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Índice

  1. 2004 Balanced Scorecard Latin American Summit
  2. Se realizó en Mayo el 2004 Balanced Scorecard Executive Seminar
  3. ¿Cuál es la relación entre el Balanced Scorecard y el CRM?
  4. Strategy Maps, el último libro de Norton y Kaplan
  5. BuildingBlocks International (BBI) aplica Balanced Sorecard en organizaciones sin fines de lucro
  6. Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión Estratégica
  7. Diagnóstico SFO
  8. El Valor de los Activos Intangibles
  9. Learning: “Aprendiendo a diseñar e implementar un Balanced Scorecard

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2004 Balanced Scorecard Latin American Summit

bullet22/10/2004

El pasado mes de septiembre de 2004 se realizó el Balanced Scorecard Latin American Summit en Cancún, México, dónde los máximos expertos mundiales en ejecución de estrategia compartieron con la audiencia presente como construir una Organización Focalizada en la Estrategia para obtener resultados trascendentales. Este evento, que se realiza anualmente alrededor del mundo, presentó entre otros temas: los últimos conceptos del Balanced Scorecard, el BSC en el contexto de otras disciplinas del management, se compararon las tecnologías más avanzadas, casos de estudios ejemplares, y mejores prácticas en la comunidad mundial de negocios.

De este Evento han participado empresas líderes como ser: AC Nielcen, Accor, Alcoa, Alestra, Arca Corporativo, Banamex, Bayer Healthcare, Casas GEO, CFE, Cinepolis, Consorcio ARA, Corporativo Bimbo, Deloitte, FEMSA, FIRA, Glaxo Smith Kline, Grupo GNP, Grupo ADO, Grupo Pepsicola, Grupo Xcaret, Grupo Modelo, Grupo Tampico, Hoteles HILTON, HSBC, Instituto de Normalización Previcional, Interproteccion, Ispat Mexicana, Kelloggs, Lego de Mexico, Lotificadora Sula, Peñoles, Microsoft, Minera Bismark, Minsa, Monte de Piedad, Nestlè de Mexico, Nutrisa, Oracle, Pfizer, Profuturo AFP, Pulte Mexico, Roche, Grupo Siete Leguas, SAP Mexico, SAT, Scotiabank, Liverpool, Syngenta, Tec de Monterrey, Telecable, Telefonos del Noroeste, Tres Marias, Unilever, Universidad de Guadalajara, Urbi Desarrollos Urbanos, Valsi Agricola Industrial, Xerox, Pemex, Televisa, VW, SAP, Tec de Monterrey, Siemens, Seglo, DuPont, Cadbury, Aga Gas, Banamex, Mexicana, TV Azteca, Accor, Novamex, Pepsi, Hylsamex, Laboratorios Wyeth, Vitro, Seguros Monterrey, Grupo Monex, SHF, Bancomext, DHL, 3M, Tetra Pak, Arcor, entre muchas otras empresas.

Ha sido un honor para nosotros el haber recibido ejecutivos de 15 países, entre otros: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Honduras, Perú, Bolivia, Panamá, Costa Rica, Puerto Rico, Guatemala, España, EEUU, Senegal, otros.

Los Dres. David Norton y Robert Kaplan, junto con los expertos en este modelo de gestión estratégica presentaron los últimos avances en la metodología y transmitieron sus conocimientos y experiencias.

Por otra parte, no podemos dejar de mencionar algunas de los momentos más salientes del evento, como lo expuesto en los casos de éxito expuesto durante el Summit, como ser:

Cinepolis es una empresa más rentable y con mayor presencia gracias al Balanced Scorecard, señaló Enrique Ramírez Magaña, Miembro del Consejo de Administración del Grupo. Fuente: Invertia, 2 de septiembre de 2004.

Tenemos a nuestra gente haciendo las cosas correctas, Gracias a esta metodología todos los esfuerzos apuntan hacia el mismo sentido y sobre todo están focalizadas en el servicio al cliente, enfatizó Enrique Ramírez. Fuente: Invertia, 2 de septiembre de 2004.

“El mayor problema de las empresas es que no saben aplicar su estrategia, conocen el punto a donde quieren llegar pero no como hacer para lograrlo”. Enfatizo además que la alineación es la característica mas importante de este sistema de gestión – David Norton. Fuente: Invertia, 2 de septiembre de 2004.

Cinepolis, GNP, Pemex y CFE, son algunas de las empresas que aplican el Balanced Scorecard. Fuente: El Universal, 06 de septiembre de 2004 – Sección Management. “Nadie en la empresa sabe cuál es la estrategia para la cual trabajan todos”; “EL BSC es el elemento que puede integrar todos los conceptos” – David Norton – Presidente del Balanced Scorecard Collaborative Inc.

