Evaluación Externa

 


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I.           Ambiente Externo

El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustración ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administración estratégica.

Ilustración 3.    Modelo de la administración estratégica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A.     Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

1.   fuerzas económicas;

2.   fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;

3.   fuerzas políticas, gubernamentales y legales;

4.   fuerzas tecnológicas; y

5.   fuerzas de la competencia.

Las relaciones entre estas fuerzas y la organización se presentan en la ilustración 4.  Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo.

Ilustración 4.    Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organización

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.

Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente interés por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoológicos, acuarios, centros comerciales, parques de diversión y hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a más de 20 millones de dólares al año. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un gran atractivo turístico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por ejemplo, atribuye su éxito a los muchos ambientes artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrás del mostrador de registro hasta un volcán de 60 pies de altura a la entrada del hotel.

La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantidad de países que están desarrollando la capacidad y la disposición a competir agresivamente en los mercados mundiales. Los países y los negocios extranjeros están dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de competir con éxito en los mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen más tecnologías para la competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a los competidores extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los cuatro fabricantes más grandes de maquinaria industrial y agrícola del mundo son Mitsubishi de Japón, INI de España, Mannesmann de Alemania y BTS de Gran Bretaña; las dos compañías del ramo de la joyería más grande del mundo son Citizen Watch y Seiko de Japón; las dos compañías más grandes del rumbo de los productos de hule y plástico del mundo son Bridgestone de Japón y Michelín de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no hay ninguna compañía estadounidense entre las seis más grandes; en el ramo de los textiles no hay ninguna compañía estadounidense entre las ocho más grandes.

La mayor parte de las organizaciones efectúan alguna forma de análisis del exterior como parte de proceso de planificación. Casi un 75% de los directores generales de las 500 compañías de Fortune informan que sus empresas realizan análisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuentan con análisis organizados del exterior, pero que probablemente deberían hacerlos. Sólo un 11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditorias externas ni tienen intención de hacerlo.

B.     El proceso para realizar una auditoria externa.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. La participación en el proceso de la administración estratégica puede hacer que los miembros de la organización entiendan y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa.

Una compañía para realizar una auditoria externa, primero debe reunir información de inteligencia de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Se puede solicitar a las personas que busquen información en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos. Estas personas pueden presentar informes periódicos de sus investigaciones a un comité de gerentes encargado de realizar la auditoria externa. Este enfoque produce una corriente permanente de información estratégica oportuna y también involucra a muchas personas en el proceso de la auditoria externa. Las bases de datos en línea son otra fuente para reunir información estratégica, al igual que las bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las públicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de información vital.

Una vez reunida la información, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una serie de juntas, con un máximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la empresa. Los factores críticos para el éxito se deben anotar en un rota folio o un pizarrón. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados desde (1), para la oportunidad/amenaza más importante, hasta el (20), para la oportunidad/amenaza menos importante. Los factores críticos para el éxito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores suelen ser un factor crítico para el éxito. Otras variables que se usan con frecuencia son participación en el mercado, peso de los productos de la competencia, economías del mundo, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad de precios, avances tecnológicos, cambios en la población, tasas de interés y control de la contaminación.

Freund dice que los factores críticos para el éxito deben ser (1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos, (4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán más concretamente a las áreas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factores críticos más importantes para el éxito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organización. Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden factores críticos para el éxito.

C.     Tecnología de la información.

La tecnología de la información (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria interna. La cantidad y la calidad de la información sobre la industria y la competencia a disposición de las organizaciones ha aumentado enormemente en años pasados. La tecnología avanzada de cómputo, las telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en línea, los gráficos y el software representan vehículos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.

La tecnología de la información (TI) misma está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribución, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geográficos tradicionales y cambia el canje histórico entre la estandarización de la producción y la flexibilidad. La TI está alterando las economías de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por ejemplo, analiza el mercado de viajeros de negocios de la industria de las líneas aéreas:

Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnología de las telecomunicaciones y las oficinas, las conferencias por video se pueden convertir en un sustituto importante de algunos viajes de negocios por avión. Esto afectaría notoriamente el mercado de los viajes de negocios de la industria de las líneas aéreas. Hoy, los estrategas deben plantear una pregunta crítica: ¿Qué consecuencia tendrá la TI en nuestra industria en un plazo de cinco a diez años, en términos de productos y servicios, mercados y economías de producción?

La era de las computadoras grandes está cediendo el paso a la proliferación de microcomputadoras asequibles que tienen casi la misma potencia. Está tendencia está creando otra base para la competencia en casi todas las industrias y ha generado nuevos compradores, proveedores, productos y servicios. La resolución de la microcomputadora representa, sobre todo, una oportunidad para las compañías jóvenes e innovadoras. Las líderes industriales atrincheradas enfrentan más competencia que nunca antes por parte de las pequeñas empresas que usan la tecnología avanzada de las microcomputadoras.

Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información, una serie de organizaciones están constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el director de información (TI) y el director de tecnología (DT). Esta tendencia refleja la importancia que está adquiriendo la tecnología de la información para la administración estratégica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la información que se necesita para formular, para poner en práctica y evaluar las estrategias está disponible donde y cuando se necesita. Estas personas son responsables de desarrollar, mantener y actualizar la base de datos de información de la compañía. El DI es más bien administrador, pues maneja el proceso general de la auditoria externa, el DT es más bien técnico porque se concentra en aspectos técnicos, como la adquisición de datos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para las decisiones y la adquisición de hardware y software.

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Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM