la Estrategia).
Ellos deberían considerar alinear a las unidades de negocio y unidades de
soporte con la estrategia corporativa de la organización, a través del
desarrollo de Balanced Scorecards propios de estas unidades. Podrán además
alinear a los recursos humanos de la organización con la estrategia corporativa,
rediseñando programas de capacitación, procesos de desarrollo personal y
compensaciones, además sería muy aconsejable vinculen su estrategia con sus
procesos de planeamiento y presupuestación.
En resumen, el compromiso del equipo de Líderes debe ser tal que estos
consideren el proyecto de Balanced Scorecard como a su propio proyecto. Es así
que más allá de la responsabilidad propia del proyecto, si este es implementado
correctamente, ayudará a los miembros del equipo de Líderes en la consecución de
sus objetivos de largo plazo.
Ahora bien, el logro de este nivel de compromiso de los ejecutivos no es una
tarea simple. El objetivo de este artículo nos permite enumerar algunas de las
estrategias seguidas por nuestros clientes en pos de obtener el anhelado
compromiso de parte del equipo de líderes, paso crítico en el desarrollo del
Balanced Scorecard y de una Organización Focalizada en la Estrategia.
Elementos clave que aseguran el compromiso ejecutivo
Muchas veces la primer persona que se contacta con nosotros no es
necesariamente el Director de la organización o miembro del equipo de ejecutivos,
sino más bien algún ejecutivo de nivel medio quien ha aprendido acerca de los
conceptos básicos del Balanced Scorecard y la Organización Focalizada en la
Estrategia, y requiere de nuestra colaboración en la obtención del compromiso
por parte del equipo de líderes. A estos miembros los consideramos “agentes de
cambio” en cuanto reconocen el valor que acaecería a sus organizaciones la
implementación del Balanced Scorecard, aunque al no ser ellos parte del equipo
de líderes, no solo no cuentan con el control en las decisiones sino tampoco con
la responsabilidad en la ejecución de la estrategia dentro de sus organizaciones.
Más aún, aunque la primer persona de contacto sea el propio Director de la
compañía, nuestro primer paso debe necesariamente asegurarnos que el equipo de
líderes de la organización haya comprado la idea de implementar el Balanced
Scorecard en la Organización. Esto se debe, a que si bien el Director es en
definitiva el responsable último de la Organización. Este necesitará de todos
modos sumar los esfuerzos y compromiso de los demás miembros de la compañía.
Las principales actividades que nos ayudarán a establecer un compromiso
genuino y lograr una correcta implementación del Modelo de BSC o SFO serán:
Una visión compartida con la dirección de la compañía acerca de cómo será
conducida la agenda de implementación del Balanced Scorecard para con los
líderes de la Organización; Una correcta ejecución de los principios rectores
del BSC y SFO; Una evaluación de los beneficios que podrán ser logrados como
resultado de una exitosa implementación de los conceptos del BSC y SFO; Un claro
relevamiento de los costos y riesgos para la Organización de no lograr una
correcta implementación de la metodología; Un análisis de cómo la Organización
se gestiona actualmente comparado con las mejores prácticas para determinados
procesos; Una estimación del tiempo y los recursos requeridos por la
Organización con el objetivo de implementar el Balanced Scorecard en el corto
plazo y lograr convertir a esta Organización en una Organización focalizada en
la estrategia Cómo unir el programa de implementación de Balanced Scorecard con
la Agenda de los Líderes de la Organización
Todo programa relacionado con el BSC y SFO debería ser diseñado con un simple
objetivo en mente: mejorar la ejecución de la estrategia. Es importante que ya
desde el inicio del proyecto, el equipo de líderes del proyecto comprenda lo
esencial de vincular sus agendas con el proyecto de implementación del Balanced
Scorecard.
Si bien los ejecutivos están relacionados con los Tableros de Control como
Indicadores de Performance, el propósito del Balanced Scorecard no es
simplemente reportar en cuanto la performace de un negocio, y a menos que el
Director de la compañía y su equipo de líderes no aprecien esto desde el inicio,
el proyecto será relegado a un equipo de trabajo que muy probablemente estará
poco vinculado con la estrategia de la Organización. Existirá entonces una
correlación directa entre los potenciales resultados a obtener y el grado de
involucramiento del Director de la Organización y su equipo de ejecutivos.
Entender este pensamiento será muy provechoso para lograr un rápido desarrollo
del Mapa Estratégico de alto nivel donde se capturen los objetivos estratégicos
de la compañía, de esta manera el equipo de ejecutivos de la Organización
obtendrá una rápida recompensa de cómo el Balanced Scorecard puede lograr
trasladar su plan estratégico en operación.
