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Balanced Scorecard Collaborative
Noticias de Interés de los años 2004 y 2005

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Índice

  1. Cómo una Pequeña Empresa Obtiene Grandes Resultados con el BSC
  2. Integrando el BSC a la Gestión Estratégica: El Primer Reporte del Balanced Scorecard
  3. El Mapa de la Estrategia Corporativa - Entrevista a Robert S. Kaplan
  4. Midiendo la Disponibilidad Estratégica de los Activos Intangibles
  5. 10 Lecciones para Implementar el Balanced Scorecard
  6. Entrevista a David Norton
  7. ¿Cómo obtener el máximo beneficio del Balanced Scorecard a través del desdoblamiento?
  8. Pasos para desarrollar indicadores en el BSC
  9. Planificar la sucesión del CEO utilizando Mapas Estratégicos
  10. ¿Cómo lanzar exitosamente su Programa de Balanced Scorecard?
  11. Ven éxito en firmas por administración
  12. Nueva Fórmula para evitar “costosas fallas” en negocios
  13. Comunicación de la estrategia, un componente crítico
  14. Medir la disponibilidad estratégica de los activos intangibles
  15. Creando Valor en la organización a través de EVA y BSC
  16. Involucrarse con la Estrategia
  17. Liderando el Cambio: El Poder de la Dirección
  18. Coach de Empresas

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Cómo una Pequeña Empresa Obtiene Grandes Resultados con el BSC

bulletFuente: BSC Report
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet28/01/2005
bulletAutor: Dun Gifford

Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia con un pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La compañía se había enfrentado a plagas y a la competencia de precios bajos y tenía uno de los más bajos niveles de calidad, seguridad y productividad. La misión de Chapman era convertir la planta, transformándola en un proveedor de bajo costo y alta calidad, eligiendo el Balanced Scorecard como el sistema de gestión que le permitiría conseguir esto. Hoy en día Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado, produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentrado de Tropicana, líder de la industria. Un Balanced Scorecard Inusual.

Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello SGCP necesitaba perseguir una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad. Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía apenas hablaban el idioma, poco de ellos tenían el secundario completo y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser suspicaces respecto de los programas de gestión. Dado que era improbable, que jornaleros sean capaces de comprender indicadores como el EBITDA, Chapman y un pequeño grupo de reportes directos, diseñaron un innovador scorecard: construyeron un BSC de 5 perspectivas que sería el único que sería cascadeado a nivel de planta. Esta perspectiva llamada Valores Centrales, consistía en indicadores que eran fáciles de entender y de adoptar, tales, como seguridad, actitud y calidad.

Sin embargo, Chapam, primero dividió su personal de gestión (unas 30 personas) en 5 equipos para crear el scorecard corporativo que guiaría su propia toma de decisiones, con el objeto de lograr una causa común del equipo de gestión senior alrededor de los objetivos corporativos. Fue construido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y fue actualizado regularmente para adaptarlo a las cambiantes condiciones de mercado.

Debido al tamaño pequeño de la compañía, Southern Gardens creó un BSC que tenía relativamente pocas piezas para mover. El scorecard de nivel corporativo estaba focalizado en ejecutar la estrategia central de la compañía de transformarse en el proveedor de bajo costo líder en la industria, desarrollando una fuerza laboral dedicada y con habilidades múltiples, migrando hacia clientes de alto margen y construyendo un servicio de procesamiento de primer nivel.

La Quinta Perspectiva.

El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de planta fueron divididos en 10 grupos. A cada grupo se asignó un gerente que operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un bono de compensación basado solo en una dimensión única del Balanced Scorecard ( la quinta dimensión). Esta nueva perspectiva , Valores Centrales consistía en cuatro elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).

Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes necesitan poner su ego a un lado y valorar los aportes de la gente mucho más de lo que lo hacen actualmente. Este todavía es un problema en la tradicional industria del citrus en Florida.

Los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70% al 99.9%, el ausentismo bajó del 10% al 2,4% y los reprocesos bajaron del 6% al 0,9%.

Chapman concluye: El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de nuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para el logro de resultados de negocio positivos. En nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industria que se estaba consolidando.[1]

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Integrando el BSC a la Gestión Estratégica: El Primer Reporte del Balanced Scorecard

bulletFuente: SmartPros Accounting
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet28/01/2005
bulletAutor: Barnaby Donlon, Senior Consultant, BSCOL

Con el objeto de integrar el Balanced Scorecard, y su poderosa estructura para obtener resultados en la actividad diaria en la que opera la organización, es necesario empezar por informar sobre los resultados a la organización. El cambio viene con el tiempo y empezar con el proceso mediante el Reporte de los resultados representa un punto de lanzamiento crítico para el éxito futuro. El Primer Hito de la Implementación.

Para muchas organizaciones que adoptan el BSC, publicar el primer reporte es un hito fundamental que marca el inicio de lo que será un acontecimiento mensual o trimestral: usar el BSC como herramienta para analizar el desempeño y tomar decisiones de gestión importantes para mejorar los resultados futuros. Sin embargo este hito puede convertirse fácilmente en una inesperada piedra en el camino al éxito, por una o muchas de las siguientes razones:

Nadie toma el liderazgo en el establecimiento del proceso de reportes. La medición es considerada demasiado amenazante y difícil o que ocupa demasiado tiempo. El equipo de Reportes encuentra dificultad en elegir una herramienta de reportes organizacionalmente apropiada (ya sea porque es muy caro o porque lleva mucho tiempo implementarla) El liderazgo se queja de que los informes no son útiles, o que son muy detallados o que no son suficientemente detallados, que llegan tarde para tomar las decisiones importantes, o que los elementos del informe no están en un sólo lugar (lo que hace difícil analizar las correlaciones dentro del desempeño) El equipo de líderes nunca tiene tiempo para discutir sobre el desempeño. Los 6 Pasos Críticos para Establecer un Proceso de Reportes Estratégico.

En nuestro trabajo en cientos de organizaciones estableciendo sistemas de gestión estratégica basados en el Balanced Scorecard, encontramos que seis pasos están involucrados en el establecimiento de un proceso de reporte repetible y confiable. Estos pasos son los mismos ya sea que se elija un sistema de reporte manual (usando herramientas como el Excel o el PowerPoint) o se automatice el proceso con una aplicación de software.

Paso 1: Completar el Diseño del Balanced Scorecard Aunque parezca obvio, muchas organizaciones se embarcan en un programa de Balanced Scorecard sin articular su estrategia, determinar los pocos indicadores de desempeño críticos ni identificar las iniciativas clave con las que se espera obtener los resultados futuros. Todos estos componentes sirven como los cimientos del reporte y ayudan a definir el alcance del esfuerzo.

Paso 2: Elegir la Herramienta de Generación de Reportes La decisión respecto de adoptar una aplicación de software certificado o una solución artesanal puede ser difícil. Muchas compañías que se enfrentaron con esta elección, llegaron a la conclusión de que automatizar el scorecard es una elección de largo plazo que tiene sentido una vez que la organización se siente cómoda con sus indicadores y con el hábito de los reportes. Las herramientas existentes como el Excel o el PowerPoint generan gráficos y textos en un formato que es fácil de personalizar y han demostrado ser suficientemente efectivas.

Paso 3: Movilizar un Equipo de Reportes El próximo paso requiere armar un equipo de funciones cruzadas que haga propio el proceso de generación de reportes, liderados por un responsable de la publicación periódica de los reportes. Idealmente esta persona, debería tener una fuerte compenetración con el equipo directivo senior así como excelentes habilidades analíticas.

Paso 4: Recolección, Análisis y Presentación de la Información Recoger y analizar los datos es la parte más critica del proceso porque implica muchas veces separar la paja del trigo, seleccionar la información más relevante e identificar la manera más clara de presentarla. También puede ser la parte más frustrante ya que la mayoría de las organizaciones inicialmente se encuentra con que sólo tienen el 50% de los datos para sus indicadores. Aun cuando no exista la información para cada indicador, se debe incluir en el reporte lo que se va hacer para obtener estos datos. Finalmente, para cada indicador debe ser explicitada la fuente, frecuencia, método de cálculo y los supuestos claves.

Paso 5: Discutir sobre el Desempeño y Tomar Decisiones Claves Para que un reporte sea un herramienta de gestión efectiva debe inducir a la discusión y a la toma de decisiones. En todos las reuniones de gestión estratégica, se aplica la misma guía. Todos deben revisar el material con anticipación; los asuntos claves deben ser resaltados para la discusión y alguien – idealmente el CEO- debe ocupar el rol de moderador y facilitador para conducir a las decisiones y concluir sobre los temas más delicados. Las primeras reuniones duran aproximadamente 3 a 4 horas. Una vez superados los escollos, las reuniones pueden ser más cortas y estratégicas.

Paso 6: Comunicar los Resultados a la Fuerza de Trabajo Una vez más, aunque es un paso obvio, ¡muchas organizaciones lo ignoran!. Pero ¿qué sucede si después de medir y aprender sobre el desempeño y decidir hacer varias correcciones, nunca se le explica esto a la gente que realmente ejecuta la estrategia y por lo tanto la que más influye en los resultados? La simple respuesta es que nada cambia, y para la próxima vez se obtendrán similares o peores resultados. Una manera efectiva de compartir los resultados es mantener reuniones generales, donde los empleados pueden aprender sobre hacia donde está yendo la organización y el rol que pueden ocupar en la mejora del desempeño futuro.

En la mayoría de las organizaciones, cuando el equipo de Lideres se reúne para discutir sobre el desempeño, la mayor parte de la conversación se focaliza en los asuntos financieros relacionados al presupuesto. Raramente se presta demasiada atención a cómo los clientes están reaccionando frente a nuevos productos y servicios, en cómo ciertos procesos claves están entregando valor para el cliente, o en cómo se están desarrollando las habilidades de los empleados para ser excelentes en los procesos de creación de valor. Por eso el Balanced Scorecard brinda una oportunidad para cambiar eso y abre una puerta para una gestión más focalizada en la estrategia. Un programa de generación de reportes repetible y confiable es el corazón de este esfuerzo y si se siguen estos seis pasos, se estará en camino de entregar el valor total que se puede obtener de aplicar los principios de una buena gestión del desempeño.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=35.

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El Mapa de la Estrategia Corporativa - Entrevista a Robert S. Kaplan

bulletFuente: Working Knowledge from Harvard Business School
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet21/10/2004
bulletAutor: Martha Legace, Senior Editor de HBS W. Knowledge

Los mapas estratégicos son un aporte conceptual fundamental del modelo Balanced Scorecard, que representa una gran oportunidad para las compañías que desean obtener resultados trascendentales y transformarse en organizaciones focalizadas en la estrategia. En esta entrevista realizada por Martha Legace de Harvard Business School, Robert Kaplan nos explica los beneficios prácticos de los mapas estratégicos. Martha Legace: ¿Por qué las compañías deberían aprender más sobre los beneficios de los mapas estratégicos? ¿ Qué cosas podrían hacer mejor de lo que están haciendo ahora?

Robert S. Kaplan: Un mapa estratégico nos ofrece una representación visual de la estrategia de una organización. Es un verdadero ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras ( o que incluso 25 indicadores de desempeño ad hoc). Los objetivos de clientes y financieros describen los resultados que la organización quiere alcanzar, y los objetivos en las perspectivas de procesos internos y aprendizaje y crecimiento describen como la organización intenta lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados en las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y le da más claridad y compromiso con la estrategia.

Una vez creado, el mapa estratégico es una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia, la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.

Un mapa estratégico también provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuales aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuales no. Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.

Martha Legace: ¿El tamaño de una compañía es importante antes de considerar la creación de un mapa estratégico? En una compañía , ¿quién sería el que idealmente tendría que estar detrás del mapa estratégico? ¿ y con qué frecuencia el mapa estratégico debería o podría evolucionar en una organización simple?

