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Sesenta a los sesenta: Los TIBs de Tom.
Tom Peters
El arquitecto Bill Caudill era un inversionista que hacia lo contrario a los
demás. Fue el pionero de la idea de trabajar Íntimamente con los clientes para
crear espacios que satisficieran sus necesidades; esto se oponía a la sabiduría
convencional en la que se sostenía que un arquitecto era puramente un artista
quo simplemente diseñaba para establecer contacto con el cliente. El método de
Caudill fue enormemente exitoso —a tal grado que en Ia actualidad se ha
convertido en sabiduría convencional.
A lo largo de los años Bill garrapateó apuntes acerca de todo y empezó a
organizarlos para sus hijos. El titulo de sus cavilaciones fue: This I Relieve
(esto es lo que creo). Después de Ia muerte de Caudill, sus colegas recopilaron
sus apuntes y los publicaron y a esto es lo que se conoce como los TIBs de Bill
Caudill.
Cumplir sesenta años es una ocasión monumental y yo escogí, entre otras cosas,
darme un regalo que marque la/mi fecha en noviembre do 2002. Me senté en una
colina para mirar desde arriba a mi granja en Vermont, y garabatee 60
pensamientos, uno por cada año, que parecían capturar mi trayectoria profesional
y, hasta cierto grado, mi trayectoria personal. Esos pensamientos —los TIBs do
Tom— son los siguientes:
- ¡Reglas en technicolor! ¡Reglas en technicolor! ¡La pasión mueve montañas!
Ese ha sido el tema del trabajo do mi vida. Cuando mi compañía volvió a cambiar
de marca hace un par de años, consideramos un signo de admiración en color rojo, Pantone PMS 032, como nuestro logotipo. Quizá sea petulante, pero creo quo es el
logotipo captura mi esencia (y nuestras aspiraciones) casi perfectamente.
No creo quo los negocios sean un asunto seco, sombrío y regido por los números.
Pienso quo los negocios (en el mejor de los casos) se tratan do aventuras,
búsquedas, crecimiento, medallas de oro, trofeos bobos, emoción, servicio,
cuidado y carácter. Todas estás son palabras en technicolor.
Warren Bennis tiene Ia peculiar distinción de ser Ia única persona quo esta
cerca de Peter Drucker y de mi. Cuando hace tiempo un reportero le preguntó de
nosotros dos, Warren contestó, “Si Peter Drucker inventó Ia administración
moderna, Tom Peters le dio vida.” Todavía no estoy listo para el epitafio en mi
tumba, pero cuando se acerque el momento no me molestaré imaginar el encomio en
technicolor de Warren como mi aportación.
- ¡La audacia cuenta! Todas las búsquedas quo merecen ser emprendidas —sin
importar si se trata de una placa al mérito de las niñas exploradoras o del
premio Nóbel— requieren de audacia.
Y fuerza do voluntad. (Por supuesto.)
Y persistencia. (Para estar seguro.)
Sin embargo, y francamente, una persistente mala interpretaciôn de las
probabilidades, Las probabilidades en 1940 de Charles de Gaulle a Ia cabeza de
un desfile para celebrar la liberación de Paris en 1944? ¿Las probabilidades de Martin Luther King, Jr. Emergiendo de Ia iglesia bautista Ebenezer en 1954... y
después hablando ante 400,000 reunidas en el boulevard en Washington en 1963? ¿Las probabilidades de Steve Jobs y de Bill Gates con los humildes inicios de
IBM, de Sam Walton asomándose do Bentonville, Arkansas, y lanzando el miedo de
Dios hacia los principales minoristas del mundo?
Las probabilidades de cada uno de estos casos eran 100 veces mayores que el
tramo más largo en la historia de las carreras de caballos. Sin embargo, cada
uno de los actores mencionados anteriormente tuvo Ia aguda audacia de desafiar a
la sabiduría convencional y de aceptar las consecuencias relacionadas con ello
—y persistieron hasta lograr la victoria.
- ¡Revolución ahora! Desde luego que se que Ia palabra “revolución” es una
palabra temiblemente fuerte. Sin embargo también se (si, lo se) que desde la
guerra hasta el comercio y pasando por la educación y los cuidados de la salud,
estos son tiempo de cambios sin precedentes. Quizá el cambio del sabor de un
milenio. Por lo tanto, lógicamente sigue que esos tiempos descabellados
requieren iniciativas descabelladas —desde el Pentágono hasta P.S. 9 en Oakland,
CA, y las finanzas del departamento de compras de XYZ Widgets. Si te asfixias en
Ia revolución de las palabras, temo por tu futuro. El futuro de tu carrera, de
tu empresa, de tus hijos, de tu nación y de nuestro mundo.