Educación Ejecutiva
De acuerdo con una estadística de Bain & Company, más del 60% de las grandes
compañías de EEUU a la fecha ya están utilizando el Balanced Scorecard. Esto
representa más que una bendición, considerando que la mitad de las
organizaciones que afirman estar utilizando la metodología del BSC no han
implementado esta propiamente considerando la metodología de Norton y Kaplan.
Como resultado de esto, muchos ejecutivos quienes afirman poseer el conocimiento
acerca del Balanced Scorecard erróneamente creen que este trata de un “Tablero
de Control” o una serie de indicadores de Performance financieros o no
financieros. Un repaso de los conceptos fundamentales del Modelo de Balanced
Scorecard y la Organización Focalizada en la Estrategia en el inicio de un
proyecto de implementación, se constituye en un paso fundamental para el
correcto lanzamiento del programa, a la vez que es recibida con gran entusiasmo
a medida que aumenta el conocimiento y se disipan las dudas o preconceptos.
Valuación de los Beneficios de una Implementación exitosa del BSC y SFO
Una correcta medida a la hora de evaluar si un proyecto de implementación de
Balanced Scorecard ha sido exitoso o no, se verifica al comprobar la habilidad
de la Organización en cuanto lograr resultados de largo plazo. Luego de haber
ganado una valiosa experiencia en cientos de organizaciones alrededor del mundo,
podemos afirmar que la cuantificación mediante el uso de metas desafiantes de
mediano y largo plazo, ha sido motivo de gran interés de parte de los ejecutivos
de las organizaciones, generándose así el debido compromiso de estos para con el
programa de implementación. La mayoría de los ejecutivos aprecian la calidad de
los beneficios que otorga a la organización la implementación de un programa SFO
(Organización Focalizada en la Estrategia), porque este permite incrementar el
alineamiento organizacional, motivar a la fuerza de trabajo, a la vez de alinear
los recursos con la estrategia de la compañía. Esto redundará en claros
beneficios luego de ensayar un análisis de costo – beneficio, proveyendo a las
organizaciones de un exhaustivo análisis de sus iniciativas (proyectos) de
inversión, que esta deberá priorizar con el objetivo de maximizar sus ingresos.
Los Costos y Riesgos de NO lograr una correcta ejecución estratégica
El caso inverso en cuanto el aprovechamiento de las ventajas que otorga una
exitosa implementación del Modelo de Balanced Scorecard se representa por los
costos y riesgos que una pobre ejecución de la estrategia conlleva. Más allá del
costo de oportunidad de no lograr resultados positivos, existen ciertos riesgos
y costos asociados con una pobre ejecución estratégica. La pérdida de confianza
en el equipo de líderes de la organización por parte de los accionistas pueden
significar un muy elevado costo político de revertir. La utilización del modelo
propuesto por los Dres. Kaplan y Norton podrá asistir convenientemente en la
ejecución de la estrategia organizacional.
Análisis de la actual dirección comparada con las mejores prácticas
Nada mejor que hacer comparaciones si una compañía pretende saber acerca de
su actual posicionamiento en el mercado. Creemos muy conveniente para el equipo
de ejecutivos de cualquier organización conocer cuáles son sus fortalezas y
debilidades considerando sus actuales sistemas y procesos de información.
Nuestros clientes han encontrado muy provechoso el hecho de poder comparar sus
prácticas actuales respecto de las mejores prácticas, considerando claro, su
sector y posicionamiento. Esta forma de análisis provee al equipo de ejecutivos
de un alto grado de confianza, considerando que el proyecto de Balanced
Scorecard y Organización Orientada en la Estrategia, se focaliza en las
“debilidades” actuales que posee la compañía, siendo estas apalancados por los
proyectos (iniciativas), que el modelo implementado pretende fortalecer.
Estimación de Tiempos y Recursos requeridos para implementar un proyecto de
BSC y SFO
El “output” de cualquier proyecto de gran escala, requerirá sin dudas, de una
correcta evaluación de tiempos y recursos necesarios (humanos, tecnológicos y
financieros), previo comienzo de cualquier actividad de esta jerarquía. Los
recursos requeridos para los primeros 3-6 meses de proyecto de implementación de
BSC pueden ser calculados con gran precisión, mientras los recursos requeridos
para el largo plazo, orientados con la transformación en una Organización
Focalizada en la Estrategia puede variar por muchas razones. Más allá de esto,
una estimación inicial de los recursos requeridos para el largo plazo será algo
que los ejecutivos de la compañía deberán conocer, si es que pretendemos su
compromiso para con el proyecto en su conjunto.