Hemos visto mapas estratégicos que funcionan perfectamente en organizaciones con tan sólo 25 empleados como se describe en el caso de Opera Lírica de Boston, en nuestro nuevo libro. Y esto, claramente ayuda a alinear a múltiples unidades de negocio y a decenas de miles de empleados en grandes corporaciones como lo vimos en los ejemplos de Thompson Corporation, el Ejercito de los Estados Unidos y Ingersoll Rand.

La mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta persona, el “Chief of Staff”

En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO o COO. Esta oficina administra el proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en una organización focalizada en la estrategia. ( el tema de nuestro anterior libro): movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

Martha Legace: Usted escribió en Mapas Estratégicos, “Una estrategia, como la articulada por el profesor de Harvard, Michael Porter, será más exitosa cuando el grupo de actividades integradas y alineadas permitan a la compañía ofrecer una propuesta de valor – Bajo Costo Total, Liderazgo de Producto, Soluciones Completas o Sistema de Lock –In, mejor que sus competidores”. Muchos están familiarizados con el trabajo de Porter. ¿Cómo es que su trabajo en estrategia se interrelaciona con el de Porter?

Robert S. Kaplan: Es realmente muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los gerentes a formular su estrategia. Nuestro trabajo provee la disciplina para asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos específicos para sus accionistas y clientes, una propuesta de valor explícita, los procesos internos críticos para la creación y entrega de la propuesta de valor, y unos recursos humanos, tecnología de información y cultura organizacional, alineados.

Porter argumenta que la estrategia está determinada por una combinación de actividades que entregan una propuesta de valor diferente a la de sus competidores o que entregan la misma propuesta de valor, pero de mejor manera. La estructura de mapa estratégico permite a las compañías identificar y relacionar los procesos internos críticos y el capital humano, de información y organizacional que entregue su propuesta de forma diferente o mejor. Por lo tanto el proceso de creación del mapa estratégico y el Balanced Scorecard traduce la estrategia formulada en objetivos específicos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas interrelacionadas.

Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar y revisar la estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael Porter. Nuestra metodología, sin embargo es completamente general. Cualquiera sea la estructura estratégica que la organización esté usando. Aun se necesita que se la traslade y comunique a todas las unidades de negocio y empleados si es que la estrategia va a ser efectivamente implementada.

Martha Legace: Este es tu tercer libro desde Balanced Scorecard. ¿Qué es lo que sigue?

Robert S. Kaplan: Continuaremos expandiendo la estructura formulada en “Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral”. El libro Mapas Estratégicos desarrolla los cinco principios del segundo libro, con mayor profundidad y con un mayor número de ejemplos de cómo trasladar la estrategia en objetivos mensurables y relacionados.

Nuestro próximo objetivo será el segundo principio, Alineación. Ya tenemos nuevo material de cómo las organizaciones están desdoblando el Balanced Scorecard y los mapas estratégicos para alinear las unidades de negocios dispersas, grupos de apoyo e individuos. David Norton y yo, ya tenemos la tabla de contenidos para el próximo libro y hemos empezado a escribir los borradores. También estamos trabajando, en paralelo, sobre los aspectos de gobierno corporativo del Balanced Scorecard. En el libro anterior, describimos el proceso interno de gobierno mediante el cual la empresa guía, monitorea y evalúa su desempeño estratégico. Tenemos un nuevo caso de estudio, el First Commonwealth Financial Corporation y un nuevo artículo de cómo las organizaciones innovadoras están usando los Balanced Scorecard y los mapas estratégicos en los procesos de gobierno corporativo con los directorios y hasta con los accionistas públicos.

Así que afortunadamente tenemos nuevo material y aplicaciones.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=31.

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Midiendo la Disponibilidad Estratégica de los Activos Intangibles

bulletFuente: Boss Financial Review
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet21/10/2004
bulletAutor: Robert Kaplan y David P. Norton

Medir el valor de tales activos intangibles es el Santo Grial de la contabilidad. En algunas compañías, las habilidades de los empleados, los sistemas de IT y la cultura organizacional son bastante más valiosas que los activos tangibles. A diferencia de los activos físicos y financieros, los activos intangibles son difíciles de imitar por los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los gerentes encontraran la manera de estimar el valor de sus activos intangibles, podrían medir y gestionar la posición competitiva de su empresa de forma más fácil y precisa. Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles tienen diferente valor para diferentes personas. Las inversiones en IT por ejemplo, tienen muy poco valor a menos que se complementen con el entrenamiento de los recursos humanos y los programas de incentivos. Y recíprocamente, muchos de los programas de Recursos Humanos tienen muy poco valor a menos que se complementen con herramientas tecnológicas modernas. Las inversiones en Recursos Humanos y IT deben ser integradas y alineadas con la estrategia corporativa si es que la organización desea aprovechar al máximo su potencial.

Lo que es más, los activos intangibles raramente afectan la performance financiera directamente. En cambio, funcionan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. El entrenamiento de los empleados en Total Quality Management y Six Sigma, por ejemplo debería mejorar el proceso de calidad. Esa mejora debería incrementar la satisfacción del cliente y la lealtad y además generar algún exceso en la capacidad de los recursos. Pero sólo si la empresa puede transformar esa lealtad en una mejora en las ventas y márgenes y eliminar o re-colocar ese exceso en los recursos, esa inversión en entrenamiento se recuperará.

Sin embargo estas características hacen imposible valuar los activos intangibles de forma independiente, además apuntan a un nuevo enfoque para cuantificar como los activos intangibles agregan valor a la compañía. Mediante el entendimiento de los problemas asociados a la valuación de los activos intangibles, aprendemos que la medición del valor que crean los intangibles está inserta en el contexto de la estrategia que la organización está persiguiendo. Compañías tales como Dell, Wal-Mart o Mc Donalds que siguen una estrategia de bajo costo obtienen valor del entrenamiento en TQM y Six Sigma porque sus estrategias son predicadas en un proceso de mejora continua.

Desde este punto de vista, se hace evidente que medir el valor de los activos intangibles se trata en realidad de estimar con que precisión esos activos están alineados a la estrategia de la compañía. Si la empresa tiene una estrategia sólida y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia, entonces los activos crearan valor para la organización. Si los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es defectuosa, entonces los activos intangibles crearán poco valor, aún cuando se invierta importantes sumas de dinero en ellos.

Definición de la Disponibilidad Estratégica

Al desarrollar el modelo del Balanced Scorecard, hace más de una década, identificamos en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tres categorías de activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia.

Capital Humano: Las competencias, talentos y conocimientos que los empleados de una compañía. Capital de Información: las bases de datos, los sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica. Capital Organizacional: la cultura de una compañía, su liderazgo, cuan alineada está su gente con los objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para compartir conocimiento. Para relacionar estos activos intangibles con el desempeño y la estrategia de una compañía, desarrollamos una herramienta llamada “mapa estratégico”. Cómo muestra el mapa estratégico, los activos intangibles influyen en el desempeño de una compañía al resaltar los procesos internos más críticos para la creación de valor para los clientes y accionistas. Las empresas construyen sus mapas estratégicos de abajo hacia arriba, empezando por sus objetivos financieros a largo plazo y luego determinando la propuesta de valor que entregará el crecimiento en los ingresos determinado en esos objetivos, identificando los procesos más críticos para la creación y entrega de esa propuesta de valor y finalmente, determinando el capital humano, de información y organizacional que esos procesos requieren. Este artículo se focaliza en la base del mapa y mostrará como los activos intangibles realmente determinan el desempeño de los procesos internos críticos.

Una vez que la relación se ha establecido, se hace fácil enlazar los pasos hacia atrás del mapa para ver exactamente como los activos intangibles se correlacionan con el desempeño y la estrategia de la compañía.

Eso hace posible alinear esos activos con la estrategia y medir su contribución a la misma. El grado en el cual cada conjunto de objetivos contribuye o no al desempeño de los procesos internos determina la Disponibilidad de aquellos activos y por lo tanto de su valor para la organización La Disponibilidad estratégica para cada tipo de intangible puede ser planteada de la siguiente manera:

Capital Humano En el caso de capital humano, la Disponibilidad Estratégica es medida en consideración si los empleados tienen el adecuado nivel y categoría de competencias para ejecutar los procesos internos críticos en el mapa estratégico. El primer paso para estimar la Disponibilidad del Capital Humano, es identificar la familia de puestos estratégicos, que son las posiciones en las cuales los empleados con las habilidades, talentos y conocimientos correctos tienen el mayor impacto sobre los procesos internos críticos. El próximo paso es apuntar el conjunto de competencias específicas necesarias para ejecutar cada uno de los objetivos estratégicos. La diferencia entre los requerimientos necesarios para llevar a cabo estos trabajos efectivamente y las capacidades actuales de la empresa representan un “gap de competencia” que mide la Disponibilidad del Capital Humano de la organización.

Capital de Información La disponibilidad estratégica del capital de información es un indicador de la medida en que el portfolio estratégico de IT de la compañía en cuanto a infraestructura y aplicaciones, apoyan a los procesos internos críticos. La infraestructura comprende hardware – tales como servidores centrales y redes de comunicación- y la calidad de la gestión – tales como los standards, planes de contingencia, y la seguridad – requeridos para entregar y usar las aplicaciones efectivamente. Las aplicaciones basadas en esta infraestructura pueden ser o no aplicaciones transformacionales, que son las que cambian el modelo de negocio predominante en la empresa. Levi’s usa una aplicación transformacional para adaptar los jeans a clientes individuales. Home Shopping Network también usa una de estas aplicaciones para medir “los beneficios por segundo” que están siendo generados por la mercadería que se está ofreciendo en el momento. Las aplicaciones transformacionales tienen el mayor impacto potencial sobre los objetivos estratégicos y requieren el mayor grado de cambio organizacional para entregar sus beneficios.

Capital Organizacional El Capital Organizacional es quizás el menos entendido de los activos intangibles y la tarea de medirlo es igualmente difícil. Pero observando las prioridades estratégicas de las compañías en nuestra base de datos de implementaciones Balanced Scorecard, usadas para su objetivos de capital organizacional, encontramos un panorama consistente. Las compañías exitosas tienen una cultura en la que la gente tiene profundo conocimiento e internalización de la misión, la visión y los valores necesarios para ejecutar la estrategia. Estas compañías se esmeran por un excelente liderazgo en todos los niveles, esa clase de liderazgo que moviliza la organización hacia la estrategia. Ellas se esfuerzan por lograr una clara alineación entre los objetivos estratégicos de la organización y los objetivos individuales, de equipos y departamentales, y los incentivos. Finalmente, estas empresas promueven el trabajo en equipo, especialmente el compartir el conocimiento estratégico a través de la organización. Para determinar la Disponibilidad del Capital Organizacional, concluimos que deberíamos primero identificar los cambios en el capital organizacional requeridos por la nueva estrategia – lo que llamamos “ la agenda de cambio organizacional”- y luego separadamente , identificar y medir el estado disponibilidad de los objetivos culturales, de liderazgo, de alineación y de equipo.

La disponibilidad estratégica está relacionada al concepto de liquidez, que usan los contables para clasificar los activos financieros y físicos en la hoja de balance de una compañía. Los contables dividen los activos de una firma en diversas categorías, tales como efectivo, cuentas por cobrar, inventario, propiedades, plantas, equipamiento e inversiones a largo plazo. Estas se ordenan jerárquicamente de acuerdo a la facilidad y velocidad en la cuales pueden ser convertidos en efectivo, o en otras palabras de acuerdo a su grado de liquidez. Las cuentas por cobrar son más liquidas que el inventario, y tanto las cuentas por cobrar como el inventario son clasificados como activos de corto plazo ya que normalmente pueden ser convertidas en efectivo dentro de 12 meses, más rápido que el ciclo de recuperación de efectivo de los activos no líquidos como la fabrica y el equipamiento. La disponibilidad estratégica es casi lo mismo para los activos intangibles – cuanto más alto sea su nivel de disponibilidad, más rápido contribuirán a la generación de efectivo.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=32.

