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Las fuerzas competitivas
La tabla siguiente contiene
los cinco primeros competidores de cuatro industrias. Una parte importante de
una auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y
determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
Tabla 8. Los cinco competidores más importantes de Estados Unidos en cuatro
industrias en 1993
Reunir y evaluar la
información sobre los competidores es esencial para formular buenas
estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta fácil
porque muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes
industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no
suelen proporcionar información sobre las ventas y utilidades por divisiones,
debido a razones de competencia. Además, las empresas de dominio privado no
implican nada de información financiera ni mercadotécnica. A pesar de los problemas
mencionados la información financiera sobre los competidores más importantes
de industrias concretas se puede encontrar en publicaciones como Moody’s
Manuals, Standard Corporarion Descriptions, Value Line Investment Surveys,
Ward’s Business Directory, Dun’s Business Rankings, Standard and Poor’s
Industry Surveys, Industry Week, Forbes, Fortune, Business Week, e Inc. Además,
el Million Dollar Directory contiene una lista de personal clave, productos,
divisiones y claves de registro de la SIC que cubre más de 160,000 compañías
públicas y privadas de Estados Unidos con ingresos superiores a los 500,000 dólares.
Standard and Poor’s Register of Corporate Directors and Executives y el
Directory of Corporate Affiliations son otras fuentes excelentes de información
sobre la competencia. Las preguntas sobre la competencia, como las que se
presentan en la tabla siguiente, son importantes cuando se realiza una auditoria
externa. Tabla 9.
Preguntas clave sobre los competidores
En casi todas las
industrias, la competencia se puede calificar de intensa y en ocasiones,
despiadada. Por ejemplo, cuando RJR Nabisco estaba gravemente herida con los
cambios administrativos y una compra apalancada sin precedente por 25,000 mil
millones de dólares, su principal competidor, Philips Morris hizo todo lo
posible por aprovechar la situación, Philips Morris usó tácticas de precios y
expandió su equipo de vendedores en un esfuerzo directo por sacar a RJR del
mercado. "Le puedo asegurar que pensamos aprovechar cualquier oportunidad
que nos pueda brindar el cambio de situación de RJR", dijo Williams
Murray, de Philips Morris. Un analista comentó: "Son juegos de
guerra". En un artículo
reciente, se presentaron siete características que escriben a las compañías más
competitivas de Estados Unidos: (1) la participación en el mercado sí cuenta;
el punto de participación 90° es menos importante que el 91°, y nada es mas
peligroso que bajar al 89°; (2) entienda y recuerde con exactitud cuál es su
negocio; (3) roto o no, arréglelo, hágalo mejor, no sólo hablando de
productos, sino la compañía entera si fuera necesario, (4) renovarse o morir;
particularmente, en negocios a base de tecnología, nada atrasa nada como el éxito;
(5) las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las mejores compras
están en los dichos que aumentan una tecnología o un mercado relacionado; (6)
si las personas sí marcan una diferencia, ¿Aburrido de oírlo? ¡Qué lástima!;
(7) no existe sustituto de la calidad ni una amenaza mayor y no poder ser
competitivo en costos a nivel global; éstos son conceptos que se complementan,
no son excluyentes. Los programas de
inteligencia sobre la competencia. La buena información de inteligencia sobre
los competidores en los negocios, al igual que en las milicias, es una de las
llaves del éxito. Cuanta más información y conocimientos pueda obtener una
empresa sobre sus competidores, tanto mayor será la probabilidad de que tenga
capacidad para formular y poner en práctica estrategias eficaces. Las
debilidades de los competidores más importantes pueden representar
oportunidades externas; las fuerzas de los competidores pueden significar
amenazas clave. Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC). Las tres misiones básicas de un programa de IC son (1) proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores (2) identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendrían en los competidores y (3) detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado. La información de la competencia también se puede aplicar a las decisiones para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Un buen programa de IC permite que todas las áreas de una empresa tengan acceso a información consistente y verificable para tomar decisiones. Todos los miembros de una organización, desde el director general hasta los guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso IC. Las características especiales de un buen programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperación interfuncional. La creciente importancia que se está dando al análisis de la competencia en Estados unidos queda demostrada por la cantidad de corporaciones que están incluyendo esta función en sus organigramas, con nombramientos como director de análisis de la competencia, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de información o subdirector de evaluación de la competencia. Las funciones de un director de análisis de la competencia incluyen planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar información, diseminar la información de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer que información es importante y quién la debe conocer. La información de inteligencia sobre la competencia no es espionaje corporativo porque 95% de información que necesita una compañía para tomar decisiones estratégicas está a disposición y al acceso del público. Por ejemplo, Dialog es una enorme base de datos que ofrece un menú exclusivo de información de inteligencia sobre la competencia. Otras fuentes magnificas de información sobre la competencia incluyen publicaciones especializadas, anuncios, solicitando personal, artículos de periódicos y registros del gobierno, así como los propios clientes, proveedores, distribuidores y competidores. Muchas veces los sistemas de registro computarizado se usan para guardar recortes de periódico, informes anuales e información similar sobre la competencia. El Thomas Register y Directory of American Firms Operating in Foreign Countries son útiles para detectar proveedores, distribuidores y competidores en potencia. La entrevistas telefónicas también pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir información de inteligencia sobre la competencia. Por ejemplo, para conocer los detalles de la expansión de las instalaciones de un competidor, los estrategas podrían llamar al sector de cuestiones fiscales de la localidad. Podrían llamar a la Oficina de Salubridad y Seguridad en el Trabajo a efecto de obtener información sobre la capacidad de producción y el aprovechamiento en una industria cualquiera. Cuando se prepara un caso de análisis de política empresarial, es importante estudiar con detenimiento quiénes son los competidores de la organización. Marriott es una empresa estadounidense que destaca en su forma de reunir y usar la información de inteligencia sobre la competencia. Antes de consumir los Fairfield Inns, un equipo de empleados de Marriott estuvo viajando durante seis meses por todo el país alojándose en hoteles y moteles rivales y reuniendo información sobre el servicio, la calidad, los muros, las camas, los alimentos y el servicio. Este equipo detectó las fuerzas y debilidades de las empresas rivales en casi todo los aspectos de las actividades de los hoteles y moteles, desde el jabón hasta las habitaciones a prueba de ruido. Los directores de inteligencia aceptan que jamás se deben usar tácticas poco ética para obtener información. Sin embargo, las empresas que tienen malos resultados, en ocasiones, recurren a esta práctica. La tabla 4,8 revela algunas de las formas que permiten combatir las tácticas poco éticas para reunir información. Algunas actividades de IC son ilícitas o carecen de ética, pero, con frecuencia, se necesita que un jurado decida si lo son o no. Mindy Kotler, presidente de Search Associates, dice, "Si uno habla con un ejecutivo japonés ;éste dice: ’claro que reunir información forma parte de mi trabajo’. Si uno le pregunta lo mismo a un típico maestro egresado de Harvard, éste dirá: ’es trabajo del bibliotecario de la compañía ’. "Reunir información de inteligencia sobre la competencia deberá ser parte del trabajo de todo los miembros de la organizaciones. Morriott y Motorola, otra compañía estadounidense que hace una tarea magnífica reuniendo información de inteligencia sobre la competencia, está de acuerdo en que toda la información que uno podría querer se puede