- ¡Cuestiona a la autoridad! (Y contrata a personas irreverentes). ¡Ninguna suposición debe quedar libre de
desafíos! ¡Ninguna idea extraña se debe desechar
o ignorar! (¡Y al extraño que a presente se le debe aceptar en vez de
despreciar!) Nuestras escuelas cultivan la conformidad. (Estudiantes conformes).
Nuestras prisiones de cuello blanco, esos insípidos edificios de departamentos
que caracterizan a la mayoría de horizontes de las grandes ciudades, adoran a la
conformidad. (Trabajadores conformes). Y sin embargo la historia progresa —desde
el nacimiento de la civilización hasta nuestros días— y se mide y marca por los
asaltos de los no conformistas: desde políticos, científicos y empresas. Por
definición, los libros de historia son un salón de la fama que se aparta de
lo
normal. (Y de hecho, en ocasiones se trata de... un salón de Ia vergüenza). Un
museo de desadaptados. Mi objetivo es consolidar los valores y actitudes de
quienes hacen la historia en nuestras instituciones públicas y privadas, chicas y
grandes, al enfrentarnos a décadas y décadas de incertidumbre y agitación sin
precedentes. Los mayores galardones deberían ser para aquellos quienes tienen el
valor de contratar a quienes se apartan de lo normal. Y las estrellas de oro se
deben dar a quienes abiertamente desafían al status quo —todos los días de cada
desalentador día.
- ¡La desorganización gana! (iAma al desorden!) Quienes hacen Ia diferencia se
remontan por encima del caos que intimida a los demás. Jefferson y Adams. Lewis
y Clark. Lincoln y Grant. TR y FDR. Churchill y Thatcher y Giuliani. He
descubierto que las mejores compañías son las más desorganizadas. (Date cuenta
que no dije indisciplinadas). Sus lideres agrupan a una protuberante cartera de
inconformistas... y lanzan a esos inconformistas hacia iniciativas
inconformistas. Saben que lo que saben es calderilla comparado con lo que no
saben —y solo un puñado de apasionados y peculiares pioneros saldrá adelante
exitosamente de entre el desorden. Es seguro que Ia mayoría de estos pioneros
fallará,.. pero los exitosos restantes, solos, sobresaldrán de la compañía o
institución publica hacia el siguiente nivel de desempeño. La organización es
necesaria para ejecutar nuestras tareas diarias; pero todo progreso (Todo, con
mayúsculas) depende de saltos contra intuitivos hacia lo desconocido. Por lo
tanto. Todo depende de aquellos que valoran al desorden.
- Piensa en las 3M: Markets Matter Most (Los mercados son lo más importante).
(Solo la competencia extrema conjura a lo añejo). Los mercados tienen brillantes
ineficiencias y terribles efectos colaterales? Por supuesto! Sin embargo, (sólo)
el impulso de un nuevo rival (el muchacho que fue llamado a las filas del equipo
de la NFL, y ahora tiene la intención de eliminar tu lista de turnos) nos
regresa de nuevo al campo de práctica para 15 minutos finales de esfuerzo
adicional. La cooperación es, desde luego, invaluable para el logro de casi
cualquier tarea compleja. ya sea en el campo de juego o si se trata del FBI;
incluso dentro de un esfuerzo altamente cooperativo, el inconforme siempre es quien cuestiona los rituales del pasado y
empeña 168.2
por ciento de su energía para demostrar a validez de un método locamente
diferente que nos eleva a Ia siguiente cima. Dejando a un lado mis pecados y
defectos, he llegado a creer sinceramente que solo a competencia extrema (y la
creación de un contexto organizacional que promueve tal competencia extrema) nos
lleva a un progreso sostenido. (Nota: el progreso de quienes hacen su mejor
esfuerzo a menudo es suave. Consta de mesetas, caídas abruptas y profundos
abismos. Después de innovaciones que impulsan a la empresa hacia un nivel más
alto de lo que uno pudo haber sonado que existía).
- ¡Tres animosos hurras por los bichos raros! Me encanta el estudiante del
quinto grado que salta de su asiento en el “momento equivocado”. Me encanta la
persona de 26 años que interrumpe a su jefe. Me encantan las personas que
interrumpen a un orador en un evento político sólo para molestar —aunque se
trate del candidato al que apoyo. Es realmente muy sencillo: sólo las personas
quo interrumpen a un orador por molestar (con increíble energía, persistencia y
suerte) cambia las dimensiones del campo de juego. Yo tuve el privilegio de
vivir en Silicon Valley par 35 años. Qué serle la mía! ¿Ventajas? Muchas, muchas.