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10 Lecciones para Implementar el Balanced Scorecard

bulletFuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet21/10/2004
bulletAutor: Bill Cantucci, CEO Regulatory DataCorp Internation

Estas son 10 lecciones que Bill Cantucci nos enseña desde su propia experiencia, en la implementación del Balanced Scorecard en varias compañías. Lección Nº 1 : Asuma la Responsabilidad Personal Participe activamente. Guíe al equipo. No delegue la responsabilidad total sobre el BSC. Envíe un mensaje consistente.

Lección Nº 2: Desarrolle un Core Team de Campeones Primero busque voluntarios. Forme el core team de un grupo diversos de campeones de las principales disciplinas de la organización para ayudar a desarrollar el BSC. Capacítelos, dedique tiempo a educar al equipo y a compartir la visión.

Lección Nº 3: Eduque a los miembros del equipo Comente los objetivos estratégicos de la organización. Explique por qué está adoptando el Balanced Scorecard . Comunique sus expectativas. Reciba y dé feedback. Escriba un memo en lenguaje sencillo, explicando desde su punto de vista personal qué es el BSC y qué es lo que esto puede hacer por su organización.

Lección Nº 4: Manténgalo simple No se meta en los detalles. No deje que la tecnología y los procesos se conviertan en obstáculos.

Lección Nº 5: Sea implacable en la implementación Prepárese para la gente negativa. Piense una lista de las objeciones más comunes y vaya a las reuniones armado con argumentos. Los objeciones típicas son “No tengo tiempo”, “ No tenemos recursos para implementarlo”, “No va a funcionar”.

Lección Nº 6: Integre el Balanced Scorecard con su sistema de liderazgo El BSC no es la panacea, está destinado a ser parte de un sistema integrado de liderazgo corporativo, que toda organización debería tener. Sea consistente, concentrado y disciplinado. Deje muy en claro que el CEO es el líder del proyecto.

Lección Nº 7 : Organice la dinámica de las reuniones del Scorecard Elija los invitados. Mis reportes directos eran miembros permanentes de nuestro “Consejo del Balanced Scorecard” . Establecíamos y seguíamos rigurosamente las guías de la reunión. Cree una atmósfera de apoyo que provoque que la gente se enfrente a los problemas y los resuelva en conjunto. Haga que el BSC sea relevante en el trabajo diario de la organización. Haga que las reuniones sean divertidas, entregue la información a tiempo y añada incentivos para asistir.

Lección Nº 8: Comunique el Balanced Scorecard ampliamente Explique el balanced scorecard tan seguido y de todas las maneras como pueda. Comparta los resultados de primer nivel en las reuniones de segunda línea y con los equipos de venta. Compártalo con todos los empleados y con los clientes, analistas y otras partes interesadas. Por supuesto proteja la información delicada.

Lección Nº 9: Resista la urgencia por la perfección Implemente el BSC rápidamente. Tenga claro que el BSC siempre será un trabajo en proceso.

Lección Nº 10: Mire más allá de los números El BSC es más que una herramienta de medición. Reconozca el poder de su proceso: compartir el adecuado tipo de información, educar, inspirar y trabajar como equipo. Si se implementa correctamente, el BSC puede ser un catalizador de la transformación cultural.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=30.

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Entrevista a David Norton

bulletFuente: El Cronista Comercial
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet24/06/2004
bulletAutor: José E. Totah

Cerca del 50% de las empresas del Fortune 1000 en Estados Unidos utilizan el método de Balanced Scorecard, creado en el año 1992 por David Norton y Robert Kaplan. Este sistema de gestión, busca alinear a todas las áreas de la compañía tras objetivos estratégicos, indicadores y metas desafiantes. En Argentina, empresas como Unilever y Siemens lo han desarrollado con resultados muy positivos. -¿Son pocas las empresas que realmente pueden bajar a tierra su estrategia? Actualmente, nueve de cada diez organizaciones con buenas estrategias tienen dificultades para llevarlas a la práctica. Y básicamente es porque no tienen un mecanismo para medirlas y hacerlas efectivas en los distintos niveles de la empresa.

-¿El Balanced Scorecard es un método para grandes compañías o es también aplicable a Pymes? Esta metodología es utilizada de distintas maneras por compañías de todos los tamaños. En las grandes empresas el problema es la complejidad y usan el método para enfocar a la gente bajo una misma prioridad. Para el caso de las firmas más pequeñas también se sirven del BSC, método que los auxilia en descubrir quien es el cliente, qué es lo que quiere, cómo se lo entrego y cómo mido todo el proceso.

-¿Se dice que uno de los problemas del Balanced Scorecard es que las empresas lo utilizan sólo en algunas áreas y no en toda la organización ¿Es así? El método debe utilizarse en cada uno de los niveles y áreas de la organización, considerando que el objetivo es que todos se focalicen en la estrategia y visión de la compañía.

-¿Es aplicable en áreas como Recursos Humanos? Justamente el área de Recursos Humanos es la responsable principal de entrenar e involucrar a la gente con la estrategia., alineando así a la compañía desde la cima hasta la base misma de las empresas.

-¿Ahora bien, es utilizable en ONGs y Sector Público? En el Estado es un método cada vez más común. Existen casos como el la gobernación de Australia, la ciudad de Charlotte en EEUU y Presidencia de México, que ya han obtenido beneficios concretos de la metodología. En vez de hacer foco en los clientes, se piensa en los ciudadanos: educación, seguridad, mejores semáforos, etc. La pregunta sigue siendo la misma: quien es el cliente, qué necesita, cómo se lo podemos ofrecer, y cómo lo mido. El Balanced Scorecard es utilizado a la fecha, incluso en organizaciones militares.

-Cómo creador del BSC ¿cuáles cree que son los errores más comunes que cometen las compañías que lo implementan?

Creo que el mayor error es pensar en la metodología del BSC como un mero instrumento de medición. La clave es comprender que se trata de un método para gestionar la estrategia, diseñado por el top management de la organización. Pero si el presidente mismo de la compañía no se involucra con este proceso, entonces las chances de que sea exitoso se reducen.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=27.

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¿Cómo obtener el máximo beneficio del Balanced Scorecard
a través del desdoblamiento?

Fuente: Balanced Scorecard Collaborative INC. :: Sección: Gestión Estratégica :: 24/06/2004 :: Autor: Barnaby S. Donlon

Cómo puede Ud. estar seguro de que la implementación del Balanced Scorecard le permitirá cosechar los frutos que su organización pretende? En una economía orientada cada vez más en los servicios, donde aquellos que fabrican commodities necesitan estrategias de intimidad con el cliente para lograr ser competitivos, donde sus empleados necesitan saber en qué contribuyen y como agregan valor a su organización, afirmamos que lo que Ud. requiere lograr es: “que la estrategia sea una tarea de todos”. Una manera ya comprobada por Balanced Scorecard Collaborative es “desdoblar” el BSC desde el nivel corporativo hacia las demás áreas de la compañía, involucrando así a los diversos niveles de la organización. Ahora bien, este proceso no es tan sencillo como parece. Decidir la extensión e intensidad que daremos al desdoblamiento, será uno de los puntos que deberá la organización definir previo involucrarse en esta tarea.

Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocio y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de las partes, las estrategias individuales de las áreas deben necesariamente estar conectadas e integradas. La empresa deberá definir qué conexiones o vínculos espera creen las sinergias requeridas, a la vez de asegurar que dichas conexiones efectivamente tengan lugar. Algo que se dice más fácil de lo que se hace.

Las organizaciones se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades funcionales tales como finanzas, producción, marketing, ventas, ingeniería y compras. Cada función tiene un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propias. El problema se sitúa en que aparecen los conocidos “silos funcionales” que representan un obstáculo importante en la aplicación de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la comunicación y coordinación entre estas funciones especializadas.

Como el Balanced Scorecard está diseñado para describir, medir y gerenciar una estrategia, su cascadeo por los distintos sectores organizacionales permitirá que todas esas operaciones sean efectuadas en toda la organización. En esencia, el desdoblar el Balanced Scorecard trata sobre el alineamiento de toda la organización con la estrategia. Este método consiste en desarrollar cada Balanced Scorecard y alinearlo con otro a nivel superior, a través de objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas obtenidas de cada unidad y de cada individuo, los cuales pueden ayudar a alcanzar los objetivos generales de la empresa. Es este sentido que el método de desdoblamiento es mucho más que solo comunicar la estrategia, representa un compromiso entre el equipo directivo y cada individuo de la organización, con el propósito de concentrar recursos y actividades en la ejecución de aquellas prioridades más críticas en la organización.

Aunque resulta claro que todas las organizaciones pueden beneficiarse enormemente con el método de desdoblamiento, estos beneficios no se obtienen en el corto plazo, ni tampoco sin esfuerzos significativos. Es por esto que podemos afirmar que las empresas que han obtenido importantes beneficios de esta metodología lo han logrado reconociéndole un amplio sentido de criticidad desde el primer momento. Estas han identificado claramente los beneficios requeridos: implementación de una nueva estrategia en toda la empresa, una plataforma de comunicación de prioridades, y un mecanismo para obtener los resultados sobre el desempeño de una estrategia en un determinado campo.

Ahora bien, Como comenzar con esta actividad? En nuestro trabajo con distintas organizaciones alrededor del mundo, hemos identificado dos iniciativas esenciales que constituyen los prerrequisitos básicos mediante los cuales materializar un eficaz programa de desdoblamiento:

Definir la agenda estratégica La agenda estratégica describe un conjunto de prioridades de alto nivel, lo cual señala las áreas críticas y alineamiento existentes en la organización. En términos generales, la administración central de la empresa es responsable por la creación de la agenda estratégica.

Puesto que la estrategia debe delimitar la estructura de la organización – no lo contrario, es importante que se examine cada unidad de negocios a través de la lente de la agenda estratégica, con el objetivo de determinar si la organización se encuentra correctamente configurada para proporcionar una óptima ejecución de la estrategia.

Evalúe la actual estructura de la Organización El próximo paso del proceso se refiere a la evaluación y grado de adecuación de la actual estructura de la organización para ejecutar esos temas estratégicos y objetivos críticos. Un interesante ejemplo de esto lo constituye un banco, en el cual hemos trabajado hace ya unos años, esta organización que había adoptado una estrategia de intimidad con el cliente, tenía ramificaciones internas que demostraban a las claras que su estrategia no estaba siendo seguida por las distintas unidades dentro de la organización. Cuando comenzamos nuestras tareas de desdoblamiento del Balanced Scorecard, descubrimos que si bien la opción estratégica del banco era la de intimidad con el cliente, todo puertas adentro demostraba que su estrategia verdaderamente estaba más bien relacionada con los productos. Ni bien vislumbramos esto, el banco reorganizó su estructura organizacional de acuerdo con el criterio de áreas geográficas, a fin de que pudiera operar en todos los mercados con la misma proposición de valor para los clientes, reorientando su estrategia orientada a productos con una de relacionamiento de clientes.

En definitiva, Cuál será el mejor método de desdoblamiento?

Existen cuatro niveles generales para desdoblar el Balanced Scorecard.

Corporativo, donde se desarrolla la agenda estratégica de forma amplia y se cascadea el modelo desde el directorio hacia las demás áreas organizativas; Unidades de negocio principales y áreas de apoyo, Divisiones y departamentos, y Equipos e individuos. En los últimos años, hemos observado que las empresas crean diferentes tipos de Balanced Scorecards para cada uno de estos niveles. Casi todas las organizaciones crean modelos completos con Mapas Estratégicos en aquellas áreas que poseen estrategias propias, tales como Unidades de Negocio (UNs) y grandes funciones de apoyo. En los niveles más bajos, como divisiones, departamentos y grupos funcionales secundarios (subconjuntos de las principales funciones de apoyo), ejemplo: Control de Calidad, se adoptan Balanced Scorecards resumidos, en los cuales simplemente se destacan los objetivos que influencian directamente el Mapa Estratégico del Balanced Scorecard corporativo.