Pequeños Pasos
Considerando que el éxito de cualquier proyecto de gran envergadura como ser
la implementación del BSC requerirá de un plazo mínimo en cuanto la obtención de
aquellos resultados más desafiantes, un planificado esquema de comunicaciones
donde se vislumbren los avances obtenidos, será considerado de gran utilidad.
Conclusión
Como con cualquier otro programa de transformación, existe un relevante
proceso de cambio en la implementación de los programas de BSC / SFO. Y como ya
sabemos, los cambios no son fáciles. Esto requiere de tiempo de los ejecutivos,
recursos, y riesgos asociados a todo proyecto. Si bien hemos dejado claro que el
logro de una correcta implementación del BSC / SFO puede ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos más desafiantes, se necesitará del
verdadero compromiso del equipo de ejecutivos durante todo el proceso de cambio.
Este compromiso del cual hemos hecho constante alusión no podrá ser en absoluto
dejado de lado.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=25.
- Fuente: Reforma
- Sección: Gestión Estratégica
- 06/05/2004
- Autor: Arturo Rivero
“El líder mantiene control, a través de manejo de grupos, de creencias
compartidas, normas, valores y motivación intrínseca…” Robert Kaplan, gurú en
desarrollo de líderes. Deben las empresas para ser rentables y productivas
poseer una buena organización, asegura Robert Kaplan
La creación de liderazgos, junto con la capacidad de contar con una buena
administración, son dos elementos fundamentales que toda organización debe
poseer, si quiere ser rentable y productiva, aseguró Robert Kaplan, gurú en
desarrollo de líderes de Harvard Business School.
“Liderar es un arte, involucra la creación y la comunicación de una visión y
una estrategia, la conquista del compromiso y la motivación.
“Administrar es una ciencia que involucra actividades cotidianas, como
planeación y presupuesto, organización y administración de equipos, controles y
solución de problemas. Tanto administración como liderazgo son necesarios para
ejecutar la estrategia en una era de cambios rápidos. El exceso de atención en
uno de esos aspectos puede crear una situación de inestabilidad”, advirtió.
En el marco del seminario sobre “Balanced Scorecard”, organizado por la firma
Symnetics, Kaplan destacó que los líderes en las organizaciones estimulan el
surgimiento de nuevas ideas para los desafíos y problemas de largo plazo.
Manejan exitosamente el cambio, modifican las estructuras de la organización,
afirmó, además de poseer una gran habilidad para comunicar la visión y la
estrategia que busca establecer una empresa para ser más productiva.
“El líder mantiene control, a través de manejo de grupos, de creencias
compartidas, normas, valores y motivación intrínseca: influye en otros para que
por cuenta propia, tomen las decisiones del día a día que permitan la viabilidad
a largo plazo de la organización.
“Llevan a cabo reuniones turbulentas e intensas, con visión de futuro y
simultáneamente promueven el aprendizaje, el asumir riesgos y la creatividad”,
aseguró.
Robert Kaplan exhortó a las compañías a motivar el nacimiento de nuevos
líderes. Aseguró que sin ellos, los mapas estratégicos, que son un instrumento
para la consecución de objetivos, no tendrán éxito.
Fallan en Estrategias
Una de cada 10 empresas que diseñan estrategias logra ejecutarlas con éxito,
es decir, 90 por ciento falla en su concretización, lo que resulta preocupante,
aseguró David Norton, gurú de la estrategia corporativa.
“Menos del 10 por ciento de las estrategias bien formuladas se ejecutan
efectivamente, y es que no se puede gestionar algo que no se puede describir o
medir”, aclaró.
Norton también destacó que otra causa que provoca este fracaso organizacional
es que le 80 por ciento del valor de una empresa moderna se deriva de sus
activos intangibles, elementos que a veces escasean en las compañías.
“Los activos intangibles son el capital humano con el que se cuenta, que
conocimientos, habilidades y valores tienen; también la información estratégica
con la que se cuenta y el nivel de calidad que tiene la organización”, dijo.
Para contrarrestar estas deficiencias, Norton sugirió establecer mapas
estratégicos que permitan entender de manera integral lo que es una estrategia
en la organización.
En el marco del seminario sobre “Balanced Scorecard”, organizado por la firma
Symnetics, el gurú de la estrategia explicó que un mapa está compuesto por
cuatro niveles básicos: una base financiera; perspectivas del cliente: procesos
internos y aprendizaje y conocimiento.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=23.
- Fuente: El Financiero
- Sección: Gestión Estratégica
- 06/05/2004
- Autor: Alma López
Desde hace décadas, en Brasil la población tiene la peculiar costumbre de
agregar a los refrescos de cola un chorrito de limón, para cortarle lo dulce y
lograr mayor efecto refrescante. Atenta a esta necesidad de los consumidores,
PepsiCo lanzó Pepsi Limón, y un día los brasileños encontraron que ya no había
necesidad de repetir la añeja operación; solo tenían que tomar la lata o botella
de los refrigeradores, y listo.