¿Desventajas? Muchas, muchas. ¿Galardones? A menudo. ¿Escarnios? Constantes.
Y
sin embargo los Jim Clarks y Scott McNealys y Jerry Yangs y Andy Groves y Steve
Jobs y George Lucases de hecho cambiaron las reglas del mundo —la forma en que
se conducen las relaciones humanas. Tengo una enorme pasión por los bichos
raros, Venero a sus Corazones Púrpura (¡que colección tienen!) tanto coma admiro
a sus Medallas del Honor. Ni uno sólo de ellos se aproxima a lo normal, ni
siquiera un poco.
- Mensaje 2003: El cambio de tecnología (la ciencia do la información. las
ciencias biológicas) se encuentra en su infancia. (El mayor entendimiento es
que: ¡Todavía no hemos visto nada!) La Internet ya alcanzó su mayor éxito —y pronto
lo sobrepasará. En una forma desenfrenada. La revolución de la biotecnología/ciencias de
la vida apenas empieza a cobrar forma. Las nuevas tecnologías lo
cambian todo (el amor, la guerra, el comercio, el significado de ser humano); la
agitación se extenderá par décadas y sus secuelas durante siglos. Aunque todavía
habrá tropiezos en el camino, como el descalabro del punto-com que marco al
primer par de años del nuevo milenio, no hay marcha atrás. ¡Este genio ya salió
de la botella!
- ¡Todo so debe aprovechar! ¡Su nombre es volatilidad! (por siempre y para
siempre.) Reinventa... perece. Inicie mi más reciente libro de Ia siguiente
forma: “Es la principal tarea —y responsabilidad— de esta generación volver a
inventar todas nuestras instituciones, públicas y privadas.”“Dios mio, suena como
una línea de un discurso presidencial”, me dijo uno de mis amigos. Buena... si.
Quiero decir, podría ser. No hay momentos para los débiles de corazón. Estos
tiempos convocan a lo máximo de cada uno de nosotros. Para el bien de nosotros
mismos, nuestras comunidades, nuestros hijos y nuestro mundo. En el horizonte no
hay respuestas correctas o reglas verdaderas. Las debernos hacer como avancemos.
En cuanto a un hiato sagrado... olvídalo. En breve:
todos debemos convertirnos en reinventores.
- Grandes escándalos. (Princiapalmente). Pasamos por repetidas alas de empresariabilidad (cuando logan las olas de las nuevas cosas)
después de la consolidación (cuando paso la ala y los más absurdos productos derivados de
la
irracional exuberancia son descartadas). Hasta cierto grado, dichas olas y
mareas continuarán fluyendo y refluyendo. Sin embargo, la volatilidad inherente
que nos rodea al inicio de este nuevo milenio nos sugiere nada menos que una
enorme ala de energía empresarial. Los advenedizos de hecho se convertirán en Ia
clase dirigente... y después serán salvajemente atacados par Ia siguiente ronda
de advenedizos. La verdad es quo el desempeño de las grandes compañías siempre
ha sido más problemático do lo imaginado y la mayoría de las aventuras de
consolidación (los grandes fusionadores) fallan miserablemente. Mientras la
nueva tecnología parece prometer la posibilidad de “gigantes ágiles” a
“elefantes bailarines” (lo anterior fue sugerido por el anterior jefe de IBM, Lou Gerstner), mi dinero está con
la (s)
siguiente (s) generación (es) de Gateses y Waltons y Venters.
- “Permanencia” es una trampa y una falsa ilusión. (Olvida el concepto
de “hecho para durar”. Es una idea del pasado. si es que lo fue.) Un
estudio serio muestra que ni una sola compañía en la primera Lista de
Gigantes de Forbes (las 100 compañías de Forbes de 1917) se desempeñó mejor
que el merado entre 1917 y 2003. El único sobreviviente, GE, está marcado,
no tan incidentalmente, por un poderoso e inquieto espíritu de independencia
y autonomía. En tanto que admiro el instinto de perseguir la Gloria Eterna,
creo que los tiempos están mejor adaptados para las búsquedas de Gloria
Temporal de los Ellisons y Gates.. (Los cuales pueden o no pueden durar...
pero cambian al mundo en forma permanente). Reesfuérzate en forma total por
sobrevivir a los actuales tsunamis del cambio... y deja el futuro para
mañana. ¿Se debe sonar en grande? ¡Por supuesto! ¿Se debe tener el objetivo
de cambiar al mundo? ¡Por supuesto! La idea es ponerse en el tren de los
acontecimientos, que resuena en todas partes, desde ahora hasta que llegue
el reino de los cielos. Pero en cuanto si tú y los tuyos serán los
ingenieros del cambio de ese tren alrededor del año 2053... ¿A quien le
importa?