Luego de esto, usted debe decidir el enfoque específico para desarrollar e implementar sus Balanced Scorecards. Existen básicamente tres opciones básicas para eso:

De arriba hacia abajo; este es el enfoque de desdoblamiento más corriente y consiste en comenzar por el nivel más alto posible y, a partir de ahí, cascadear el BSC por toda la organización. Este enfoque funciona bien en organizaciones operacionales cuyos productos y servicios sean vendidos a un tipo de cliente en común. Sin embargo, es menos efectivo en empresas holding o en organizaciones de negocios múltiples porque la diversidad de clientes y productos suele confundir los intentos de fusionar los BSCs desdoblados dentro de único Balanced Scorecard corporativo.

Del medio hacia arriba y hacia abajo; este caso aplica para aquellas organizaciones que tienen un alto grado de autonomía y autoridad (empresas holdings ), las mismas generalmente obtienen mejores resultados a través de este enfoque. Las Unidades de Negocio, administran su propia propuesta de valor, su propia cartera de clientes, esto sin dudas les confiere una independencia del gobierno corporativo de la Organización. Lo ideal es que el equipo ejecutivo, a nivel de la administración central, supervise y dirija el desarrollo de los Balanced Scorecards de las Unidades de Negocio, a fin de que haya sinergia y coherencia de estrategia en el ámbito de toda la organización. Este enfoque es útil también para áreas de servicios compartidos, tales como tecnologías de la información y recursos humanos, los cuales tienen un papel estratégico fundamental en la organización.

De abajo hacia arriba; ciertas veces, observamos programas de desdoblamiento del Balanced Scorecard que son implementados de abajo hacia arriba. En este caso, los líderes de la organización definen la agenda estratégica y, delegan la implementación de los diferentes Balanced Scorecards a sus colaboradores directos. Estos son quienes trabajan en contacto directo con los clientes de la organización, lo cual les confiere total conocimiento de las necesidades y deseos de sus clientes.

Este enfoque es particularmente atractivo porque, a la vez que se desarrollan Balanced Scorecards simultáneos en la compañía, se promueve la capacitación inmediata (empowerment) de personas en niveles más bajos, a través de su participación en la formulación de la estrategia. Este tipo de desdoblamiento funciona bien en organizaciones intensivas en conocimiento, tales como firmas de consultoría, servicios profesionales, abogados, entre otras, en donde el activo principal de la empresa en su personal.

Planificación del Proyecto

Puesto que el desdoblamiento del Balanced Scorecard en toda la organización generalmente exige varios meses, e incluso años dependiendo del caso, será prudente desarrollar un plan de proyecto que detalle la secuencia y el cronograma de desarrollo y divulgación de cada BSC. Los tiempos de implementación suelen variar en función de la envergadura de las organizaciones, aunque en particular el proyecto de gobierno o de alta dirección toma generalmente entre 2 y 4 meses, dependiendo de la envergadura de la compañía.

La importancia del Liderazgo, del Feedback y de la Creatividad

Para garantizar verdaderamente el éxito de todo proyecto de Balanced Scorecard, los líderes de la organización deberán asumir su rol de manera continua y activa. Esto será clave para el logro del objetivo central, lograr que el desarrollo del Balanced Scorecard en su compañía dé los frutos que la herramienta promete alcanzar.

Más allá del nivel por el cual se haya comenzado con el desdoblamiento del Balanced Scorecard en su organización, los reportes, el análisis y las decisiones deben fluir en ambas direcciones. El significado esencial de la metodología es: aprender, comunicar y lograr un compromiso de cambio.

Por ultimo queremos clarificar que no existe una única manera de definir el desdoblamiento del Balanced Scorecard, de modo que no tenga miedo a la hora de pensar “fuera de los modelos” ya citados, es decir, creativamente.

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Pasos para desarrollar indicadores en el BSC

bulletFuente: Balanced Scorecard Collaborative
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet24/06/2004
bulletAutor: Andrew J. Pateman

Si tienen problemas para elegir los indicadores estratégicos de sus BSCs, podemos decir que el proceso no necesita ser ni tedioso ni interminable. Como primer medida, olviden buscar la perfección. En segundo lugar, les presentamos cinco pasos que les serán de gran ayuda en la construcción de sus indicadores estratégicos. Las organizaciones que desarrollan su Balanced Scorecard, a menudo experimentan problemas en la selección de sus indicadores. La frase comúnmente escuchada es aquella que reza: el desarrollo y selección de los indicadores es un proceso complicado y lleva demasiado tiempo. Esta reacción si bien es comprensible, por fortuna es además evitable. Estos problemas usualmente se soportan en la creencia de que los indicadores deben ser perfectos a la vez de no dar lugar a ambigüedades. También se piensa que estos indicadores deben seguir todos los procesos y cada nuevo producto que salga de planta.

Mientras que la obtención de indicadores financieros puede resultar un objetivo no muy complejo, esto no sucede cuando el objetivo es desarrollar los indicadores más subjetivos, tales como aquellos relacionados con áreas de satisfacción de los clientes, los procesos internos, es decir, la mayoría de los indicadores que poseen los BSCs típicos. Proponemos entonces, cinco pasos a seguir para el desarrollo de sus indicadores de performance, deducidas de los cientos de proyectos exitosos que hemos desarrollado en los últimos años.

Paso 1 - Desarrollar el conjunto de indicadores apropiado

La construcción de un Balanced Scorecard demandan de las organizaciones flexibilidad y creatividad cuando desarrollan sus indicadores. Estas deben reconocer que:

Los indicadores monitorean los cambios demandados por la estrategia de la organización. Estos son los que actuarán en las personas para lograr que estas actúen de manera diferente, que los procesos puedan ser mejorados, y las nuevas inversiones realizadas Estas mediciones permiten a los niveles ejecutivos de la organización, una discusión estratégica relacionada con el progreso de la misma, y ayuda a las compañías a contestar la pregunta “estamos dirigiéndonos por el buen camino?”. Buenos indicadores permiten a los ejecutivos responder claramente estas cuestiones, más que ofrecer respuestas poco prácticas Los indicadores son herramientas que las compañías utilizan para crear el clima de acción, necesario para dar soporte al diálogo estratégico. Las compañías exitosas comprenden esto claramente y no tienen miedo a la hora de experimentar con sus indicadores, siempre posibles de mejorar Paso 2 – Desarrollar un Mapa Estratégico

Sin un Mapa Estratégico, usted sólo tendrá la mitad de su Balanced Scorecard. El Mapa Estratégico no sólo describe su estrategia, además le asegura que los resultados obtenidos permanezcan en el rumbo de lo establecido por el cuerpo ejecutivo. El Mapa Estratégico es el “código fuente” para sus indicadores proveyendo del marco donde mejor organizarlos.

Un Mapa Estratégico construido correctamente contiene objetivos estratégicos. Cada objetivo describe un resultado estratégico deseado por la organización. Cada objetivo perteneciente al Mapa Estratégico debe poseer un objetivo que rastree su desempeño.

Para crear un buen Mapa Estratégico, el equipo ejecutivo debe ser muy claro acerca del propósito de cada objetivo. Por qué decimos que el Mapa Estratégico es parte de la estrategia? Qué cambios serán requeridos para conducir el éxito en este? Cómo será? Los ejecutivos necesitarán estar juntos y trabajar duramente en estas respuestas, durante los talleres de trabajo.

Paso 3 – Definir los objetivos estratégicos

Una vez que se comprende dentro de la organización cómo cada objetivo contribuye a la estrategia, se trabaja en clarificar el significado de cada objetivo. El proceso consiste en definir al objetivo estratégico, una vez definido, se detalla con exactitud el significado del objetivo, expresando claramente que pretende obtenerse con este, por último se adjunta el indicador de desempeño que rastreará su performance. El objetivo de definir adecuadamente cada uno de los objetivos estratégicos es crítico, si consideramos que contribuirá en la ejecución de la estrategia de la compañía

Paso 4 – Discutir los potenciales indicadores

Una vez que los objetivos estratégicos han sido consensuados por el equipo de líderes de la organización, podremos comenzar la discusión relacionada con los indicadores que serán los responsables de rastrear a cada uno de los objetivos citados. Generalmente el equipo ejecutivo estará tentado discutiendo entre dos a cinco potenciales indicadores para el rastreo de los objetivos en cuestión. Es por esto, que para cada objetivo, el equipo de ejecutivos deberá revisar lo siguiente:

Qué cambios pretende realizar la organización relacionados con un determinado objetivo? Qué mejoras serán requeridas, como ser: mayor rapidez, mayor lentitud, mayor exactitud, mejor conocimiento del mercado, mayor involucramiento con los clientes; Qué necesitarán discutir los ejecutivos considerando estos objetivos? Con esto en mente, existirán muchas fuentes para obtener los indicadores. En primer lugar; verificar si los que actualmente ya posee la compañía, se relacionan con la necesidad específica del objetivo en cuestión. Por otra parte, existe una gran cantidad de bibliografía relacionada, además de artículos sobre indicadores estratégicos.

Asumiendo cuatro perspectivas para el Balanced Scorecard de la compaña, y entre 15 y 25 objetivos, la expectativa relacionada con los indicadores debería estar en obtener alrededor de entre 30 y 50 potenciales indicadores de performance para la organización.

Paso 5 – Filtrar y seleccionar los indicadores

Este paso final considera dos etapas. Primero, el equipo ejecutivo deberá seleccionar de una larga lista de potenciales indicadores cuáles de estos serán los mejores. Segundo, el equipo ejecutivo debe utilizar esta lista y seleccionar entre 15 y 25 indicadores que serán utilizados en el Balanced Scorecard. Al seleccionar de esta lista, el equipo ejecutivo filtra los indicadores siguiendo estos criterios:

Deberán preguntarse si el indicador los ayudará a comprender la evolución del objetivo, a la vez que comunicarán los resultados a los empleados? Es el indicador cuantificable y repetible? Puede ser este indicador adaptado con la frecuencia necesaria? Pueden ser establecidas mejoras cuantificables en las metas? Estos indicadores representan desafíos y responsabilidades para con la compañía? Su compañía está ahora lista para seleccionar cuáles de los indicadores potenciales que estaban bajo discusión, serán en definitiva los seleccionados. Ahora cuentan con los principales criterios, necesarios para clarificar y seleccionar indicadores.

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Planificar la sucesión del CEO utilizando Mapas Estratégicos

bulletFuente: Harvard Business School
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet02/06/2004
bulletAutor: Jeffrey Cohn y Rakest Khurana

Entre las principales razones que hacen que los Consejos de Administración fracasen cuando enfrentan la sucesión del Director o CEO de sus corporaciones, se encuentra sin dudas una clara falta de Planificación por parte de los consejeros, en su mayoría incapaces de vislumbrar a los directores con mayor potencial, quienes en definitiva, deberían ser los futuros responsables de comandar el destino en sus compañías. A este proceso que consideramos vital, en la mayoría de los casos, se le dedica muy poco tiempo, en parte por la carencia de un enfoque sistémico, que tenga amplia aceptación para este proceso. La planificación de la sucesión no es considerada un proceso organizacional esencial, tan importante como la gerencia de clientes o la planificación estratégica. Por el contrario, los Consejos Administrativos tienden a apoyarse demasiado en firmas especializadas en reclutamiento de ejecutivos, cuyas agendas o calificaciones no siempre satisfacen los intereses de la organización.