“El BSC es una metodología que se basa en la estrategia empresarial, ayuda a definirla, a crearla, aplicarla, y lo mas importante, a permitir que todos los miembros de la corporación se involucren en ella”. El Universal – 06 de septiembre de 2004 – Por Nelly Acosta Vázquez. “Balanced Scorecard, solución integral para empresas. Diario EL Financiero – Lunes 06 de septiembre de 2004 -. Alma Lopez – Enviada especial. Más de mil empresas adoptan nuevo sistema.

Manuel Reta – director de gestión y proyectos de GNP, indica que “el valor del BSC es que continuamente se puede evaluar su aplicación, lo que permite detectar a tiempo alguna falla o riesgo”.

En otro de los pasajes, Rondo Moses, Ejecutivo del Collaborative Inc. agrega, “un empleado puede recibir desde una compensación monetaria, capacitación, un viaje, en fin, todo depende de la creatividad y las capacidades de la organización.”, continua “lo más importante es preguntarle que quiere o necesita” para estar en condiciones de cumplir con sus funciones, dice, aunque advierte que la definición y ejecución de la estrategia no debe estar condicionada a la existencia de un sistema de compensaciones.

Como corolario del evento, se realizó la entrega de premios Hall of Fame, un reconocimiento mundial que Balanced Scorecard Collaborative Inc. otorga a aquellas empresas que han implementado Balanced Scorecard con resultados sobresalientes, y que las convirtieron en organizaciones focalizadas en la estrategia. En esta ocasión, David Norton, junto a un grupo de colaboradores del Collaborative Inc., entregó este galardón al Caso GNP por ser a criterio de Balanced Scorecard Collaborative INC. el ejemplo más emblemático para la región.

Por último queríamos platicarles que el Summit contó con la presencia de más de 650 ejecutivos que compartieron estas jornadas de intenso y valioso aprendizaje estratégico. Para recibir mayor información relacionada con este evento, Contáctese al Tel. +52.(55).5536.9003 / 1463. Ò Por e-mail: info@symnetics.com.mx ò eventos@symnetics.com.mx. [1]

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Se realizó en Mayo el 2004 Balanced Scorecard Executive Seminar

bullet24/6/2004

El pasado 4 de Mayo se realizó el 2004 Balanced Scorecard Executive Seminar. El evento convocó a más de 800 ejecutivos en 6 ciudades de Latinoamérica y contó con la presencia de los Dres. Kaplan y Norton por Videoconferencia. En el caso particular de México, se presentaron empresas como Pepper & Rogers, Stern Stewart y el Premio Nacional de la Calidad.

Los agenda del evento incluyó temas como: la introducción al Balanced Scorecard y casos reales, videoconferencia con David Norton, quien nos presentó su último libro “Strategy Maps”. Luego los ejecutivos participaron de dos talleres sobre la aplicación práctica de la metodología del BSC. Robert Kaplan habló sobre el papel del liderazgo en la implementación de la estrategia.

 El evento logró su doble desafío, introducir y actualizar los conocimientos sobre el Balanced Scorecard al público presente, a la vez de compartir experiencias reales que permitieron a los asistentes, poder despejar muchas de las dudas que surgen cuando se piensa en la implementación de la metodología.

En México, el seminario contó con la asistencia de altos ejecutivos de empresas líderes en sus sectores como ser: PEMEX, Hermes Systems, ITESM, Tetrapak, Mayan Resorts, Comunicación por Cable, entre muchas otras empresas.

Para solicitar mayor información sobre los próximos seminarios y actividades de Symnetics haga Click en alguno de los siguientes enlaces. Eventos y capacitación: México, América Latina Contacto. [2]

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¿Cuál es la relación entre el Balanced Scorecard y el CRM?

bullet2/6/2004

Cuál es la relación entre el BSC y el CRM (Customer Relationship Management)? Antes de ingresar en esta discusión, presentaremos de manera sucinta cada uno de estos conceptos independientemente.

Para comenzar, podemos decir que dentro del contexto organizacional, el modelo de BSC, ha sido utilizado para soportar y acompañar la implementación estratégica de la empresa. Es decir, una vez clarificado el camino (planeamiento estratégico), mediante el cual la organización alcanzará su misión y visión, el BSC auxilia a la organización proveyendo de las herramientas de traducción, movilización, comunicación, alineamiento, focalización y control de la gestión estratégica.

El CRM, por su parte, ha sido utilizado para alinear a la organización respecto del cliente. El concepto se basa en la información, conocimiento y uso adecuado de los datos de los clientes. Podemos afirmar entonces, que el objetivo particular del CRM será estructurar los procesos de tal forma, de permitir maximizar los resultados en todos los posibles puntos de contacto que tenga la empresa con el cliente.