- El Kaizen (Mejora continua) es... material muy peligroso. Sorprendidos con
los pantalones abajo por los vigorosos competidores japoneses, los
estadounidenses rápidamente copiamos sus esenciales ideas competitivas, como la
de la administración de calidad total y el Kaizen. ¡Eso es suficientemente
bueno! De hecho es algo brillante! Sin embargo, estas importantes nociones en
parte son las piedras angulares de una época industrial anterior... cuando los
productos ganadores permanecían en los anaqueles de los pisos de las salas de
exhibición durante años e incluso décadas. Ahora la excelencia se ha vuelto
transitoria (pocos equipos ganan reñidas competencias en los deportes, a
competencia y a tasa de mejora se han vuelto muy intensas); y el hecho es que la
Búsqueda de Ia Perfección (en el “deporte” de hoy) entra en la tendencia de
sonsacar el siguiente gran acontecimiento. Mis mentores de facto en todo esto
son el gurú de los medios Marshall McLuhan (si funciona, es obsoleto”) y el gurú
de Ia tecnología de la información (IT) Nicholas Negroponte (‘el incrementalismo
es el peor enemigo de la innovación”).
- ¡La destrucción domina! Un número sorprendente de participantes a un retiro
de fin de milenio del que fui el anfitrión se fue diciendo que la mayor
“aportacibn que se llevaban” se podía definir en una sola palabra. A saber:
Cortez. Es decir, el gran explorador, Hernán Cortez. Una vez que desembarcó en
la Vera Cruz, México en 1519, Cortez se dirigió continente adentro para reclamar
la nación en nombre de España. Sus soldados se enfrentaron a un aguerrido
enemigo y a desolación de la enfermedad. Por temor a! amotinamiento de sus
tropas, Cortez recurrió a una estrategia extrema: ¡envió a un teniente de regreso
a las costas donde estaban sus barcos para que los quemara! La potente
conclusión de nuestro grupo: un poco (o más), de Ia destrucción de nuestros
barcos puede dar a muchas empresas un mundo de beneficios. El ejemplo aquí es
Nokia. En los años 1980, el orgulloso pero desordenado conglomerado finlandés
vendió las joyas de la corona empezando con los productos forestales (¿Que otra
cosa si no en Finlandia?), y se aventuró en las comunicaciones inalámbricas —un
escenario en el que el liderazgo virtualmente no tenia experiencia. Del mismo
modo al momento de asumir el sorprendente poder de a Internet, el legendario
director general de GE, Jack Welch, no obstante ser mayor de sesenta años y
quedarle unos cuantos a! mando, etiquetó a la nueva GE: dyb.com. Mi consejo:
¡redefine al gran queso! Quita al director general y nombra a un CDO, que
significa principal funcionario de destrucción. ¿A alguien le interesa ser Cortez?
- ¡Olvídalo! (Mensaje: Aprendizaje = Fácil. Olvido = Casi imposible.) El
fundador de Visa, Dee Hock, dijo: “El problema nunca es como lograr pensamientos
nuevos e innovadores en la mente, sino como sacar a los viejos pensamientos”
,Usar eficientemente la quema de barcos? Mi apuesta: toda empresa (y todo
individuo) necesita una estrategia formal de olvido (¡por escrito, para
empezar!). Debemos ser tan exigentes y sistemáticos en Ia identificación y
posterior eliminación del bagaje del pasado coma lo somos en la adquisición de
nuevo bagaje.
- Innovación = Fácil. (Cierto.) (Mensaje: ¡Júntate con los bichos raros!) Me
llegó repentinamente: la innovación es divertida! (“Esa inspiración repentina
debió haberte quemado el cerebro”, responderás rápidamente.) A continuación
explico mi propuesta esencial: (1) El cambio auto motivado es prácticamente
imposible, en particular si el individuo o la empresa es, digamos, madura. (O, peor
todavía, exitosa). (2)
Entonces a “respuesta” (¿Única?) al cambio es arrojarte a ti mismo con violencia
hacia el daño. Es decir, colócate en una postura en la que no tengas otra opción
más que cambiar. (3) Tal precaria postura auto impuesta deriva de administrar (¡cuidadosamente!
