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Lecciones del balón Jorge Valdano, directivo del Club Real Madrid y disertante de ExpoManagement 2004, reflexiona sobre las analogías entre el liderazgo futbolístico y liderazgo empresarial.

Por cortesía de Editorial Aguilar, le presentamos un extracto del libro Liderazgo, escrito por Jorge Valdano y Juan Mateo.

Cuando le preguntaron al presidente de una de las más importantes empresas de cazatalentos del mundo sobre cual sería la cualidad imprescindible de un buen directivo, éste respondió, sin dudar, que la de ser un gran negociador. Y explicó: “¿Qué otra cosa hacemos a lo largo de nuestras jornadas de trabajo que sea más importante que negociar? Con los de arriba, con los de abajo, con nuestros iguales y, al llegar a casa, seguimos negociando”. Es probable que tenga razón, porque todo gran directivo (léase líder) dedica una buena parte de su tiempo a solucionar conflictos y todos sabemos que la negociación es la mejor herramienta para resolver diferencias.

Quizá una forma de entender este papel sea convirtiendo al líder en un terapeuta, alguien que indica el tratamiento adecuado para suavizar resolver los males que nos aquejan. Alguien que diagnostica, pronostica, propone un tratamiento y controla el proceso de curación hasta su finalización. El gran problema es que hay líderes que en vez de “regenerar” las situaciones hacen que las cosas se compliquen cada vez más y, de esa forma, no sólo son generadores de conflictos o problemas, sino “degeneradores” de los que ya existen. Hay jugadores que le han pedido a su entrenador que no compartiera con ellos el vestuario antes del partido porque les traslada su ansiedad. También está el entrenador que, conociéndose a sí mismo, evita tener con los jugadores una relación que no sea estrictamente profesional, para evitar malos entendidos, roces y compromisos personales que faciliten las injusticias.

Es que un conflicto se parece siempre a las personas que lo encarnan. Juanito, jugador excepcional y hombre entrañable, tenía reacciones incontrolables que, en momentos de gran tensión, provocaban un descalabro emocional. Todo esto a pesar de su permanente propósito de cambio. La suma de todos los conflictos de los que fue protagonista a lo largo de su carrera es posible que no sumara más de un minuto, pero sus efectos marcaron su vida como futbolista. Maradona, otro de los conflictivos oficiales del futbol de los últimos veinte años, pasó del Nápoles al Sevilla al final de su vida profesional. Lo hizo, entre otras cosas, para lograr un poco más de tranquilidad. No había entendido todavía que la “intranquilidad” no dependía de la ciudad que eligiera para vivir, sino de su presencia en esa ciudad.

Las trayectorias de Juanito y Maradona, dos hombres de alto perfil que tuvieron, muchas veces, las osadía de desafiar al poder establecido, nos deja una evidencia: por muy lejos que pretendamos escapar nos van ocurriendo cosas que se parecen a nosotros.

El diagnóstico A diferencia de los médicos, un líder debe detectar las enfermedades de su equipo sin que, en la mayoría de los casos, el “enfermo” vaya a la consulta. Sólo podrá valerse de la interpretación de los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde existen conflictos reales o en potencia. Lo habitual es que los componentes de un equipo no recurran a la sinceridad para aclarar sus diferencias, ni soliciten la ayuda del líder para solucionarlas. Por el contrario, suele ser este último el que interpreta lo que está pasando, a partir de la “lectura” de los comportamientos. En este sentido es imprescindible desarrollar un cierto sentido de observación, una buena capacidad de interpretación y un agudo instinto de sospecha.

Hay situaciones conflictivas previsibles que conviene o descuidar. Sabemos, por ejemplo, que un jugador de futbol puede serle útil a su equipo desde tres lugares distintos:

Desde la titularidad. Desde la suplencia (cuando no conquista uno de los once puestos principales). Desde la grada (en el caso de que tampoco haya ganado en sitio en el banquillo).

El entrenador debe saber que el jugador, a medida en que se aleja del campo, se va sintiendo menos partícipe en los logros y, en consecuencia, va aumentando su vulnerabilidad y predisposición a los conflictos. De hecho suele decirse, con algo de razón, que el trabajo más difícil de un entrenador es mantener contento a los once que no juegan, porque los titulares se sienten felices sólo por el hecho de serlo. Pero el líder no sólo deberá interpretar lo que se ve, sino, sobretodo, “lo que no se ve”. Es decir, deberá establecer criterios de sospecha que le hagan mirar e indagaren aquellos lugares en los que, en una comprobación rutinaria y “lógica”, no se miraría casi nunca. Y sobretodo no deberá dejarse llevar por los “engaños” que el propio conflicto crea para ocultarse y no ser detectado. Frases como “no te preocupes, no pasa nada”, “no exageres, son cosas sin importancia”, “pasa muchas veces y nunca llega la sangre al río”, son ejemplos comunes de estos “engaños”. Un buen médico o un buen policía no sólo se guía por las pistas evidentes, sino que sabe seguir caminos alternativos y hacer lecturas más sofisticadas. Todo ello con el fin de minimizar los riegos que supondría no descubrir la enfermedad o dejar escapar al criminal. Se trata, en definitiva, de impedir los riegos de la explosión virulenta del conflicto.

 

*Jorge Valdano estará presente en ExpoManagement 2004.
nformes: www.expomanagement.com.mx Intermanagers 2004.

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Revisado: lunes, 10 de julio de 2017 03:58 p. m.