Del mismo modo, mediante el BSC, la empresa explicita cual es la estrategia de relacionamiento con los clientes, traduciendo de forma balanceada los objetivos estratégicos relacionados con sus clientes y mercado. El BSC además de esto, a través de la perspectiva de clientes (Mapa Estratégico), permite visualizar la propuesta de valor de la compañía (identifica los atributos valorizados por los clientes, y define cuáles de estos atributos serán los denominados diferenciadores, o sea, aquellos que la empresa utilizará en pos de obtener ventajas sobre sus competidores). Más aún, la metodología del BSC determina cuáles son los indicadores que guían el desempeño de la compañía, cuáles las metas de largo plazo y los proyectos que garantizan que una organización se oriente en la consecución de su misión y visión.

Es importante tener en claro que se busca cuando hablamos de integrar la gestión de relacionamiento con el cliente (CRM), con un modelo de gestión estratégica Balanced Scorecard (BSC). Uno de los principales beneficios con el Balanced Scorecard es comprender que se trata de un modelo integrador de mejores prácticas, el cual pone en el centro de la discusión a la estrategia (consenso estratégico), alineando a la organización en torno del cliente, profundizando cada vez más las relaciones con los clientes. Con todo esto se busca:

  1. Reducir los costos de clientes poco rentables;
  2. Adquirir clientes de alto valor agregado;
  3. Maximizar la rentabilidad a través de (ventas cruzadas y nuevos canales de comercialización);
  4. Retener a los clientes de alto valor – crear barreras de salida que dificulten la pérdida de los clientes más rentables.

Es entonces que el proceso de CRM, mediante el cual la empresa se nutre de toda la información necesaria de sus clientes, se conecta de manera bidireccional con el Balanced Scorecard, creando sinergias entre la actividad comercial y las unidades de apoyo. Asimismo, la empresa irá aprendiendo cada vez más del perfil de clientes, canales de comunicación, segmentación más apropiada, lo cual redundará en productos más alineados con los clientes, servicios, y una comunicación más customizada con los clientes, alineada a sus necesidades y requerimientos específicos.

El Balanced Scorecard proveerá los conceptos y herramientas necesarios para monitorear cuan efectiva es la contribución de estos objetivos para la estrategia de la empresa. Además permitirá contribuir al desarrollo de un aprendizaje estratégico continuo, que garantice permanentemente la evolución estratégica y relacionamiento con los clientes según la visión de la compañía.

De esta manera, es claro percibir como estos dos modelos son lo suficientemente complementarios. El beneficio se logra de manera inmediata siendo que la creación de valor no solo se da en lo conceptual sino en lo práctico. Se priorizan el sentido de oportunidad, el consenso estratégico, el foco en objetivos críticos y estratégicos para la organización, donde el cliente es el principal pilar de la formulación estratégica. [3]

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Strategy Maps, el último libro de Norton y Kaplan

bullet18/2/2004

Ud. necesita de un plan financiero? Entonces le recomiendo que llame a cualquiera de las principales compañías de auditoria y solicite su asistencia. Los resultados que Ud. obtendrá de seguro serán muy similares. Cada una de ellas lo asistirá con su declaración de rentas, balance, presupuestos proyectados. Ahora bien, la información que Ud. obtendrá, sólo se diferenciará si considera el conocimiento y experiencias que su contador o consultora posean. Aunque de seguro el entregable que obtenga siempre será el mismo.

Observemos como la situación cambia cuando lo que Ud. necesita es desarrollar su planeamiento estratégico. Ud. podrá ir a cualquiera de las mejores consultoras en estrategia a solicitar que lo asistan, con la diferencia de que esta vez los resultados que Ud. obtendrá no serán similares. Una de las consultoras podrá optar por desarrollar su cartera de negocios, otra posiblemente se focalizará en los procesos, una tercera podrá interesarse en analizar los segmentos de clientes y su propuesta de valor. Otras se apoyarán en la creación de valor para los accionistas, las competencias centrales del negocio, estrategias on-line, o cambios en el modelo de gerenciamiento.

Esto se debe a que el área estratégica, a diferencia de la contable, no contempla un modelo estandarizado a seguir. Lo que Ud. en definitiva obtendrá será un planeamiento estratégico diferenciado, que dependerá exclusivamente de cual sea la consultora que haya seleccionado.

