Edward De Bono, gurú en creatividad, explica los mejores métodos para desarrollar el pensamiento paralelo.
Un resumen de su ponencia en ExpoManagement 2004.

A continuación, un resumen de la conferencia de Edward De Bono, considerado como uno de los pensadores más brillantes de las pasadas décadas por la revista Newsweek y experto en pensamiento paralelo.

Un día, hombre fue a confesarse y le dijo al sacerdote: "anoche me porté muy mal, le hice el amor a cinco mujeres diferentes." El sacerdote se le quedó mirando y le regañó: "¡Te portaste muy mal! ¿Qué tipo de católico eres tú?" El hombre le contestó: "Padre, la verdad, yo no soy católico, pero se lo tenía que decir a alguien."

Pues bien, por eso escribo y doy conferencias, porque hay cosas que le quiero contar a alguien.

Si analizamos el mundo de las computadoras, vemos que hay millones de personas que utilizan alguna clase de software; quizá existan 10,000 personas que escriben ese software. Si nosotros vemos el mundo de la mente humana, en cambio, vale la pena preguntarse qué tanto esfuerzo hemos hecho para escribir software para nuestro cerebro; es decir, métodos o soluciones que permitan el mejor funcionamiento de nuestra mente. La respuesta es desalentadora: muy poco esfuerzo. ¿De dónde proviene el software que nuestras mentes utilizan hoy en día? Data de hace 2,400 años y proviene de tres personajes: Sócrates, quien diseñó la idea del argumento y el origen de la dialéctica; Platón, quien perfeccionó la de la verdad, y Aristóteles, que diseñó la epistemología y la lógica. Estas personas determinaron el software del pensamiento que utilizamos en la actualidad.

Supongamos que tenemos a un doctor que atiende a un niño enfermo. El doctor debe determinar qué es lo que tiene en base a la historia, los síntomas y algunas pruebas. Una vez que el doctor sabe cuál es el problema, debe proceder a aplicar el tratamiento para que este niño sane. Este es el modelo que aplicamos para el 90 por ciento de nuestro pensamiento, y consiste en que hay que analizar la situación hasta que la logramos clasificar en un modelo estándar, para después darle un respuesta estándar. Esto quiere decir que nuestro pensamiento tradicional no es muy bueno para la creatividad, ya que sólo nos ayuda a encontrar un patrón adecuado y seguir en ese camino. La creatividad involucra la posibilidad de salirnos de ese patrón.

¿Para qué necesitamos la creatividad? Vivimos sumergidos en el tiempo. El tiempo pasa y recibimos información que periódicamente intentamos utilizar de la mejor manera posible. Y esto se aplica a nuestro pensamiento personal, cultural y social. El problema es que, generalmente, utilizamos la información de una manera lineal y argumentativa. Después de todo, somos hijos de Sócrates y Aristóteles. La creatividad, empero, no surge de manera argumentativa, y a veces requiere de una dinámica de pensamiento paralelo.

Va un ejemplo que espero explique este dilema. Un día, un hombre pintó la mitad de su auto de negro, y la otra mitad de blanco. Cuando le preguntaron por qué lo había hecho, contestó que le resultaba divertido. Cuando tenga un accidente, disfrutaré viendo a los testigos contradecirse en los tribunales. En el pensamiento paralelo, en algún momento, las partes ven en la misma dirección. La tradición occidental de la argumentación indica que la mejor forma de avanzar hacia una conclusión es la dialéctica, esto es, frente a una posición tomada, iniciar la argumentación. Se supone que el debate que así se entabla servirá para elegir la mejor opción.

Con demasiada frecuencia, no obstante, cada interlocutor se encierra en su opinión y se empeña en ganar la discusión antes que en resolver la cuestión bajo análisis. El corazón del pensamiento paralelo está en la posibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por la de los otros, para observar cómo se ve la realidad desde un ángulo diferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, pero lo hacen alternativamente.