En muchas de las compañías alrededor del mundo los CEOs son seleccionados, remunerados y mantenidos más por el carisma y seguridad que exhiben, que por sus competencias y aptitudes reales. Los Comités de Selección de los Consejos de Administración deberían disponer de medios objetivos y eficaces para evaluar y clasificar a los candidatos a CEO, quienes en primera instancia parecieran ser igualmente competentes. Es casi una práctica común, que todos los potenciales Directores presenten sus currículos estelares, referencias personales a toda prueba, y argumentos envidiables en cuanto demostrar que fueron hechos a medida para aquella posición de liderazgo. Es por esto, que para desmitificar el proceso de sucesión del CEO, y para ayudar a las organizaciones a compatibilizar la capacidad real del ejecutivo con las necesidades concretas de la compañía, hemos desarrollado un enfoque más racional que pueda ayudar al consejo administrativo a realizar una mejor selección de sus líderes. Este proceso pretende identificar a aquellos candidatos capaces de interpretar la misión y estrategia de la organización, así como también encontrar sus fuentes de creación de valor, determinando así quienes serán los más aptos para desempeñar la posición de liderazgo, y convertirse en el futuro Director de la compañía. Este deberá poseer las habilidades y competencias necesarias, alineadas con los requerimientos de la empresa que pretende dirigir.

Esto se logra utilizando la misma herramienta que las organizaciones utilizan para conectar los procesos internos con la ejecución de la estrategia, la cual es conocida con el nombre de Balanced Scorecard. Las fortalezas del Balanced Scorecard y los Mapas Estratégicos a la vez que permiten a las empresas focalizarse y alinearse con la estrategia, facilitarán la realización de una de las actividades más críticas e importantes para el destino de una organización, la planificación de la sucesión del CEO.

Con el objetivo de enumerar aquellas actividades o pasos requeridos para la correcta planificación de la sucesión del CEO, presentamos los siguientes como puntos críticos:

Paso 1: Comprender la estrategia de la organización y el proceso de creación de valor.

Un primer paso a evaluar será el de analizar cuales son las habilidades y competencias necesarias para ejecutar la estrategia de la empresa, y segundo, hallar una persona que se encuadre bajo este perfil. De hecho, la planificación de la sucesión es parte de una función más amplia que consiste en:

Evaluar constantemente la evolución de la estrategia de la empresa y las amenazas competitivas emergentes y, Determinar las habilidades de los ejecutivos de alto nivel en términos de ejecución de estratégica y seguimiento de resultados. Los mejores Consejos de Administración enfrentan la planificación de la sucesión reflexionando sistemáticamente respecto de las habilidades que los directores y otros gerentes de alto nivel deben dominar para efectuar el cambio organizacional. Es así entonces, que las actividades creadoras de valor se constituyen en la piedra angular de las ventajas competitivas. Sin embargo, y debido a que las grandes empresas ejecutan centenares de actividades creadoras de valor interconectadas, puede ser que les sea difícil, incluso al consejo de administración más eficaz, comprender claramente tantas actividades creadoras de valor y más específicamente cómo un nuevo Director podrá ejecutarlas exitosamente.

Estudios recientes demuestran que el 40 % de los consejeros no entienden muy bien el proceso de creación de valor de su empresa. Para atacar este problema, muchos expertos en la materia han recomendado a los Consejos de Administración un trabajo crucial: “Mapear” la estrategia de la empresa, empleando instrumentos de medición tales como el Balance Scorecard, para que de esta manera puedan visualizar cómo el desempeño de ciertas actividades permite alcanzar sus objetivos críticos. Esto se logra identificando estos objetivos relacionados directamente con la estrategia, a lo largo de las cuatro dimensiones que utiliza el modelo de Balanced Scorecard: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Los Mapas Estratégicos permiten que el Consejo de Administración visualice el proceso por el cual ciertos activos tales como las tecnologías de la información y el conocimiento de los clientes, se convierten en valores económicos tangibles. Los vínculos medidos de las relaciones causa – efecto, en los Mapas Estratégicos, muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Es por ello que decimos que los activos intangibles generalmente no tienen mucho valor por separado, sino más bien que este proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Paso 2: Mapee Actividades y Competencias.

Identificar las capacidades que son relevantes, es tan difícil e importante como identificar aquellas que no lo son. Como todos los recursos intangibles de la empresa, el talento individual, es un recurso de continua optimización y evaluación, con lo cual debe ser orientado hacia donde mejor pueda enfrentar los desafíos de desarrollo y ejecución de la estrategia. El objetivo de este punto deberá orientar al Consejo de Administración a concentrarse en la búsqueda de las habilidades y experiencias fundamentales requeridas para el Director, a fin de lograr los objetivos de su compañía.

Paso 3: Evalúe a los candidatos internos a través del Balance Scorecard.

Según fuentes importantes, durante los últimos 20 años el porcentaje de candidatos externos seleccionados para posiciones de CEO, ha alcanzado niveles sin precedente. Es por esto, que el Comité de Búsqueda debe examinar cuidadosamente los proyectos e iniciativas que fueron emprendidos por las “Estrellas en ascenso” dentro de la compañía. Podremos preguntarnos entonces, ¿En qué se parecen estas actividades con las misiones críticas del futuro CEO, o bien, ¿Qué tipo de entrenamiento debe ser ofrecido a esos individuos de alto potencial para asegurar que se les den todas las oportunidades relacionadas con los objetivos críticos de la compañía?. El objetivo será entonces utilizar la metodología del Balanced Scorecard y sus desdoblamientos, asegurando así que ninguna “estrella en ascenso” sea ignorada, al planificarse la sucesión de Directivos en la compañía.

Paso 4: Busque talentos externos cuando no pueda reclutar los mismos dentro de la organización.

Incluso empresas que proporcionan los más diligentes entrenamientos y procesos de desarrollo, pueden algunas veces tener que recurrir a talentos externos. El Comité de Reclutamiento puede utilizar los Mapas Estratégicos para crear perfiles de posiciones como guía de orientación en el reclutamiento. Estas herramientas ayudaran al Comité de Reclutamiento a mantener el foco hacia la identificación y búsqueda de personas aptas para enfrentar los desafíos específicos que los espera detrás de cada organización. Esto nos lleva a inferir, que aunque el CEO tenga un historial exitoso, que provenga de una empresa de prestigio, o incluso sea un veterano de la industria con numerosos contactos, esto no será garantía de éxito futuro. Como regla general, el atenerse rigurosamente al perfil de la profesión, evidenciará las habilidades, competencias, y antecedentes realmente importantes para el desempeño de la función.

Paso 5: Vincule objetivos y metas a la remuneración y desempeño de su potencial CEO.

Tenga cuidado con la cantidad de indicadores que utilice a la hora de vincular los objetivos y metas relacionados con las recompensas. Incluir demasiados indicadores podrá diluir el foco y el estímulo, por otro lado, si son muy pocos podrá Ud. no contar con la claridad deseada a la hora de recompensar a su Director. Nuestra recomendación basada en la experiencia de más de 200 casos de Balanced Scorecard implementados alrededor del mundo, nos permite identificar un claro modelo de recompensas contando solamente con entre 3 y 4 indicadores. El Balanced Scorecard es la herramienta ideal para definir qué indicadores utilizar, con el objetivo de alcanzar el éxito futuro. Al crear el Balanced Scorecard y los Mapas Estratégicos, los Dres. Kaplan y Norton han proporcionado un “Sistema Operacional” que permite entre otras muchas aplicaciones planificar la sucesión del CEO en su organización.

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¿Cómo lanzar exitosamente su Programa de Balanced Scorecard?

bulletFuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet02/06/2004
bulletAutor: Arun Dhingra y Jeffrey Clements

Lo más importante sin dudas a la hora de implementar exitosamente el Balanced Scorecard, es crear el momento y conciencia de cambio dentro de la Organización. "Todos los éxitos comienzan con un pequeño paso” Esta conocida expresión es utilizada para inspirar a aquellas personas quienes saben que tienen un largo camino por recorrer y necesitan generar una gran motivación al comienzo del camino. Durante el proceso que conlleva la implementación del Balanced Scorecard, lo realmente importante es formalizar cuáles serán los pasos a desarrollar. Muchos equipos lanzan sus proyectos de Balanced Scorecard (BSC) con el conocimiento de lo aprendido luego de conducir otros proyectos de gran envergadura; para esto se apoyaron en un cuerpo ejecutivo responsable del cambio, “Sponsor” del proyecto, desarrollaron un plan donde enmarcar los puntos críticos de éxito del proceso y sus correspondientes entregables, asignaron roles y responsabilidades, etc. Si bien, estos puntos son críticos para cualquier proyecto, no son necesariamente los primeros que una organización debería conformar a la hora de lanzar un Proyecto de BSC. La simple determinación respecto de si un programa de implementación de BSC será exitoso o fallará, se refleja claramente en cuanto el sentido de compromiso y propiedad que el CEO de la compañía y su equipo ejecutivo concedan al proyecto, quienes en definitiva conforman el equipo de Líderes ó (Leadership Team). Incluso aquellos Mapas Estratégicos mejor concebidos y proyectos de Balanced Scorecards, diseñados por los más talentosos y dedicados equipos de trabajo, fallarían a la hora de pretender resultados concretos y duraderos, si el equipo de líderes de la compañía no siente real compromiso para con el mismo. Más aún, los primeros pasos a definir dentro de las organizaciones deberían apuntar a obtener el compromiso del directorio, donde claramente se refleje que estos han “comprado” el proyecto, lo cual asegura el alineamiento y consecución del mismo.

Ahora bien, cuando hablamos del compromiso del equipo de líderes, esto involucra mucho más que aquello relacionado con la aprobación del proyecto y obtención de los recursos financieros. En el corto plazo, el equipo de líderes deberá estar convencido de invertir el tiempo requerido en el diseño del Balanced Scorecard, a la vez de utilizar esta herramienta para el análisis de sus eventos, toma de decisiones, y comunicación de la estrategia hacia toda la organización.

En el largo plazo, estos ejecutivos deben estar abiertos a la idea de focalizar exclusivamente a la organización en términos de estrategia, esto es, a través de lo que denominamos una SFO (Organización Focalizada en la Estrategia). Ellos deberían considerar alinear a las unidades de negocio y unidades de soporte con la estrategia corporativa de la organización, a través del desarrollo de Balanced Scorecards propios de estas unidades. Podrán además alinear a los recursos humanos de la organización con la estrategia corporativa, rediseñando programas de capacitación, procesos de desarrollo personal y compensaciones, además sería muy aconsejable vinculen su estrategia con sus procesos de planeamiento y presupuestación.

En resumen, el compromiso del equipo de Líderes debe ser tal que estos consideren el proyecto de Balanced Scorecard como a su propio proyecto. Es así que más allá de la responsabilidad propia del proyecto, si este es implementado correctamente, ayudará a los miembros del equipo de Líderes en la consecución de sus objetivos de largo plazo.

Ahora bien, el logro de este nivel de compromiso de los ejecutivos no es una tarea simple. El objetivo de este artículo nos permite enumerar algunas de las estrategias seguidas por nuestros clientes en pos de obtener el anhelado compromiso de parte del equipo de líderes, paso crítico en el desarrollo del Balanced Scorecard y de una Organización Focalizada en la Estrategia.