Por qué esto es un problema? En la actual era, la del conocimiento, la estrategia debe ser ejecutada en todos los niveles de la organización. La gente debe cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta transformación se logra al ubicar a la estrategia en el centro de la organización. Sin embargo, la estrategia no podrá ser ejecutada si previamente no es comprendida, y esta no será comprendida a no ser que la podamos describir.

Puedo afirmar entonces que, si se piensa en crear un proceso orientado a implementar la estrategia, se debe en primer lugar construir un marco de referencia, confiable y consistente semejante al utilizado por los contadores. El Balanced Scorecard representa este modelo o marco de referencia que se está requiriendo.

El proceso de diseño del Balanced Scorecard se construye sobre la base de una serie de premisas:

bulletLa estrategia es una hipótesis – se practican algunas presunciones acerca de los posibles resultados que pueden obtenerse.
bulletLa estrategia puede ser descrita como un conjunto de relaciones de causa y efecto – las relaciones causales pueden ser explicitadas y testeadas.
bulletLa estrategia requiere de una clara definición de las actividades que serán los “drivers”, las cuales serán seguidas a través de indicadores de tendencia y resultado, verificando así la consecución de los resultados deseados.

La esencia de la implementación estratégica es contar con estas hipótesis de manera clara y concisa (Mapa Estratégico), para que todos los miembros de la organización puedan comprender la estrategia de su organización. De esta manera se alinean los recursos a las hipótesis, lo cual nos permite medir los resultados de manera confiable, y adaptarnos de ser requerido en tiempo real.

Nosotros definimos a este conjunto de hipótesis como “Mapas Estratégicos”. Estos contienen un conjunto de objetivos de corto plazo y actividades (drivers), que harán que una compañía logre diferenciarse de sus competidores (creando así continuo valor agregado para sus accionistas).

Ahora bien, previo a que podamos entender como utilizar al Mapa Estratégico, necesitamos profundizar el concepto de temas estratégicos.

Temas estratégicos

Desde que el Balanced Scorecard fue introducido en el año 1992, hemos colaborado en la implementación del modelo en cientos de organizaciones. De estos trabajos se han seleccionado alrededor de 50 empresas con un claro objetivo: obtener “patterns” de cómo hacen las organizaciones para priorizar sus estrategias. El resultado de esta investigación arrojó una importante conclusión la cual nos permite afirmar que las estrategias de las organizaciones se repiten. Por ejemplo, una compañía de seguros diseña su estrategia a partir de tres temas centrales: mejorar la eficiencia operacional, incrementar las ganancias en los segmentos objetivo, y desarrollar continuamente nuevas oportunidades comerciales.

Una compañía dedicada al agro nos provee de otro ejemplo. Los cuatro temas estratégicos centrales para esta son: mejorar los márgenes operacionales (Ej; reingeniería), reducir el costo del capital empleado, incrementar las ventas a través de potenciales alianzas, y mejorar las ventas colaborando con los granjeros mediante la utilización de mejores prácticas. Estos temas ayudan a la compañía a convivir y definir sus prioridades de largo y corto plazo, y aquellas relacionadas con el crecimiento y rentabilidad.

Nuestra conclusión de estas 50 empresas muestra que los temas estratégicos pueden ser agrupados dentro de las siguientes categorías:

bulletConstruir la franquicia – focalizarse en la generación de nuevas oportunidades de negocios;
bulletIncrementar el valor del cliente – rediseñar las relaciones con los clientes en pos de mejorar la propuesta de valor (cross selling – up selling);
bulletLograr excelencia operacional – focalizarse en ser cada vez más productivos, perfeccionar la utilización de los recursos, y la performance operacional;
bulletTener Responsabilidad social – focalizarse en las regulaciones y mejora continua, preservando el rol de ciudadano corporativo, cuestiones relacionadas con el riesgo ambiental (particularmente para las petroquímicas).

Nuestro análisis sugiere que estos “patterns” que hemos definido cruzan a las organizaciones, teniendo amplia relevancia en los Mapas Estratégicos. Esta observación es consistente con la descubierta por Tracy y Wiersema quienes concluyeron que el éxito de las organizaciones se relaciona con una de estas tres proposiciones de valor claramente identificadas:

bulletExcelencia operacional (ofrecer una combinación de calidad y servicio que nadie más pueda ofrecer);
bulletIntimidad con el cliente ( crear fuertes lazos de relacionamiento);
bulletLiderazgo de producto ( introducir constantemente nuevos productos al mercado)

La idea central radica en que el éxito de las compañías debe necesariamente apoyarse en que estas logren sobresalir en alguna de estas tres propuestas de valor, aunque además necesitarán mantenerse competitivas respecto de las dos restantes.