¡Cuantitativamente!) La cartera de aquellos con quienes te juntas. (4) Adquiere (júntate
con) clientes raros-sorprendentes-pioneros... y te arrastraran al futuro. Lo
mismo funciona con los empleados. Lo mismo funciona con los miembros del consejo
directivo. (5) Considera lo siguiente: ¡tú eres según con quien vayas a comer!
Comparte el pan con personas innovadoras y serás innovador. A la inversa: si
compartes tu pan con personas aburridas... bueno, ya te imaginaras. Estoy
conciente de que lo anterior te parecerá simple y quizá así sea. Pero quizá
entonces no lo sea. Mi experiencia y evidencia dice que la mayoría de las
grandes compañías son victimas de clientes, empleados, proveedores y miembros
del consejo directivo aburridos, predecibles y anticuados. Al menos piénselo ¿De
acuerdo? (a propósito, ¿con quién vas a comer hoy?)
- El aburrimiento atrae a! aburrimiento. (Lo positivo atrae a lo positivo) La
energía atrae a Ia energía. El entusiasmo atrae al entusiasmo. El ajetreo atrae
al ajetreo. Y así sucesivamente. La gran idea de todo esto es una
amplificación del párrafo 15 anterior. Innovación = Todo. (En un mundo
tambaleante. Estarnos en un mundo tambaleante.) No se puede gastar demasiada
tinta en este terna. (Consulta el párrafo No. 17 a continuación, ya que estamos
en materia.)
LA GRAN IDEA. Si nos forzamos en el constante contacto con lo positivo... las
probabilidades son
demasiado altas que lo positivo nos contagie. Y... por supuesto... viceversa.
Esto es personal, al igual que profesional. Cuando paso demasiado tiempo sin
estimulo siento que pierdo mi filo. Es cierto. (Es igual que el asunto de
mantenerse en buena condición física... El aburrimiento se asienta rápidamente.)
En esos momentos decisivos... cuando debato con alguien a quien respeto pero con
quien no concuerdo... o hablo con muchachos de preparatoria que a menudo te
permiten escapar con labia... o declamar ante un grupo que totalmente para mi...
cuando me siento más vivo. Totalmente humano. Esto es tan fundamental para el
crecimiento personal (el mío, por lo menos) que deliberadamente micro
administro mi calendario para asegurarme de tener suficiente contacto con
personas y grupos que me aterrorizan.
- Piensa en “Cartera.” Todos somos VCs.* (*Capitalistas de riesgo.) Admito
libremente que estoy total y absolutamente enamorado de la idea de las
carteras, de las curvas en forma de campana. (La legendaria “distribuciôn
normal.”) Las carteras y las curvas en forma de campanas sugieren diversidad.
Una diversidad mensurable, Una “lista de turnos” de la NFL es una “cartera”
clásica quo varia desde la jugada probada y cierta hasta el super largo pase que
llegara al salón de la fama. De igual forma, la “cartera” de un capitalista de
riesgo lista de turnos de apuestas (inversiones).
Quiero abiertamente que todos piensen acerca do todo (o casi todo) en cuanto
a... carteras. La “nómina” de tu departamento se convierte en una “lista de
turnos”-“cartera.” Por lo tanto... ¿tienes una dotación adecuada de tiros
largos, a los chicos verdes y super brillantes que o cambiarán al mundo... o lo
bombardearán? (Rara vez es así.) cartera de gente = Lista de turnos. Jóvenes y
viejos. Fuentes probadas y comprobadas do reclutamiento, fuentes nuevas (para
ti) de reclutamiento. Antecedentes convencionales, antecedentes (muy)
inconvencionales. Buenos trabajadores, superestrellas arriesgadas de alto precio
(si, en Recursos Humanos y Finanzas). Eso mismo se aplica a tu cartera de
clientes, a tu cartera de vendedores, a tu cartera do consultores, a tu cartera
de iniciativas de mercadotecnia, (Etc.) (Etc.) (Las buenas noticias son: ¡Se
puede medir!) (¡Se debe medir!) Por ejemplo, después de evaluar tu “lista de
turnos” de tu departamento integrado por 26 personas, ¿cuántos (exactamente)
tienen una calificación de siete de diez o más en la escala de antecedentes
“raros”/“pases largos”/“antecedentes no comunes”?.
 
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