La segunda productora mundial de refrescos repitió la estrategia en
México…sin éxito. Sin embargo, ha introducido otros productos con mejor
respuesta de los consumidores.
“La enseñanza es que no puedes tratar a los clientes por igual. Debes estar
atento a sus necesidades y preferencias para poder darlo lo que realmente
quiere”, asevera Paulo Araujo, consultor de Peppers & Rogers Group.
Dicha estrategia de Pepsi Limón funcionó bien en Brasil, lo que demuestra su
efectividad, pero al replicarla en México falló la metodología, por que los
mexicanos no gustan de ese sabor y quizá prefieran otro tipo de mezcla.
Modelo BSC
Grupo Modelo, GNP, Volkswagen de México, Pemes Gas y Petroquímica Básica, Aga
Gas y Siemens entendieron esta regla y por ello adoptaron el modelo de gestión
Balanced Scorecard (BSC), con la intención de ejecutar de manera profesional sus
estrategias de negocios.
“La competitividad dentro y fuera de México obliga a las empresas a cuidar la
aplicación de las ideas que tienen para alcanzar el éxito”.
“El problema no radica en la elaboración de la estrategia, sino en llevarla
al campo de la práctica. Muchas veces ahí radican las costosas fallas”, apuntó
Alejandro Toculescu, socio director de Symnetics.
Diseñado por los académicos Robert Kaplan y David Norton, este modelo se
enfoca en cuatro condiciones principales:
Traducir la estrategia al plan operativo, es decir, decidir la forma de su
aplicación. Lograr una visión clara definiendo hacia donde se quiere llevar a la
compañía. Responsabilidad estricta de la ejecución de la estrategia. Detectar a
los líderes que quieren aplicarla. Según Norton, en el mundo entre 80 y 90 por
ciento de las organizaciones empresariales no son eficientes en la aplicación de
la estrategia de negocios.
Esta puede ser muy buena, pero si no encuentran como aplicarla
eficientemente, no tendrán los resultados esperados, sin contar el alto costo
económico que pueden registrar.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=24.
- Fuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
- Sección: Gestión Estratégica
- 23/03/2004
- Autor: Dana Goldblatt, Manager
 En
toda reunión o encuentro con colegas, es costumbre decir que las comunicaciones
en la organización constituyen un elemento clave para la consecución de los
objetivos. Si bien el sentido común debería conducir a los ejecutivos en esta
senda, esto que pareciera simple de entender por todos, aún se manifiesta como
una carencia que muchos ejecutivos no han podido superar. Decimos entonces, que
posiblemente nos encontremos con niveles de ejecución estratégica pobres, y no
necesariamente con malas estrategias. Esta tal vez sea una de las principales
causas por las cuales muchos CEO´s de empresas fallan, y muchas organizaciones
no consiguen ejecutar sus estrategias correctamente. Incluso cuando se les
pregunta a los empleados si conocen la estrategia de la organización, muchos
responden que “sí la conocen” , cuando en realidad “creen conocerla”. Cuando la
estrategia no es comunicada a través de programas formales de comunicación, la
información llega a los empleados por medio de terceras fuentes, generalmente
con distorsiones o variaciones de la realidad.
La comunicación es un factor crítico en cuanto “hacer de la estrategia una
tarea de todos”, esto apoyados en el modelo SFO (Strategy-Focused Organization).
Las organizaciones altamente profesionalizadas generalmente privilegian sus
procesos comunicacionales. El objetivo específico es que se comprenda por todos
de manera clara y precisa cuál es la estrategia de la organización. Cuando los
directivos comunican a sus colaboradores cuáles son los objetivos que éstos
esperan de ellos, más aún, con qué objetivos se los va a medir (objetivos de
contribución personal), es que la organización goza de altas posibilidades de
lograr sus objetivos corporativos.
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http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=21.
- Fuente: Harvard Business review
- Sección: Gestión Estratégica
- 23/03/2004
- Autor: Robert S. Kaplan y David R. Norton
Cuan valiosa es una cultura corporativa que permita a los empleados entender
y creer en la misión, visión y valores fundamentales de la organización? Cuál es
el beneficio de invertir en un sistema de gestión del conocimiento o en una
nueva base de datos de clientes? Es más importante mejorar las destrezas de
todos los empleados o centrarse sólo en aquellos que están en unas pocas
posiciones clave? A diferencia de los activos financieros y físicos, los
intangibles son difíciles de copiar por los competidores, lo que los convierte
en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los ejecutivos
hallasen una forma de calcular el valor de sus activos intangibles, podrían
medir y gestionar de manera mucho más fácil y precisa la posición competitiva de
la empresa. Es claro que es mucho más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de
los activos tangibles, los intangibles casi nunca generan valor por sí mismos.