Mapas Estratégicos

Decimos entonces que combinando el modelo de Balanced Scorecard junto al concepto de temas estratégicos obtenemos como resultante un Mapa Estratégico – una arquitectura utilizada para describir la estrategia de una manera confiable y consistente. El Mapa Estratégico provee un modelo consensuado de la estrategia organizacional que ayudará a la compañía a traducir su visión en acción.

Cada tema se constituye en un pilar de la estrategia de la compañía, al contener sus propias hipótesis estratégicas, sus relaciones de causa y efecto, y sus metas e indicadores. Al integrar los temas dentro del Mapa Estratégico, se provee a los ejecutivos de un cuadro de control desde donde dirigir la estrategia. Por otra parte, estos temas estratégicos se pueden subdividir hasta un nivel de detalle, permitiendo así a todos los empleados de la organización concentrase en sus propios objetivos y metas estratégicas.

El Balanced Scorecard ha probado ser una poderosa herramienta de comunicación estratégica. Pero sabemos que una herramienta es solo lo buena que la historia nos cuenta – entonces, previo a que Ud. utilice la misma para crear el alineamiento organizacional, esté seguro de que el modelo cuenta la historia de su estrategia. Dado que no existe un estándar que nos ayude a describir la estrategia, esta no será una tarea simple.

Basados en nuestra experiencia, si Ud. le solicita a 10 ejecutivos que describan las prioridades estratégicas de su organización, de seguro habrán 10 análisis distintos. Si Ud. le solicita a 10 analistas que desarrollen modelos de Balanced Scorecard para sus organizaciones, Ud. obtendrá 10 modelos diferentes.

Los Mapas Estratégicos proveen un modelo confiable a la hora de describir la estrategia. Decimos entonces que el Balanced Scorecard será a la estrategia lo que el equipo de contadores a su contabilidad. Este proveerá a la organización de objetivos comunes, metas, y terminología por la cual una organización puede ser alineada.

No pretendemos hacer una ciencia de la estrategia. La formulación de la estrategia es un arte, y nosotros siempre recordaremos esto. Sin embargo, la descripción de la estrategia no debería serlo. Si se pudiera describir la estrategia de una forma más disciplinada, podríamos incrementar las probabilidades de éxito en la implementación. Con el Balanced Scorecard que nos ayuda a contar la historia de la estrategia, por primera vez se concibe un modelo efectivo de gerenciamiento estratégico. [4]

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BuildingBlocks International (BBI) aplica Balanced Sorecard en
organizaciones sin fines de lucro

bullet28/1/2004

BuildingBlocks International (BBI) es una organización sin fines de lucro cuya misión es reclutar y entrenar a destacados jóvenes profesionales del mundo empresarial, involucrándolos con el servicio público. Este Cuerpo de Servicio Empresarial permite que estos ejecutivos de grandes corporaciones, pasen entre seis meses y un año desarrollando sus habilidades y competencias en organizaciones sociales sin fines de lucro de países en desarrollo. Ubicamos a estos ejecutivos en organizaciones de acción social sin fines de lucro, estas instituciones pueden tener distintos objetivos, como es el caso de aquellas que apoyan a niños de escasos recursos y distintas problemáticas sociales. Los programas de ayuda que BBI entrega a estas organizaciones están pensados para un período de entre 3 y 5 años. BBI completó recién su año piloto en Chile, durante el cual trabajó con tres organizaciones chilenas: la Fundación Cerro Navia Joven, el Consejo del Defensa del Niño y el Comité para la Democratización de la Informática. De junio a agosto, dos estudiantes de la escuela de negocios de Harvard, Felipe Oyanedel y Victoria Roig-Soler, viajaron a Santiago de Chile para desarrollar un Balanced Scorecard (BSC) con cada una de estas tres organizaciones.

A la fecha son muchas las organizaciones sin fines de lucro que están utilizando el concepto de BSC para mejorar su desempeño. Estas organizaciones han adoptado el modelo BSC con el objetivo de traducir sus estrategias en acciones medibles, asegurando así mantener clara su visión y misión de la Institución. Es para tener en cuenta el hecho de que las organizaciones sin fines de lucro normalmente tienen dos clientes: el sector al cual apoyan (niños, por ejemplo) y los donantes quienes proveen a las ONG’s de recursos para apoyar a estos sectores. En este punto el BSC permite poner especial foco en estos clientes, maximizando así su propuesta de valor en cada caso.

Felipe y Victoria seguirán analizando estos tres BSC en un curso especial con Robert Kaplan. En Chile, el equipo de BBI continuará desarrollando los BSC con las tres organizaciones.