Elementos clave que aseguran el compromiso ejecutivo

Muchas veces la primer persona que se contacta con nosotros no es necesariamente el Director de la organización o miembro del equipo de ejecutivos, sino más bien algún ejecutivo de nivel medio quien ha aprendido acerca de los conceptos básicos del Balanced Scorecard y la Organización Focalizada en la Estrategia, y requiere de nuestra colaboración en la obtención del compromiso por parte del equipo de líderes. A estos miembros los consideramos “agentes de cambio” en cuanto reconocen el valor que acaecería a sus organizaciones la implementación del Balanced Scorecard, aunque al no ser ellos parte del equipo de líderes, no solo no cuentan con el control en las decisiones sino tampoco con la responsabilidad en la ejecución de la estrategia dentro de sus organizaciones. Más aún, aunque la primer persona de contacto sea el propio Director de la compañía, nuestro primer paso debe necesariamente asegurarnos que el equipo de líderes de la organización haya comprado la idea de implementar el Balanced Scorecard en la Organización. Esto se debe, a que si bien el Director es en definitiva el responsable último de la Organización. Este necesitará de todos modos sumar los esfuerzos y compromiso de los demás miembros de la compañía.

Las principales actividades que nos ayudarán a establecer un compromiso genuino y lograr una correcta implementación del Modelo de BSC o SFO serán:

Una visión compartida con la dirección de la compañía acerca de cómo será conducida la agenda de implementación del Balanced Scorecard para con los líderes de la Organización; Una correcta ejecución de los principios rectores del BSC y SFO; Una evaluación de los beneficios que podrán ser logrados como resultado de una exitosa implementación de los conceptos del BSC y SFO; Un claro relevamiento de los costos y riesgos para la Organización de no lograr una correcta implementación de la metodología; Un análisis de cómo la Organización se gestiona actualmente comparado con las mejores prácticas para determinados procesos; Una estimación del tiempo y los recursos requeridos por la Organización con el objetivo de implementar el Balanced Scorecard en el corto plazo y lograr convertir a esta Organización en una Organización focalizada en la estrategia Cómo unir el programa de implementación de Balanced Scorecard con la Agenda de los Líderes de la Organización

Todo programa relacionado con el BSC y SFO debería ser diseñado con un simple objetivo en mente: mejorar la ejecución de la estrategia. Es importante que ya desde el inicio del proyecto, el equipo de líderes del proyecto comprenda lo esencial de vincular sus agendas con el proyecto de implementación del Balanced Scorecard.

Si bien los ejecutivos están relacionados con los Tableros de Control como Indicadores de Performance, el propósito del Balanced Scorecard no es simplemente reportar en cuanto la performace de un negocio, y a menos que el Director de la compañía y su equipo de líderes no aprecien esto desde el inicio, el proyecto será relegado a un equipo de trabajo que muy probablemente estará poco vinculado con la estrategia de la Organización. Existirá entonces una correlación directa entre los potenciales resultados a obtener y el grado de involucramiento del Director de la Organización y su equipo de ejecutivos. Entender este pensamiento será muy provechoso para lograr un rápido desarrollo del Mapa Estratégico de alto nivel donde se capturen los objetivos estratégicos de la compañía, de esta manera el equipo de ejecutivos de la Organización obtendrá una rápida recompensa de cómo el Balanced Scorecard puede lograr trasladar su plan estratégico en operación.

Educación Ejecutiva

De acuerdo con una estadística de Bain & Company, más del 60% de las grandes compañías de EEUU a la fecha ya están utilizando el Balanced Scorecard. Esto representa más que una bendición, considerando que la mitad de las organizaciones que afirman estar utilizando la metodología del BSC no han implementado esta propiamente considerando la metodología de Norton y Kaplan. Como resultado de esto, muchos ejecutivos quienes afirman poseer el conocimiento acerca del Balanced Scorecard erróneamente creen que este trata de un “Tablero de Control” o una serie de indicadores de Performance financieros o no financieros. Un repaso de los conceptos fundamentales del Modelo de Balanced Scorecard y la Organización Focalizada en la Estrategia en el inicio de un proyecto de implementación, se constituye en un paso fundamental para el correcto lanzamiento del programa, a la vez que es recibida con gran entusiasmo a medida que aumenta el conocimiento y se disipan las dudas o preconceptos.

Valuación de los Beneficios de una Implementación exitosa del BSC y SFO

Una correcta medida a la hora de evaluar si un proyecto de implementación de Balanced Scorecard ha sido exitoso o no, se verifica al comprobar la habilidad de la Organización en cuanto lograr resultados de largo plazo. Luego de haber ganado una valiosa experiencia en cientos de organizaciones alrededor del mundo, podemos afirmar que la cuantificación mediante el uso de metas desafiantes de mediano y largo plazo, ha sido motivo de gran interés de parte de los ejecutivos de las organizaciones, generándose así el debido compromiso de estos para con el programa de implementación. La mayoría de los ejecutivos aprecian la calidad de los beneficios que otorga a la organización la implementación de un programa SFO (Organización Focalizada en la Estrategia), porque este permite incrementar el alineamiento organizacional, motivar a la fuerza de trabajo, a la vez de alinear los recursos con la estrategia de la compañía. Esto redundará en claros beneficios luego de ensayar un análisis de costo – beneficio, proveyendo a las organizaciones de un exhaustivo análisis de sus iniciativas (proyectos) de inversión, que esta deberá priorizar con el objetivo de maximizar sus ingresos.

Los Costos y Riesgos de NO lograr una correcta ejecución estratégica

El caso inverso en cuanto el aprovechamiento de las ventajas que otorga una exitosa implementación del Modelo de Balanced Scorecard se representa por los costos y riesgos que una pobre ejecución de la estrategia conlleva. Más allá del costo de oportunidad de no lograr resultados positivos, existen ciertos riesgos y costos asociados con una pobre ejecución estratégica. La pérdida de confianza en el equipo de líderes de la organización por parte de los accionistas pueden significar un muy elevado costo político de revertir. La utilización del modelo propuesto por los Dres. Kaplan y Norton podrá asistir convenientemente en la ejecución de la estrategia organizacional.

Análisis de la actual dirección comparada con las mejores prácticas

Nada mejor que hacer comparaciones si una compañía pretende saber acerca de su actual posicionamiento en el mercado. Creemos muy conveniente para el equipo de ejecutivos de cualquier organización conocer cuáles son sus fortalezas y debilidades considerando sus actuales sistemas y procesos de información. Nuestros clientes han encontrado muy provechoso el hecho de poder comparar sus prácticas actuales respecto de las mejores prácticas, considerando claro, su sector y posicionamiento. Esta forma de análisis provee al equipo de ejecutivos de un alto grado de confianza, considerando que el proyecto de Balanced Scorecard y Organización Orientada en la Estrategia, se focaliza en las “debilidades” actuales que posee la compañía, siendo estas apalancados por los proyectos (iniciativas), que el modelo implementado pretende fortalecer.

Estimación de Tiempos y Recursos requeridos para implementar un proyecto de BSC y SFO

El “output” de cualquier proyecto de gran escala, requerirá sin dudas, de una correcta evaluación de tiempos y recursos necesarios (humanos, tecnológicos y financieros), previo comienzo de cualquier actividad de esta jerarquía. Los recursos requeridos para los primeros 3-6 meses de proyecto de implementación de BSC pueden ser calculados con gran precisión, mientras los recursos requeridos para el largo plazo, orientados con la transformación en una Organización Focalizada en la Estrategia puede variar por muchas razones. Más allá de esto, una estimación inicial de los recursos requeridos para el largo plazo será algo que los ejecutivos de la compañía deberán conocer, si es que pretendemos su compromiso para con el proyecto en su conjunto.

Pequeños Pasos

Considerando que el éxito de cualquier proyecto de gran envergadura como ser la implementación del BSC requerirá de un plazo mínimo en cuanto la obtención de aquellos resultados más desafiantes, un planificado esquema de comunicaciones donde se vislumbren los avances obtenidos, será considerado de gran utilidad.

Conclusión

Como con cualquier otro programa de transformación, existe un relevante proceso de cambio en la implementación de los programas de BSC / SFO. Y como ya sabemos, los cambios no son fáciles. Esto requiere de tiempo de los ejecutivos, recursos, y riesgos asociados a todo proyecto. Si bien hemos dejado claro que el logro de una correcta implementación del BSC / SFO puede ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos más desafiantes, se necesitará del verdadero compromiso del equipo de ejecutivos durante todo el proceso de cambio. Este compromiso del cual hemos hecho constante alusión no podrá ser en absoluto dejado de lado.

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Ven éxito en firmas por administración

bulletFuente: Reforma
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet06/05/2004
bulletAutor: Arturo Rivero

“El líder mantiene control, a través de manejo de grupos, de creencias compartidas, normas, valores y motivación intrínseca…” Robert Kaplan, gurú en desarrollo de líderes. Deben las empresas para ser rentables y productivas poseer una buena organización, asegura Robert Kaplan

La creación de liderazgos, junto con la capacidad de contar con una buena administración, son dos elementos fundamentales que toda organización debe poseer, si quiere ser rentable y productiva, aseguró Robert Kaplan, gurú en desarrollo de líderes de Harvard Business School.

“Liderar es un arte, involucra la creación y la comunicación de una visión y una estrategia, la conquista del compromiso y la motivación.

“Administrar es una ciencia que involucra actividades cotidianas, como planeación y presupuesto, organización y administración de equipos, controles y solución de problemas. Tanto administración como liderazgo son necesarios para ejecutar la estrategia en una era de cambios rápidos. El exceso de atención en uno de esos aspectos puede crear una situación de inestabilidad”, advirtió.

En el marco del seminario sobre “Balanced Scorecard”, organizado por la firma Symnetics, Kaplan destacó que los líderes en las organizaciones estimulan el surgimiento de nuevas ideas para los desafíos y problemas de largo plazo.

Manejan exitosamente el cambio, modifican las estructuras de la organización, afirmó, además de poseer una gran habilidad para comunicar la visión y la estrategia que busca establecer una empresa para ser más productiva.

“El líder mantiene control, a través de manejo de grupos, de creencias compartidas, normas, valores y motivación intrínseca: influye en otros para que por cuenta propia, tomen las decisiones del día a día que permitan la viabilidad a largo plazo de la organización.

“Llevan a cabo reuniones turbulentas e intensas, con visión de futuro y simultáneamente promueven el aprendizaje, el asumir riesgos y la creatividad”, aseguró.

Robert Kaplan exhortó a las compañías a motivar el nacimiento de nuevos líderes. Aseguró que sin ellos, los mapas estratégicos, que son un instrumento para la consecución de objetivos, no tendrán éxito.

Fallan en Estrategias

Una de cada 10 empresas que diseñan estrategias logra ejecutarlas con éxito, es decir, 90 por ciento falla en su concretización, lo que resulta preocupante, aseguró David Norton, gurú de la estrategia corporativa.

“Menos del 10 por ciento de las estrategias bien formuladas se ejecutan efectivamente, y es que no se puede gestionar algo que no se puede describir o medir”, aclaró.

Norton también destacó que otra causa que provoca este fracaso organizacional es que le 80 por ciento del valor de una empresa moderna se deriva de sus activos intangibles, elementos que a veces escasean en las compañías.

“Los activos intangibles son el capital humano con el que se cuenta, que conocimientos, habilidades y valores tienen; también la información estratégica con la que se cuenta y el nivel de calidad que tiene la organización”, dijo.

Para contrarrestar estas deficiencias, Norton sugirió establecer mapas estratégicos que permitan entender de manera integral lo que es una estrategia en la organización.

En el marco del seminario sobre “Balanced Scorecard”, organizado por la firma Symnetics, el gurú de la estrategia explicó que un mapa está compuesto por cuatro niveles básicos: una base financiera; perspectivas del cliente: procesos internos y aprendizaje y conocimiento.

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Nueva Fórmula para evitar “costosas fallas” en negocios

bulletFuente: El Financiero
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet06/05/2004
bulletAutor: Alma López

Desde hace décadas, en Brasil la población tiene la peculiar costumbre de agregar a los refrescos de cola un chorrito de limón, para cortarle lo dulce y lograr mayor efecto refrescante. Atenta a esta necesidad de los consumidores, PepsiCo lanzó Pepsi Limón, y un día los brasileños encontraron que ya no había necesidad de repetir la añeja operación; solo tenían que tomar la lata o botella de los refrigeradores, y listo.