Necesitan combinarse con otros activos. Las inversiones en TI, por ejemplo,
tienen poco valor si no se complementan con programas de entrenamiento e
incentivos de recursos humanos (RH). Más aún, los activos intangibles rara vez
afectan de manera directa el desempeño financiero. Más bien, funcionan
indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. Formar a los
empleados en Gestión de Calidad Total (TQM), y Six Sigma, por ejemplo, debería
mejorar la calidad de los procesos. Esta mejora debería incrementar, por lo
tanto, la satisfacción del cliente, y generar también algunos recursos
excedentes. pero la inversión en formación sólo se recompensará si la empresa
transforma esa lealtad en mayores ventas y márgenes, y elimina o redistribuye
los recursos excedentes. Si bien estas características de los activos
intangibles hacen imposible su valoración de forma independiente, sí apuntan
hacia un nuevo enfoque para cuantificar la manera en que los intangibles agregan
valor a la empresa. Una empresa no puede asignar de modo alguno un valor
financiero serio a un activo intangible como “personal motivado y preparado” de
forma aislada, porque su valor sólo se deriva del contexto de la estrategia. De
todos modos, la empresa sí puede medir si su fuerza laboral está lo
suficientemente entrenada y motivada para perseguir un objetivo determinado.
Desde esa perspectiva queda en evidencia que medir el valor de los activos
intangibles es en realidad una estimación acerca de cuan estrechamente alineados
están esos recursos con la estrategia de la empresa. Si su organización cuenta
con una estrategia sólida y los intangibles están alineados con esa estrategia,
los activos crearán valor para la organización. Si por el contrario, los
intangibles no están alineados con la estrategia, esto redundará en poco valor,
incluso aunque se hayan realizado grandes inversiones en ellos.
Recurriremos entonces a los conceptos y herramientas del Balanced Scorecard
para presentar una forma sistémica de medir la alineación del capital humano, de
información y organización de la empresa (strategic readiness) .
Cuando desarrollamos el Balanced Scorecard, hace más de una década, en la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento identificamos tres categorías de
activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia:
Capital Humano: las destrezas, el talento y conocimientos de los empleados de
una organización; Capital de Información: las bases de datos, sistemas de
información, redes de infraestructura tecnológica de una empresa; Capital
organizacional: la cultura de la empresa, su liderazgo, la alineación de su
personal con los objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para
compartir el conocimiento. Para vincular estos activos intangibles a la
estrategia y desempeño de una empresa, desarrollamos una herramienta denominada
“Mapa Estratégico”.
La disposición estratégica de cada tipo de activo intangible se puede
entender de la sgte. manera:
Capital Humano: respecto de este punto se indaga si los empleados poseen el
tipo y nivel adecuado de conocimientos para desempeñar los procesos internos
críticos del mapa estratégico. Para ello el primer paso será identificar las
familias de cargos estratégicos. Se trata de aquellas posiciones en las que los
empleados con las aptitudes, talento y conocimientos adecuados producen el mayor
impacto en la mejora de los procesos internos críticos de la organización. El
siguiente paso es identificar el conjunto de competencias específicas que se
necesitan para desempeñar estos cargos estratégicos. La diferencia entre los
requisitos necesarios para desempeñar estos cargos de manera eficiente y la
capacidad actual de la empresa, representa la “brecha de competencia”que mide la
disposición del CH de la organización.
Capital de Información: como primer medida se deberá identificar cuan bien el
portafolio estratégico de TI (Tecnologías de la Información) respalda los
procesos internos críticos. La infraestructura comprende el hardware (como
servidores centrales y redes de comunicación), además del expertise gerencial (estándares,
planes de emergencia y seguridad). Se deberán considerar además las aplicaciones
para el procesamiento de transacciones (sistema ERP), las aplicaciones
analíticas las cuales simplifican la interpretación, y el uso compartido de
información y conocimiento.
Capital Organizacional: el capital organizacional es quizá el activo
intangible que menos se entiende y por ello la tarea de medirlo es complicada .
Podemos afirmar que para determinar la disposición del capital organizacional,
primero se deben identificar los cambios en el capital organizacional que
requiere la nueva estrategia, a esto lo denominamos “Agenda del cambio
organizacional” , luego de esto se deberá medir de manera separada la
disposición de los objetivos culturales, de liderazgo, de alineamiento y de
trabajo en equipo de la empresa.