Para mayor información sobre BBI y/o su aplicación del módelo BSC, contactar a Shannon Dunphy, Chief Operating Officer de BBI, a shannon@bblocks.org o a Liz Keyser, directora de BBI en Chile, a liz@bblocks.org. [5]

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Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión Estratégica

bullet27/1/2004


El concepto de Responsabilidad Social Empresarial ganó muchos adeptos en Latinoamérica en la década de los '90, y a medida que pasaban los años, la conscientización de las empresas por este tema ha ido en aumento. Este particular concepto, ahonda en la idea de que los líderes ya no pueden sólo preocuparse por el aumento de las ventas y ganancias en sus Organizaciones, además deben orientar el desarrollo de sus negocios de manera sustentable.

Sin embargo, a pesar de ser conscientes, muchas empresas todavía no saben como liderar con este nuevo concepto en la gestión de sus negocios. Observamos entonces que muchas veces realizan acciones desordenadas y difusas, sin contar con un foco u objetivo claro. Cada Unidad o Área de la empresa toma sus decisiones sin apoyarse en una orientación corporativa común, lo cual demuestra un fuerte desalineamiento interno.

Es en este sentido, que percibimos que el Balanced Scorecard (BSC) ha ayudado a muchas organizaciones en cuanto promueve la discusión en torno de las prioridades estratégicas, inclusive de aquellas relacionadas con la responsabilidad social. Las Organizaciones precisan determinar cuáles son los resultados a los cuáles pretenden arribar y por donde comenzar a actuar. Por lo tanto, deben priorizar sus acciones en el tiempo, siendo este un tema prioritario que incluye no solo las relaciones con la sociedad y la comunidad en la cual la Organización interactúa, sino además los principios éticos y la responsabilidad sobre los impactos ambientales, relación con clientes y proveedores.

Para acceder al artículo completo haz click aquí. [6]

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Diagnóstico SFO

bullet27/1/2004

El objetivo del Diagnóstico SFO (Strategy Focused Organization), es evaluar el desempeño de la organización con respecto a los 5 principios de una Organización Focalizada en su Estrategia. El principio de liderazgo, traducción de la estrategia, alineación, contribución individual y el aprendizaje estratégico. El SFO resume las mejores prácticas que deberían existir para cada principio con el fin de analizar la situación actual con respecto a las mismas. A continuación una breve explicación de los componentes que contiene cada principio y la propuesta de Symnetics para llevar a cabo un auto-diagnóstico en su organización.

Primer Principio – Liderazgo Ejecutivo para Promover el Cambio.

El BSC no es un proyecto de indicadores, es un proyecto de cambio, los ejecutivos deberían evaluar sus organizaciones con respecto a: - Proveer la inspiración acerca del nuevo rumbo estratégico a seguir. - Liderar todo el proceso enérgicamente. - Movilizar el área, creando “sentido de urgencia” para el cambio.

Segundo Principio – Traducir la Estrategia en Acciones Operativas.

El BSC proporciona un marco para describir la Estrategia en forma clara y coherente. El Mapa Estratégico permite comprender la relación lógica de causa y efecto entre los Objetivos Estratégicos establecidos por el área para crear valor. La definición de Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas optimiza recursos y focaliza a las personas en la Estrategia. ¿Cómo se encuentra su organización con respecto a este principio?.

Tercer Principio – Alinear la Organización para Crear Sinergias.

Se debe alinear toda la organización con su Estrategia, realizando desdoblamientos del BSC Corporativo para crear los BSC de las UENs, Unidades de Apoyo y Objetivos de Contribución de los Mandos Medios. ¿Cree que su empresa está alineada?

Cuarto Principio – Transformar la Estrategia en tareas de Todos.

La Estrategia debe definirse en el más alto nivel de la organización y ejecutarse en los niveles inferiores. Ser comprendida por todas las personas de la empresa. Ser comunicada eficazmente, alineando los objetivos, metas e incentivos individuales. ¿Cómo evaluaría a su organización con respecto a este principio?

Quinto Principio – Transformar la Estrategia en un Proceso Continuo.

El Balanced Scorecard: Pone la Estrategia en el centro del proceso, convirtiendo la planificación típicamente anual, en reuniones de aprendizaje estratégico frecuentes. Promueve el aprendizaje y la mejora continua, facilitando el análisis y la actualización de la “hipótesis estratégica”. ¿Cómo evaluaría éste principio con los ejecutivos de su compañía?

Symnetics tiene una propuesta de valor especial para su comunidad on-line, para el desarrollo de esta actividad “In Company”. Dicha actividad se estructura en 3 Pasos y tiene una duración de 3 horas.

1 - Introducción a los conceptos del BSC Duración: 90 min.