La segunda productora mundial de refrescos repitió la estrategia en México…sin éxito. Sin embargo, ha introducido otros productos con mejor respuesta de los consumidores.

“La enseñanza es que no puedes tratar a los clientes por igual. Debes estar atento a sus necesidades y preferencias para poder darlo lo que realmente quiere”, asevera Paulo Araujo, consultor de Peppers & Rogers Group.

Dicha estrategia de Pepsi Limón funcionó bien en Brasil, lo que demuestra su efectividad, pero al replicarla en México falló la metodología, por que los mexicanos no gustan de ese sabor y quizá prefieran otro tipo de mezcla.

Modelo BSC

Grupo Modelo, GNP, Volkswagen de México, Pemes Gas y Petroquímica Básica, Aga Gas y Siemens entendieron esta regla y por ello adoptaron el modelo de gestión Balanced Scorecard (BSC), con la intención de ejecutar de manera profesional sus estrategias de negocios.

“La competitividad dentro y fuera de México obliga a las empresas a cuidar la aplicación de las ideas que tienen para alcanzar el éxito”.

“El problema no radica en la elaboración de la estrategia, sino en llevarla al campo de la práctica. Muchas veces ahí radican las costosas fallas”, apuntó Alejandro Toculescu, socio director de Symnetics.

Diseñado por los académicos Robert Kaplan y David Norton, este modelo se enfoca en cuatro condiciones principales:

Traducir la estrategia al plan operativo, es decir, decidir la forma de su aplicación. Lograr una visión clara definiendo hacia donde se quiere llevar a la compañía. Responsabilidad estricta de la ejecución de la estrategia. Detectar a los líderes que quieren aplicarla. Según Norton, en el mundo entre 80 y 90 por ciento de las organizaciones empresariales no son eficientes en la aplicación de la estrategia de negocios.

Esta puede ser muy buena, pero si no encuentran como aplicarla eficientemente, no tendrán los resultados esperados, sin contar el alto costo económico que pueden registrar.

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Comunicación de la estrategia, un componente crítico

bulletFuente: Balanced Scorecard Collaborative Inc.
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet23/03/2004
bulletAutor: Dana Goldblatt, Manager

En toda reunión o encuentro con colegas, es costumbre decir que las comunicaciones en la organización constituyen un elemento clave para la consecución de los objetivos. Si bien el sentido común debería conducir a los ejecutivos en esta senda, esto que pareciera simple de entender por todos, aún se manifiesta como una carencia que muchos ejecutivos no han podido superar. Decimos entonces, que posiblemente nos encontremos con niveles de ejecución estratégica pobres, y no necesariamente con malas estrategias. Esta tal vez sea una de las principales causas por las cuales muchos CEO´s de empresas fallan, y muchas organizaciones no consiguen ejecutar sus estrategias correctamente. Incluso cuando se les pregunta a los empleados si conocen la estrategia de la organización, muchos responden que “sí la conocen” , cuando en realidad “creen conocerla”. Cuando la estrategia no es comunicada a través de programas formales de comunicación, la información llega a los empleados por medio de terceras fuentes, generalmente con distorsiones o variaciones de la realidad.

La comunicación es un factor crítico en cuanto “hacer de la estrategia una tarea de todos”, esto apoyados en el modelo SFO (Strategy-Focused Organization). Las organizaciones altamente profesionalizadas generalmente privilegian sus procesos comunicacionales. El objetivo específico es que se comprenda por todos de manera clara y precisa cuál es la estrategia de la organización. Cuando los directivos comunican a sus colaboradores cuáles son los objetivos que éstos esperan de ellos, más aún, con qué objetivos se los va a medir (objetivos de contribución personal), es que la organización goza de altas posibilidades de lograr sus objetivos corporativos.

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Medir la disponibilidad estratégica de los activos intangibles

bulletFuente: Harvard Business review
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet23/03/2004
bulletAutor: Robert S. Kaplan y David R. Norton

Cuan valiosa es una cultura corporativa que permita a los empleados entender y creer en la misión, visión y valores fundamentales de la organización? Cuál es el beneficio de invertir en un sistema de gestión del conocimiento o en una nueva base de datos de clientes? Es más importante mejorar las destrezas de todos los empleados o centrarse sólo en aquellos que están en unas pocas posiciones clave? A diferencia de los activos financieros y físicos, los intangibles son difíciles de copiar por los competidores, lo que los convierte en una poderosa fuente de ventaja competitiva sostenible. Si los ejecutivos hallasen una forma de calcular el valor de sus activos intangibles, podrían medir y gestionar de manera mucho más fácil y precisa la posición competitiva de la empresa. Es claro que es mucho más fácil decirlo que hacerlo. A diferencia de los activos tangibles, los intangibles casi nunca generan valor por sí mismos. Necesitan combinarse con otros activos. Las inversiones en TI, por ejemplo, tienen poco valor si no se complementan con programas de entrenamiento e incentivos de recursos humanos (RH). Más aún, los activos intangibles rara vez afectan de manera directa el desempeño financiero. Más bien, funcionan indirectamente a través de complejas cadenas de causa y efecto. Formar a los empleados en Gestión de Calidad Total (TQM), y Six Sigma, por ejemplo, debería mejorar la calidad de los procesos. Esta mejora debería incrementar, por lo tanto, la satisfacción del cliente, y generar también algunos recursos excedentes. pero la inversión en formación sólo se recompensará si la empresa transforma esa lealtad en mayores ventas y márgenes, y elimina o redistribuye los recursos excedentes. Si bien estas características de los activos intangibles hacen imposible su valoración de forma independiente, sí apuntan hacia un nuevo enfoque para cuantificar la manera en que los intangibles agregan valor a la empresa. Una empresa no puede asignar de modo alguno un valor financiero serio a un activo intangible como “personal motivado y preparado” de forma aislada, porque su valor sólo se deriva del contexto de la estrategia. De todos modos, la empresa sí puede medir si su fuerza laboral está lo suficientemente entrenada y motivada para perseguir un objetivo determinado.

Desde esa perspectiva queda en evidencia que medir el valor de los activos intangibles es en realidad una estimación acerca de cuan estrechamente alineados están esos recursos con la estrategia de la empresa. Si su organización cuenta con una estrategia sólida y los intangibles están alineados con esa estrategia, los activos crearán valor para la organización. Si por el contrario, los intangibles no están alineados con la estrategia, esto redundará en poco valor, incluso aunque se hayan realizado grandes inversiones en ellos.

Recurriremos entonces a los conceptos y herramientas del Balanced Scorecard para presentar una forma sistémica de medir la alineación del capital humano, de información y organización de la empresa (strategic readiness) .

Cuando desarrollamos el Balanced Scorecard, hace más de una década, en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento identificamos tres categorías de activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia:

Capital Humano: las destrezas, el talento y conocimientos de los empleados de una organización; Capital de Información: las bases de datos, sistemas de información, redes de infraestructura tecnológica de una empresa; Capital organizacional: la cultura de la empresa, su liderazgo, la alineación de su personal con los objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para compartir el conocimiento. Para vincular estos activos intangibles a la estrategia y desempeño de una empresa, desarrollamos una herramienta denominada “Mapa Estratégico”.

La disposición estratégica de cada tipo de activo intangible se puede entender de la sgte. manera:

Capital Humano: respecto de este punto se indaga si los empleados poseen el tipo y nivel adecuado de conocimientos para desempeñar los procesos internos críticos del mapa estratégico. Para ello el primer paso será identificar las familias de cargos estratégicos. Se trata de aquellas posiciones en las que los empleados con las aptitudes, talento y conocimientos adecuados producen el mayor impacto en la mejora de los procesos internos críticos de la organización. El siguiente paso es identificar el conjunto de competencias específicas que se necesitan para desempeñar estos cargos estratégicos. La diferencia entre los requisitos necesarios para desempeñar estos cargos de manera eficiente y la capacidad actual de la empresa, representa la “brecha de competencia”que mide la disposición del CH de la organización.

Capital de Información: como primer medida se deberá identificar cuan bien el portafolio estratégico de TI (Tecnologías de la Información) respalda los procesos internos críticos. La infraestructura comprende el hardware (como servidores centrales y redes de comunicación), además del expertise gerencial (estándares, planes de emergencia y seguridad). Se deberán considerar además las aplicaciones para el procesamiento de transacciones (sistema ERP), las aplicaciones analíticas las cuales simplifican la interpretación, y el uso compartido de información y conocimiento.

Capital Organizacional: el capital organizacional es quizá el activo intangible que menos se entiende y por ello la tarea de medirlo es complicada . Podemos afirmar que para determinar la disposición del capital organizacional, primero se deben identificar los cambios en el capital organizacional que requiere la nueva estrategia, a esto lo denominamos “Agenda del cambio organizacional” , luego de esto se deberá medir de manera separada la disposición de los objetivos culturales, de liderazgo, de alineamiento y de trabajo en equipo de la empresa.

Los activos intangibles descritos en el Balanced Scorecard son los cimientos de la estrategia de cualquier organización. El Capital Humano adquiere su mayor valor cuando se concentra en el reducido número de familias de cargos estratégicos que implementan los procesos internos críticos para la estrategia de la organización. El Capital de Información aporta su mayor valor cuando provee la infraestructura y las aplicaciones estratégicas necesarias para cumplimentar el Capital Humano. Las organizaciones que introducen una estrategia nueva tienen que crear una cultura de valores correspondientes, un cuadro de líderes excepcionales que puedan dirigir la agenda del cambio, y una fuerza laboral informada y alineada con la estrategia, que trabaje unida y comparta conocimientos para ayudar al éxito de la estrategia. Algunos ejecutivos huyen de la medición de sus activos intangibles, porque estas estimaciones son habitualmente “más blandas” o más subjetivas que los cálculos financieros que suelen utilizar para motivar y evaluar el desempeño. El Balanced Scorecard ha animado a las organizaciones a afrontar el desafío de la medición. Utilizando los desafíos sistemáticos explicados en este artículo, las empresas pueden ahora medir lo que desean, en lugar de desear sólo lo que pueden medir.

Éste articulo apareció en la revista Harvard Business Review en Febrero de 2004 Ingrese al siguiente link para más información.
URL: http://goaheadmail.com/tools/web/outin.php?PcId=0004-30-0015-116-28

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=22.

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Creando Valor en la organización a través de EVA y BSC

bulletFuente: El Mercurio
bulletSección: Economía y Finazas
bullet28/02/2004
bulletAutor: Ignacio Arana Araya

El EVA está seduciendo a muchas compañías alrededor del mundo. El Valor Económico Agregado es considerado el mejor instrumento financiero para medir el desempeño económico de una compañía, por lo que es de suma importancia para quienes están pensando invertir en una empresa, como para aquellos que quieren medir y optimizar el rendimiento de su gestión. El EVA es una de las herramientas más utilizadas para calcular y evaluar el valor generado por una empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Para calcular el EVA, a la rentabilidad alcanzada por la empresa (medida a través del retorno sobre el capital empleado) para un período de tiempo determinado, se le debe restar la rentabilidad exigida (medida a través del riesgo del negocio y de la tasa de interés del mercado). Es decir, si una empresa gana 100, la cantidad sólo será positiva si lo que se le exige a la empresa es inferior a 100. De lo contrario, aunque existan utilidades, en realidad se habrá destruido valor considerando que el costo del capital invertido fue superior a de las ganancias obtenidas.

Esto es importante porque la herramienta permite demostrar, que si bien algunas compañías obtienen abultados ingresos, no por ello, podremos asegurar necesariamente que se esté creando de valor para la organización. Puede darse entonces, que los ingresos no compensen las expectativas del accionista, con lo cual estaremos frente a un proceso de destrucción de valor.