Los seis sombreros Una forma de liberarse de las ataduras de la discusión clásica es aplicar la técnica de los seis sombreros para pensar, uno para cada modo de enfocar la situación.

Uno de los sombreros es el Blanco: es el de la información. Con este sombrero hay que dejar de lado las propuestas y las conclusiones para concentrarse en los datos de que se dispone para analizar la cuestión, qué información adicional hace falta y cómo se podría obtener. Si la información no es concordante, no se discute para decidir cuál es la mejor sino, sencillamente, se guarda todo en paralelo. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre las distintas versiones, se abre el debate.

Luego tenemos otro sombrero que es el Rojo: es el que representa los sentimientos, las emociones, la intuición. En las cuestiones de negocios, supuestamente, estos factores no intervienen. Por supuesto que lo hacen, salvo que disfrazados de razonamientos lógicos. Con el sombrero rojo, se les puede manifestar con libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos. Antes de las primeras elecciones en Sudáfrica, aplicaron esta técnica en las reuniones con los jefes de todos los comités del acuerdo para la paz, obligados a resolver problemas locales constantemente. Siempre empezaban con el sombrero rojo. Primero preferían que las personas expresaran sus sentimientos, y sólo después proseguían con la reunión.

Luego tenemos el sombrero Negro: Como las ropas que portan los jueces, el sombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y, también, el juicio crítico. Excelente sombrero que se convierte en un peligro si se le utiliza en exceso. Evita los errores, previene las decisiones irrazonables aportando mesura, señala qué es lo que no se puede hacer, y explica las razones por las que la decisión no será provechosa. Es el sombrero más usado y, tal vez, el de mayor utilidad directa, siempre y cuando no se caiga en el extremo de ser excesivamente cauteloso y negativo. Quizás no se cometan equivocaciones, pero se habrá matado a la creatividad.

Llegamos entonces al sombrero Amarillo: es el que representa el lógico positivo, el que permite ver el valor y los beneficios de las ideas, sobre una base lógica y real. Es como la luz del sol. Mientras el cerebro acepta con naturalidad el sombrero negro, hace un gran esfuerzo para desarrollarla actitud sensible a los valores del sombrero amarillo. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver la fuerza de las ideas. Este sombrero exige mayor esfuerzo que cualquier otro porque los beneficios no siempre son obvios y exigen un trabajo de búsqueda consciente riguroso.

Ahora llegamos a otro sombrero, el Verde: que es crecimiento, energía, creatividad. Con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollar nuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas. Abarca la provocación y el movimiento. No se trata de que una sola persona intente ser creativa mientras todos los demás se quedan esperando, dispuestos a criticarlo. Todos deben hacer el esfuerzo creativo. El uso constante de este sombrero, el de las posibilidades, fue el responsable de los logros, hace 2,000 años, de una de las grandes civilizaciones, la china. La pólvora, el papel, el bronce. Si hubieran seguido a ese ritmo, llevarían una ventaja considerable al mundo occidental. Pero con el advenimiento de los mandarines, dejaron de pensar en las posibilidades. Y la rueda se detuvo.

El último de los sombreros es el Azul: la visión panorámica, el cielo, el control, la serenidad y el manejo del pensamiento. Mientras los otros cinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en el pensamiento en sí, en definir la situación y las soluciones alternativas para el problema. Es el que verifica los procesos, el que sigue la agenda, el que exige informes, conclusiones y decisiones. Por lo general, el líder es el que usa este sombrero porque es el responsable de que el proceso de pensamiento termine siendo productivo.

El pensamiento paralelo exige que, en algún momento, todos utilicen el mismo sombrero.

Intermanagers 2004.

De Bono Edward, "Creatividad Paralela" (texto resumido del evento Expomanagement 2004), 2004
http://www.intermanagers.com.mx/ver/notascab.jsp?id=2044
6 de agosto de 2004