Los activos intangibles descritos en el Balanced Scorecard son los cimientos
de la estrategia de cualquier organización. El Capital Humano adquiere su mayor
valor cuando se concentra en el reducido número de familias de cargos
estratégicos que implementan los procesos internos críticos para la estrategia
de la organización. El Capital de Información aporta su mayor valor cuando
provee la infraestructura y las aplicaciones estratégicas necesarias para
cumplimentar el Capital Humano. Las organizaciones que introducen una estrategia
nueva tienen que crear una cultura de valores correspondientes, un cuadro de
líderes excepcionales que puedan dirigir la agenda del cambio, y una fuerza
laboral informada y alineada con la estrategia, que trabaje unida y comparta
conocimientos para ayudar al éxito de la estrategia. Algunos ejecutivos huyen de
la medición de sus activos intangibles, porque estas estimaciones son
habitualmente “más blandas” o más subjetivas que los cálculos financieros que
suelen utilizar para motivar y evaluar el desempeño. El Balanced Scorecard ha
animado a las organizaciones a afrontar el desafío de la medición. Utilizando
los desafíos sistemáticos explicados en este artículo, las empresas pueden ahora
medir lo que desean, en lugar de desear sólo lo que pueden medir.
Éste articulo apareció en la revista Harvard Business Review en Febrero de
2004 Ingrese al siguiente link para más información.
URL:
http://goaheadmail.com/tools/web/outin.php?PcId=0004-30-0015-116-28
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=22.
- Fuente: El Mercurio
- Sección: Economía y Finazas
- 28/02/2004
- Autor: Ignacio Arana Araya
 El
EVA está seduciendo a muchas compañías alrededor del mundo. El Valor Económico
Agregado es considerado el mejor instrumento financiero para medir el desempeño
económico de una compañía, por lo que es de suma importancia para quienes están
pensando invertir en una empresa, como para aquellos que quieren medir y
optimizar el rendimiento de su gestión. El EVA es una de las herramientas más
utilizadas para calcular y evaluar el valor generado por una empresa, teniendo
en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Para calcular el EVA, a la
rentabilidad alcanzada por la empresa (medida a través del retorno sobre el
capital empleado) para un período de tiempo determinado, se le debe restar la
rentabilidad exigida (medida a través del riesgo del negocio y de la tasa de
interés del mercado). Es decir, si una empresa gana 100, la cantidad sólo será
positiva si lo que se le exige a la empresa es inferior a 100. De lo contrario,
aunque existan utilidades, en realidad se habrá destruido valor considerando que
el costo del capital invertido fue superior a de las ganancias obtenidas.
Esto es importante porque la herramienta permite demostrar, que si bien
algunas compañías obtienen abultados ingresos, no por ello, podremos asegurar
necesariamente que se esté creando de valor para la organización. Puede darse
entonces, que los ingresos no compensen las expectativas del accionista, con lo
cual estaremos frente a un proceso de destrucción de valor.
En este sentido es revelador un estudio de la consultora Econsult publicado
hace algunas semanas, en el que se concluyó que entre 1998 y 2002 sólo 39 de 147
empresas lograron un EVA positivo. Es decir, una inversión en el 73% de las
compañías no hubiera recibido un retorno superior al esperado, y por lo tanto no
hubiera sido un buen negocio de acuerdo al riesgo asumido. Juan Sommer, Gerente
de Negocios de Econsult, dice que para la investigación se estandarizó el
sistema de cálculos para poder establecer comparaciones entre los distintos
sectores.
EVA puertas adentro
Sommer explica que la fórmula de medición del Valor Económico Agregado es la
misma a la utilizada para medir el desempeño de un holding, una filial, una
unidad de negocios, o incluso una persona. Dice además, que no existen fórmulas
matemáticas creadas para cada evaluación de desempeño, por lo que para medir el
EVA se debe estudiar cada caso de manera individual.
A pesar de que la herramienta fue creada hace más de 20 años (en 1982) por la
consultora Stern Stewart & Co, hoy son pocas las empresas que en Latinoamérica
la están implementando en sus organizaciones. Y es que la aplicación del
instrumento implica una revolución en la gestión y cultura organizacional. Peter
Jancso, vicepresidente de Stern Stewart & Co., dice que para que el EVA sea
usado como una medida de desempeño y de creación de valor debe ser encarado como
el elemento central de un sistema integrado de gestión. Y para esto se debe
edificar sobre cuatro pilares.
El primer pilar corresponde al ámbito de medición del instrumento, que debe
aplicarse en toda la empresa de manera desagregada. Así se sabrá qué partes de
la empresa están creando valor y cuáles no.