En este sentido es revelador un estudio de la consultora Econsult publicado hace algunas semanas, en el que se concluyó que entre 1998 y 2002 sólo 39 de 147 empresas lograron un EVA positivo. Es decir, una inversión en el 73% de las compañías no hubiera recibido un retorno superior al esperado, y por lo tanto no hubiera sido un buen negocio de acuerdo al riesgo asumido. Juan Sommer, Gerente de Negocios de Econsult, dice que para la investigación se estandarizó el sistema de cálculos para poder establecer comparaciones entre los distintos sectores.

EVA puertas adentro

Sommer explica que la fórmula de medición del Valor Económico Agregado es la misma a la utilizada para medir el desempeño de un holding, una filial, una unidad de negocios, o incluso una persona. Dice además, que no existen fórmulas matemáticas creadas para cada evaluación de desempeño, por lo que para medir el EVA se debe estudiar cada caso de manera individual.

A pesar de que la herramienta fue creada hace más de 20 años (en 1982) por la consultora Stern Stewart & Co, hoy son pocas las empresas que en Latinoamérica la están implementando en sus organizaciones. Y es que la aplicación del instrumento implica una revolución en la gestión y cultura organizacional. Peter Jancso, vicepresidente de Stern Stewart & Co., dice que para que el EVA sea usado como una medida de desempeño y de creación de valor debe ser encarado como el elemento central de un sistema integrado de gestión. Y para esto se debe edificar sobre cuatro pilares.

El primer pilar corresponde al ámbito de medición del instrumento, que debe aplicarse en toda la empresa de manera desagregada. Así se sabrá qué partes de la empresa están creando valor y cuáles no.

Luego se debe incorporar el EVA en el sistema de gestión. Entonces quienes toman decisiones en las empresas - ejecutivos y gerentes- podrán trazar planes de corto y largo plazo (decisiones operacionales y de inversión) para maximizar el valor de la empresa. En la práctica, esto se logra incorporando el Valor Económico Agregado en todos los procesos que apoyan la toma de decisiones; desde sofisticados análisis de adquisiciones hasta simples negociaciones con proveedores.

El tercer pilar clave es la motivación, que se debe concretar a través de incentivos adecuados para la gestión. Los planes de remuneración variable tradicionales suelen caer en el defecto de desincentivar que se sobrepasen las metas, ya que existe el temor de que si las ganancias son altas luego la administración exigirá metas mayores en la próxima negociación de premios. Con la herramienta, las metas son ajustadas de tal forma que los ejecutivos son recompensados tal y como si fueran los propios dueños de la empresa. Así sus intereses están alineados con los de los inversionistas.

Finalmente, y quizás el aspecto más difícil para implementar a EVA como pareja estable de la empresa, es que la filosofía del instrumento eche raíces y se consolide en el largo plazo, cambiando la mentalidad en la toma de decisiones. Para esto es necesario que todos los empleados entiendan en qué consiste, por qué es importante y cómo puede ayudarlos en el día a día. Sólo así el Valor Económico Agregado proveerá a la administración de una metodología transparente y eficiente para el establecimiento de objetivos, evaluación del desempeño, formulación de estrategias y análisis de inversiones y adquisiciones.

Un socio: el Balanced Scorecard

El EVA tiene una pareja con la que se potencia para crear valor en la empresa: el Balanced Scorecard. Éste es un sistema de gestión que convierte a la estrategia empresarial en la guía de todas las decisiones de la compañía, utilizando para ello objetivos definidos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Para aplicar el Balanced Scorecard se requiere que la empresa traduzca la estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entenderla, y luego debe existir un sistema permanente de medición mediante el cual saber si se están cumpliendo los objetivos.

Julio Neme, socio director de la consultora Symnetics Chile, explica que el Balanced Scorecard logra encauzar los activos intangibles - como el capital humano- de tal manera que puedan generar valor, medido a su vez por el EVA. De esta forma, la aplicación combinada de ambos instrumentos potencian la creación de valor tanto en activos intangibles como tangibles.

Encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las 1000 empresas más grandes de Estados Unidos están usando el Balanced Scorecard, herramienta creada por los Dres. Robert Kaplan y David Norton, y catalogado por la revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.

http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=20.

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Involucrarse con la Estrategia

bulletFuente: Clarin :: Sección: Gestión Estratégica :: 23/02/2004 :: Autor: Eleonora Rabinovich

La estrategia es como la religión, todos la invocan pero pocos la practican. Los resultados de una encuesta recientemente realizada indican que sólo en el 15% de las reuniones ejecutivas se tratan asuntos estratégicos. Las organizaciones parecen demasiado atadas a cuestiones operativas y lejos de las metas de largo plazo. Dicho así, la estrategia parece ser algo etéreo que se postula una vez al año y después se guarda en el placard.

Qué falla en las empresas a la hora de aplicar la estrategia? las principales barreras tienen que ver con la escasa comunicación, el poco tiempo que se le dedica a las cuestiones estratégicas, la falta de vinculación entre los recursos financieros y las grandes metas, y como si fuera poco, la falta de incentivos que tiene la mayoría de los ejecutivos asociados con los objetivos estratégicos.

Queremos compartir con Uds. las experiencias de empresas de la talla de Unilever de Argentina y Amanco Arg. (perteneciente al Grupo Nueva), ambas organizaciones lograron revertir esta tendencia, estableciendo un conjunto de objetivos estratégicos (críticos), que una vez consensuados en la alta gerencia, permitieron delinear metas claras y medibles para todos los empleados de la organización.

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Liderando el Cambio: El Poder de la Dirección

bulletFuente: Balanced Scorecard Collaborative
bulletSección: Gestión Estratégica
bullet27/01/2004
bulletAutor: John kotter

Las organizaciones necesitan cambiar, todos sabemos eso. Ahora bien, ¿Cómo hace una empresa para adoptar aquellas ideas, herramientas, y métodos, que una vez implementados le permitan lograr mejores resultados? Durante los últimos 30 años hemos estado observando este tema, y lo que verdaderamente nos causa mayor intriga, es ver como ciertos ejecutivos han logrado adaptar y crear valor a través de estas herramientas y métodos para sus organizaciones, mientras la gran mayoría no logró hacerlo. Cuántas veces hemos observado a colegas muy avocados en la implementación de una nueva herramienta. La pregunta es: ¿se han observado verdaderas mejoras en el desempeño de esta organización? La respuesta posiblemente sea “no”. El resultado se debe a que la empresa ha rechazado el proceso de cambio, es decir, no se ha logrado el convencimiento y consenso inicial, necesario para que cualquier implementación sea concebida con éxito.

¿Qué hace entonces que una persona logre buenos resultados y pueda traducir estos en un desempeño superior? ¿Qué hacer para posicionar a un líder como el gestor de las mejores prácticas para luego incorporarlas con éxito dentro de su organización? Obviamente, esto sólo puede ocurrir si se logra llevar adelante un profundo cambio dentro de la organización. Aunque también es cierto, que a veces los resultados pueden ser dramáticos y no muy alentadores.

La llave de un buen liderazgo es permanecer focalizado en el cambio, y mantenerse muy alerta de las diferencias entre lo trivial y lo verdaderamente importante o estratégico en el proceso de cambio. Entonces, apoyados en la regularidad, y las comunicaciones claras, se puede lograr que cada uno en la organización esté focalizado en sus objetivos individuales, lo cual redundará en un liderazgo genuino y duradero.

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Coach de Empresas

bulletFuente: Istoé Dinheiro
bulletSección: Diarios y Revistas
bullet27/01/2004
bulletAutor: Alexandre Teixeira

Mathías Mangels, Socio Director Symnetics Brasil, se convirtió en una eminencia para la industria Brasileña. Durante su carrera profesional ha desarrollado proyectos de gestión estratégica en la mayoría de las grandes corporaciones Brasileñas, como son los casos de: Gerdau, Petrobras, Oxiteno, Comargo Cerrêia, Aracruz, Bahia Sul, Brasil Telecom, VCP y Ultragas. Su especialidad es lograr algo aparentemente simple: Hacer más productivo el trabajo de directores y altos ejecutivos de empresas, con el objetivo de garantizar que sus estrategias logren el consenso y alineación requerida en todos los estratos de la Organización. Este fue el caso de Gerdau, empresa que en Abril de 2001, contrató a Symnetics para reforzar la planeación estratégica, pensando en sus operaciones de largo plazo. La mayor preocupación de esta organización era optimizar sus prácticas de mejora continua, optimizando así los procesos de todas las áreas comprendidas en la operación; desde la Presidencia hasta los Responsables de Compra de insumos básicos. Como resultado de esto, la división más importante que poseen en el Brasil fue desdoblada en siete áreas de negocio, 12 unidades industriales y tres unidades de servicio. “Hoy, toda la organización conoce la estrategia”, afirma Mathías Mangels. En Petrobras, el objetivo que Symnetics y la compañía se fijaron, fue lograr que en las discusiones estratégicas, no sólo participen 20 ejecutivos, sino que estas reuniones cuenten con la presencia de mil empleados, haciendo de la estrategia una tarea de todos. Por el hecho de trabajar junto a los directivos más altos de las organizaciones, orientando y colaborando en sus decisiones estratégicas, Mangels se ganó el nombre de “Coach de Empresas”.

Ahora bien, ¿En qué se diferencia Symnetics de las otras consultoras?

Para comenzar, “Pedigree”. La familia de Mangels es una de las afamadas y reconocidas de la Industria Brasileña. Max Mangels, el abuelo de Mathías, creó la metalúrgica que lleva su nombre en 1926, además de ser socio del selecto club de pioneros de la industrialización del país. Mathias trabajó en la fábrica de las conocidas ruedas Mangels, la cual en la actualidad es dirigida por su primo Robert. Por todo esto, al contrario de la mayoría de los consultores, Mathías se relaciona de igual a igual con empresarios como Paulo Cunha, del Grupo Ultra; y Jorge Gerdau.

En otro momento de la entrevista con Mathías Mangels, éste mencionó una investigación realizada sobre 500 de las mejores empresas brasileñas, la conclusión es contundente: sólo se logran implementar menos del 5% de las estrategias de gestión bien formuladas. En medio de tanta incertidumbre Mathías vislumbró un espacio para crecer, “Nuestro foco es la implementación de proyectos ”, señaló.

El máximo triunfo de Symnetics se llama Balanced Scorecard, un método desarrollado en Harvard Business School. Este permite que la visión de futuro de la empresa sea traducida en metas y objetivos estratégicos que puedan ser alcanzados y monitoreados en el día a día. Como representante exclusivo para América Latina de Balanced Scorecard Collaborative, Symnetics trascendió desde hace ya tiempo las fronteras brasileñas. El 1ro de Octubre inauguró una oficina en Colombia, la cual abarcará Venezuela, Ecuador y Panamá. Esta es la cuarta filial extranjera de la consultora, que ya cuenta con oficinas en Argentina, Chile y México. Entre los principales clientes de Symnetics fuera de Brasil, se destaca el Presidente Mexicano Vicente Fox, quien solicitó al equipo de Mangels para colaborar en los procesos de gestión del Gobierno. El actual Presidente de México, Vicente Fox, no siempre se dedicó a la política, en el pasado se desempeñó como presidente de Coca-Cola, con lo cual conoce bien el valor agregado del modelo consultivo de Symnetics a la hora de mejorar la calidad de administración.

En Colombia, antes de abrir sus oficinas, Symnetics ya contaba con importantes clientes como la Fuerza Aérea Nacional y la Agencia Reguladora de Telecomunicaciones del país. Hoy, casi el 40% de la facturación de la firma y la mitad de sus consultores están fuera de Brasil.

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[1]    Gifford Dun. "Cómo una Pequeña Empresa Obtiene Grandes Resultados con el BSC". 28/01/2005. http://www.symnetics.com.br/mexico/clipping/detalhe.asp?id=34. 22 de noviembre de 2006.

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