Contenidos: Barreras para la implementación de la estrategia. Principios de una Organización Orientada a la Estrategia SFO (Strategy Focused Organization). El Balanced Scorecard: Objetivo, funcionamiento y alcance de la herramienta. Alcanzando el consenso de los principales objetivos organizacionales a partir de un Mapa estratégico. Objetivos estratégicos y las cuatro perspectivas del BSC. Indicadores y Metas estratégicas. Iniciativas en el BSC.

2 - Diagnóstico Estratégico SFO Duración: 45 min.

Contenidos: Una calificación repasando cada principio, sus componentes y las preguntas específicas que permiten analizar y valorizar la situación actual en el equipo ejecutivo.

3 - Conclusiones Duración: 45 min.

Contenido: A partir de la auto evaluación se analizará la situación actual de cada principio en un radar que ponderará la calificación de todos los ejecutivos que participen del taller. Se presentarán los GAPs identificados y el desafío para alcanzar las mejores prácticas de una SFO.

Algunas de las empresas que han desarrollado este taller: Underites Laboratories, Close Up, Pirelli, Sancor, TACSA, Automación Micromecánica, Gestamp, Carbo San Luis, Seton Argentina y El Tejar S.A. entre otras.

Para más información llame al +52 (55) 5559 1463 o envíe un e-mail a info@symnetics.com.mx. Referencia: Taller SFO. Empresas del interior o fuera de México desarrollamos éste taller a través de Web conference. [7]

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El Valor de los Activos Intangibles

bulletFuente: Symnetics
bullet15/7/2003

Durante la era industrial, desde 1850 hasta 1975, las empresas han tenido éxito al capturar los beneficios procedentes de las economías de escalas y las sinergias de estar organizadas funcionalmente. Sin embargo, la era de la información hizo que muchas asunciones fundamentales de la era industrial quedaran obsoletas. Hoy las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo solamente aplicando nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

Para operar en mercados de alta incertidumbre y competencia como el actual, las empresas necesitan de nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Hoy las organizaciones necesitan desarrollar sus activos intangibles como ser:

bulletLas habilidades y competencias de los empleados.
bulletLa disponibilidad de la información estratégica.
bulletEl valor de una marca.
bulletLa relación con el cliente.

Gestionar los activos físicos de una organización es una condición necesaria pero no suficiente para lograr el éxito competitivo. Desarrollar, medir y gestionar los activos intangibles es critico para el éxito sostenido en el tiempo.

Intangibles: Más importantes que nunca

En 1999 la revista Fortune en los Estados Unidos publicó un estudio en el cual describía que 9 de cada 10 empresas fallan al implementar sus estrategias. Una de las razones más importantes es que la estrategia, la única forma de crear valor que tienen las organizaciones fue evolucionando y cambiando a lo largo del tiempo, pero las formas de medir y gestionarla, no.

Según un estudio del Brookings Institute en 1982 mostraba que el valor de los activos tangibles representaba el 62% del valor total de mercado de una organización. Diez años después, la proporción bajo a un 38% del valor del mercado. Y en estos días se estima que el valor de los activos tangibles representa solo un 15% del valor total que crea una organización.

Una gestión efectiva de los activos intangibles permite a una organización crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, ya que mejoras en los activos intangibles son difíciles de copiar por competidores y no así las mejoras e inversiones que una empresa hace a sus activos físicos, fácilmente imitadas.

Por qué los intangibles son diferentes a los activos físicos?

Decimos que los intangibles son “activos”, pero no figuran en el balance como tal. Por lo general figuran como gastos en la cuanta de perdidas y ganancias. Ocurre que los intangibles no son amortizables en el tiempo. No es sorprendente ver como muchos ejecutivos aplazan iniciativas de mejoras en habilidades y competencias de los niveles inferiores de la organización, porque estas iniciativas al no ser amortizables, impactan totalmente en la cuenta de gastos del ejercicio, disminuyendo considerablemente los beneficios netos.

Con una visión tan estrecha y de corto plazo es muy difícil que una organización pueda obtener beneficios de sus activos intangibles.