Luego se debe incorporar el EVA en el sistema de gestión. Entonces quienes
toman decisiones en las empresas - ejecutivos y gerentes- podrán trazar planes
de corto y largo plazo (decisiones operacionales y de inversión) para maximizar
el valor de la empresa. En la práctica, esto se logra incorporando el Valor
Económico Agregado en todos los procesos que apoyan la toma de decisiones; desde
sofisticados análisis de adquisiciones hasta simples negociaciones con
proveedores.
El tercer pilar clave es la motivación, que se debe concretar a través de
incentivos adecuados para la gestión. Los planes de remuneración variable
tradicionales suelen caer en el defecto de desincentivar que se sobrepasen las
metas, ya que existe el temor de que si las ganancias son altas luego la
administración exigirá metas mayores en la próxima negociación de premios. Con
la herramienta, las metas son ajustadas de tal forma que los ejecutivos son
recompensados tal y como si fueran los propios dueños de la empresa. Así sus
intereses están alineados con los de los inversionistas.
Finalmente, y quizás el aspecto más difícil para implementar a EVA como
pareja estable de la empresa, es que la filosofía del instrumento eche raíces y
se consolide en el largo plazo, cambiando la mentalidad en la toma de decisiones.
Para esto es necesario que todos los empleados entiendan en qué consiste, por
qué es importante y cómo puede ayudarlos en el día a día. Sólo así el Valor
Económico Agregado proveerá a la administración de una metodología transparente
y eficiente para el establecimiento de objetivos, evaluación del desempeño,
formulación de estrategias y análisis de inversiones y adquisiciones.
Un socio: el Balanced Scorecard
El EVA tiene una pareja con la que se potencia para crear valor en la empresa:
el Balanced Scorecard. Éste es un sistema de gestión que convierte a la
estrategia empresarial en la guía de todas las decisiones de la compañía,
utilizando para ello objetivos definidos en cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Para aplicar el Balanced Scorecard se requiere que la empresa traduzca la
estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entenderla, y
luego debe existir un sistema permanente de medición mediante el cual saber si
se están cumpliendo los objetivos.
Julio Neme, socio director de la consultora Symnetics Chile, explica que el
Balanced Scorecard logra encauzar los activos intangibles - como el capital
humano- de tal manera que puedan generar valor, medido a su vez por el EVA. De
esta forma, la aplicación combinada de ambos instrumentos potencian la creación
de valor tanto en activos intangibles como tangibles.
Encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las 1000 empresas más
grandes de Estados Unidos están usando el Balanced Scorecard, herramienta creada
por los Dres. Robert Kaplan y David Norton, y catalogado por la revista Harvard
Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=20.
- Fuente: Clarin :: Sección: Gestión Estratégica :: 23/02/2004 :: Autor:
Eleonora Rabinovich
La estrategia es como la religión, todos la invocan pero pocos la practican.
Los resultados de una encuesta recientemente realizada indican que sólo en el
15% de las reuniones ejecutivas se tratan asuntos estratégicos. Las
organizaciones parecen demasiado atadas a cuestiones operativas y lejos de las
metas de largo plazo. Dicho así, la estrategia parece ser algo etéreo que se
postula una vez al año y después se guarda en el placard.
 Qué
falla en las empresas a la hora de aplicar la estrategia? las principales
barreras tienen que ver con la escasa comunicación, el poco tiempo que se le
dedica a las cuestiones estratégicas, la falta de vinculación entre los recursos
financieros y las grandes metas, y como si fuera poco, la falta de incentivos
que tiene la mayoría de los ejecutivos asociados con los objetivos estratégicos.
Queremos compartir con Uds. las experiencias de empresas de la talla de
Unilever de Argentina y Amanco Arg. (perteneciente al Grupo Nueva), ambas
organizaciones lograron revertir esta tendencia, estableciendo un conjunto de
objetivos estratégicos (críticos), que una vez consensuados en la alta gerencia,
permitieron delinear metas claras y medibles para todos los empleados de la
organización.
Haga clic aquí para descargar
la nota Full Text escaneada.
http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=19.