reunir sin recurrir a tácticas que carezcan de ética. Sus equipos de inteligencia son siempre pequeños, normalmente de menos de cinco personas, y gastan menos de 200,000 dólares al año para reunir información de inteligencia sobre la competencia. La cooperación entre competidores. Es cada vez más frecuente que se usen estrategias que fomentan la cooperación entre competidores. Tres de las empresas de computadoras más grandes de Europa, en fecha reciente, dejaron de ser enemigas para convertirse en amigas, cuando convinieron trabajar juntas con una estrategias para vincular los distintos sistemas de Cómputo de Europa. Las tres compañías, Siemens-Nixdord Information Systems AG de Alemania, Ciedes Machines Bull de Francia e Ing. C. Olivetti & Co de Italia, dejaron fuera a la empresa ICL Ltd. del Reino Unido, de la que Fujitsu tiene un 80%. Corning ha constituido, con gran éxito, quince joint ventures con empresas extranjeras rivales; entre ellas ha establecido contratos con BICC de Gran Bretaña, Ciba-Geigy de Suiza, Cie Financiere des Fibre Optiques de Francia, Siemens de Alemania Occidental, Finimi de Bélgica, Asahi Glass de Japón, Beijing Eletronic Glass Engineering Technology fr China, NGK Insulators de Japón, Samsung Group de Corea del Sur y Australian Consolidated Industries de Australia. La necesidad de cooperación entre los competidores que se ha percibido, ha hechos que acérrimos enemigos se hagan amigos. Por ejemplo, Warner-Lambert Inc. de Estados Unidos, en fecha reciente, acepto combinar sus operaciones de medicinas que no requieren recetas, con los laboratorios Wellcome PLC y Glaxo Holdings PLC del Reino Unido. Grossack y Heenan afirman que la idea de reunir fuerzas con un competidor no es muy bien aceptada por los estadounidenses, quienes con frecuencia ven la cooperación y las sociedades con bastante escepticismo y suspicacia. De hecho, las joint ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la otra. No obstante, las empresas multinacionales están cooperando más en todo el mundo y es cada vez mayor la cantidad de empresas domésticas que están uniendo fuerzas con empresas extranjeras competidoras para cosechar juntas muchos beneficios. Hace poco, Intel y Texas Instruments firmaron un contrato de cooperación para una estrategia que les producirá beneficios a ambas, mediante el cual las dos empresas intercambiaran diseños de semiconductores y tecnologías de producción para desarrollar chips de computadoras y para que una pueda actuar como proveedora alternativa de la otra. Este intercambio de tecnología les permitirá a las dos compañías ganar participación en el floreciente mercado de los circuitos integrados para aplicaciones específicas (ASIC), el segmento de la industria de los semiconductores está creciendo a mayor velocidad. Kathryn Harrigan, de la Universidad de Columbia, dice: "En cuestión de diez años, la mayor parte de las compañías pertenecerán a equipos que competirán entre sí". Con frecuencia, las compañías estadounidenses establecen alianzas con el propósito básico de no tener que hacer inversiones, pues les interesa más reducir los costos y riesgos que implica entrar en negocios o mercados nuevos que adquirir capacidades nuevas. Por el contrario, las empresas asiáticas y europeas que firman contratos de cooperación tienen como motivo primordial "aprender de un socio". Las empresas estadounidenses deberían colocar el "aprendizaje" en uno de los primeros lugares de la lista de motivos para cooperar con la competencia. Muchas veces, las compañías estadounidenses constituyen alianzas con empresas asiáticas para entender mejor su excelente producción pero la competencia de los asiáticos en este campo no se puede transferir con facilidad. La excelencia en la producción representa un complejo sistema que incluye la capacitación y la participación de los empleados, la integración con los proveedores, el control de procesos estadísticos, la ingeniería del valor y el diseño por otra parte, los conocimientos en el campo de la tecnología y otros relacionados que tiene Estados Unidos se puede imitar con más facilidad. Por lo consiguiente, las empresas estadounidenses deben poner mucho cuidado en no revelar más "inteligencia" de la que perciben por medio de los contratos de cooperación con empresas asiáticas rivales. Tabla 10. Nuevas maneras de combatir a los fantasmas de las corporaciones
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