Diferencias entre Activos Intangibles y Tangibles
Activos Tangibles
Activos Intangibles
 
Fácilmente visibles
Cuantificables
Parte del Balance
Pueden ser copiados
Devalúan con el uso
Tienen aplicación transitoria
Apalancados con el control
Inversiones que generan retornos previsibles
 
 
Invisibles
Difíciles de cuantificar
Identificados por hipótesis
Difícilmente imitados
Tienen múltiples aplicaciones sin reducción de valor
Apalancados por el alineamiento
Dinámicos
Pierden la validez cuando no son utilizados
 

Medir y gestionar los activos intangibles

La estrategia no se puede aplicar si no se comprende y si no se comprende no se puede describir. Si queremos crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, primero tenemos que construir un marco fiable y coherente para describirla. Los indicadores financieros funcionaron correctamente cuando tuvieron que medir la evolución de los activos físicos y tangibles. Pero la economía del conocimiento de hoy exige medir y gestionar los activos intangibles. El equilibrio entre el desarrollo de activos intangibles y físicos crearan valor en la organización. Pero el sistema tradicional de contabilidad financiera no tiene la capacidad de medir activos intangibles, ya que:

bulletNo tienen un impacto directo en los objetivos financieros.
bulletTienen un impacto en los resultados en un segundo o tercer orden.
bulletNo tienen valor por si mismos, se diferencian según la estrategia de negocio elegida.

Para obtener éxito en esta era, las empresas necesitan además de buenas estrategias, excelentes implementaciones. Para ello es critico desarrollar la capacidad de medir y gestionar sus activos intangibles, fuentes de creación de valor y de ventaja competitiva. Para lograr esto las organizaciones necesitan:

bulletUn modelo de management que permita traducir la estrategia en acción, que involucre a todos los niveles de la organización en la consecución de la estrategia y que pueda medir y gestionar los activos intangibles.
bulletUn fuerte liderazgo por parte de los máximos ejecutivos que permita movilizar a toda la organización hacia el cambio y el aprendizaje continuo. [8]

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Learning: "Aprendiendo a diseñar e implementar un
Balanced Scorecard"

bullet04/03/2003

En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se desarrolló en un entorno estable y con poca presión competitiva. Eran Organizaciones con estructuras funcionales jerárquicas, centralizadas, con productos de ciclo de vida largos, altos componentes de mano de obra y gastos de fabricación. Sus éxitos operativos eran evaluados solo por medidas de gestión financieras y económicas. Los actuales cambios tecnológicos, socioculturales y políticos han situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos. La competencia se vuelve cada vez más intensa. Estos cambios han demandado por nuevos sistemas de gestión y control.

Los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas no son suficientes para operar de manera competitiva en mercados tan dinámicos.

El Balanced Scorecard (Modelo elaborado por Robert S. Kaplan y David P. Norton) traduce la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de objetivos e indicadores que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC es un novedoso sistema de gestión que combina indicadores financieros y no financieros, que involucra a toda la organización y ayuda a aclarar, traducir y comunicar la estrategia del negocio. El BSC operativiza la estrategia y obtiene una retroalimentación sobre el alcance de la misma.

A lo largo de estas entregas Ud. podrá:

bulletIntroducirse y familiarizarse con los conceptos básicos del Balanced Scorecard
bulletComprender la descripción general del proceso de un Balanced Scorecard.
bulletAnalizar el potencial del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégico.

Los contenidos de cada modulo de frecuencia semanal, serán los siguientes:

Módulo 1: Introducción a los conceptos y procesos del BSC

Módulo 2: Definiendo el rumbo estratégico

Módulo 3: Reconociendo los indicadores claves y sus metas asociadas

Módulo 4: Como alinear las iniciativas en la materialización de la estrategia

Módulo 5: Implementando el Balanced Scorecard.

Haga clic aquí para comenzar a recibir en su e-mail el Módulo 1 de 5: "Introducción a los conceptos y procesos del Balanced Scorecard". [9]

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[1]    Symnetics. "2004 Balanced Scorecard Latin American Summit". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=15. 26 de noviembre de 2006.

[2]    Symnetics. "Se realizó en Mayo el 2004 Balanced Scorecard Executive Seminar". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=14. 26 de noviembre de 2006.

[3]    Symnetics. "¿Cuál es la relación entre el Balanced Scorecard y el CRM?". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=13. 26 de noviembre de 2006.

[4]    Symnetics. "Strategy Maps, el último libro de Norton y Kaplan". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=12. 26 de noviembre de 2006.

[5]    Symnetics. "BuildingBlocks International (BBI) aplica Balanced Sorecard en organizaciones sin fines de lucro". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=11. 26 de noviembre de 2006.

[6]    Symnetics. "Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión Estratégica". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=9. 26 de noviembre de 2006.

[7]    Symnetics. "Diagnóstico SFO". 2004. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=10. 26 de noviembre de 2006.

[8]    Symnetics. "El Valor de los Activos Intangibles". 2003. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=8. 26 de noviembre de 2006.

[9]    Symnetics. "Learning: Aprendiendo a diseñar e implementar un Balanced Scorecard". 2003. http://www.symnetics.com.br/mexico/news/detalhe.asp?id=4. 26 de noviembre de 2006.

 

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Revisado: lunes, 10 de julio de 2017 03:58 p. m.