- Fuente: Balanced Scorecard Collaborative
- Sección: Gestión Estratégica
- 27/01/2004
- Autor: John kotter
Las organizaciones necesitan cambiar, todos sabemos eso. Ahora bien, ¿Cómo
hace una empresa para adoptar aquellas ideas, herramientas, y métodos, que una
vez implementados le permitan lograr mejores resultados? Durante los últimos 30
años hemos estado observando este tema, y lo que verdaderamente nos causa mayor
intriga, es ver como ciertos ejecutivos han logrado adaptar y crear valor a
través de estas herramientas y métodos para sus organizaciones, mientras la gran
mayoría no logró hacerlo. Cuántas veces hemos observado a colegas muy avocados
en la implementación de una nueva herramienta. La pregunta es: ¿se han observado
verdaderas mejoras en el desempeño de esta organización? La respuesta
posiblemente sea “no”. El resultado se debe a que la empresa ha rechazado el
proceso de cambio, es decir, no se ha logrado el convencimiento y consenso
inicial, necesario para que cualquier implementación sea concebida con éxito.
 ¿Qué
hace entonces que una persona logre buenos resultados y pueda traducir estos en
un desempeño superior? ¿Qué hacer para posicionar a un líder como el gestor de
las mejores prácticas para luego incorporarlas con éxito dentro de su
organización? Obviamente, esto sólo puede ocurrir si se logra llevar adelante un
profundo cambio dentro de la organización. Aunque también es cierto, que a veces
los resultados pueden ser dramáticos y no muy alentadores.
La llave de un buen liderazgo es permanecer focalizado en el cambio, y
mantenerse muy alerta de las diferencias entre lo trivial y lo verdaderamente
importante o estratégico en el proceso de cambio. Entonces, apoyados en la
regularidad, y las comunicaciones claras, se puede lograr que cada uno en la
organización esté focalizado en sus objetivos individuales, lo cual redundará en
un liderazgo genuino y duradero.
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http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=17.
- Fuente: Istoé Dinheiro
- Sección: Diarios y Revistas
- 27/01/2004
- Autor: Alexandre Teixeira
Mathías Mangels, Socio Director Symnetics Brasil, se convirtió en una
eminencia para la industria Brasileña. Durante su carrera profesional ha
desarrollado proyectos de gestión estratégica en la mayoría de las grandes
corporaciones Brasileñas, como son los casos de: Gerdau, Petrobras, Oxiteno,
Comargo Cerrêia, Aracruz, Bahia Sul, Brasil Telecom, VCP y Ultragas. Su
especialidad es lograr algo aparentemente simple: Hacer más productivo el
trabajo de directores y altos ejecutivos de empresas, con el objetivo de
garantizar que sus estrategias logren el consenso y alineación requerida en
todos los estratos de la Organización. Este fue el caso de Gerdau, empresa que
en Abril de 2001, contrató a Symnetics para reforzar la planeación estratégica,
pensando en sus operaciones de largo plazo. La mayor preocupación de esta
organización era optimizar sus prácticas de mejora continua, optimizando así los
procesos de todas las áreas comprendidas en la operación; desde la Presidencia
hasta los Responsables de Compra de insumos básicos. Como resultado de esto, la
división más importante que poseen en el Brasil fue desdoblada en siete áreas de
negocio, 12 unidades industriales y tres unidades de servicio. “Hoy, toda la
organización conoce la estrategia”, afirma Mathías Mangels. En Petrobras, el
objetivo que Symnetics y la compañía se fijaron, fue lograr que en las
discusiones estratégicas, no sólo participen 20 ejecutivos, sino que estas
reuniones cuenten con la presencia de mil empleados, haciendo de la estrategia
una tarea de todos. Por el hecho de trabajar junto a los directivos más altos de
las organizaciones, orientando y colaborando en sus decisiones estratégicas,
Mangels se ganó el nombre de “Coach de Empresas”.
Ahora bien, ¿En qué se diferencia Symnetics de las otras consultoras?
Para comenzar, “Pedigree”. La familia de Mangels es una de las afamadas y
reconocidas de la Industria Brasileña. Max Mangels, el abuelo de Mathías, creó
la metalúrgica que lleva su nombre en 1926, además de ser socio del selecto club
de pioneros de la industrialización del país. Mathias trabajó en la fábrica de
las conocidas ruedas Mangels, la cual en la actualidad es dirigida por su primo
Robert. Por todo esto, al contrario de la mayoría de los consultores, Mathías se
relaciona de igual a igual con empresarios como Paulo Cunha, del Grupo Ultra; y
Jorge Gerdau.
En otro momento de la entrevista con Mathías Mangels, éste mencionó una
investigación realizada sobre 500 de las mejores empresas brasileñas, la
conclusión es contundente: sólo se logran implementar menos del 5% de las
estrategias de gestión bien formuladas. En medio de tanta incertidumbre Mathías
vislumbró un espacio para crecer, “Nuestro foco es la implementación de
proyectos ”, señaló.
El máximo triunfo de Symnetics se llama Balanced Scorecard, un método
desarrollado en Harvard Business School. Este permite que la visión de futuro de
la empresa sea traducida en metas y objetivos estra | 
