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5.      El área de producción/operaciones

La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. Una operación fabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital, máquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como se puede ver en la tabla 5-4, Roger Schroeder sugiere que la administración de producción/operaciones comprenda cinco funciones o áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

Tabla 23.          Funciones básicas de la administración de producción

Función

DESCRIPCIÓN

1.       Procesos

Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos y análisis de transportes.

2.       Capacidad

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

3.       Inventarios

Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.

4.       Fuerza de trabajo

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

5.       Calidad

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co., 1981): 12.

 

 

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. En la mayor parte de las industrias, los costos básicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, así que producción/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compañía. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.

Muchos gerentes de producción/operaciones están encontrando que la capacitación cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con más rapidez a los cambios de los mercados. La capacitación cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfacción laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se abatieron 400% en dos años como resultado de la capacitación cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica por qué la capacitación cruzada se está convirtiendo en una práctica común de la administración.

Existe justificada razón para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la función de producción/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta omisión ha tenido consecuencias negativas para el desempeño de las corporaciones estadounidenses. En la tabla 24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratégicas que podría tomar una compañía y considera las implicaciones de esas decisiones para la producción/operaciones. La capacidad y las políticas de producción también pueden afectar mucho a las estrategias:

Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflación avances tecnológicos e intervención gubernamental, la capacidad y las políticas de producción/operaciones de una compañía quizá no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la corporación. Es difícil suponer que una organización podría formular estrategias hoy sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de producción/operaciones.

 


 

Tabla 24.          producción y ó de los elementos de la estrategia en la producciónión de la producción

 

Posibles Elementos de la Estrategia

Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones
y las ventajas y desventajas

1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo

Desalienta la competencia.

Amplía el mercado.

Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos.

Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial.

2. Competir como proveedor de alta calidad

Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas.

Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones.

Requiere maquinaría más precisa, que es más cara.

Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación.

3. Importancia del servicio al cliente

Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.

Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de información rápidos y exactos, y cuidadosa coordinación.

Requiere mayor inversión en inventarios.

4. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos

Requiere maquinaria y personal versátiles.

Implica costos más altos para investigación y desarrollo.

Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción.

Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras derivadas de la curva del aprendizaje.

5. Luchar por crecimiento absoluto

Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo, lo que reduce el RSÍ.

Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.

6. Buscar integración vertical

Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso.

Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso.

Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización.

7. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad

Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos.

Requiere inversión de capital en capacidad ociosa.

Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión.

8. Consolidar los procesos (centralizar)

Puede producir economías de escala.

Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.

Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundación pueden detener la operación entera.

9. Dispersar los procesos del servicio (descentralizar)

Puede estar cerca de varios territorios del mercado.

Requiere una red más compleja para la coordinación, quizás una transmisión costosa de datos y la duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación.

Si cada ubicación produce un producto de la línea, de cualquier manera los demás productos se deberán transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.

Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compañía es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.

Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos, entonces no se pueden realizar economías de escala.

10. Importancia del uso de mecanización, automatización robótica

Requiere una elevada inversión de capital.

Reduce la flexibilidad.

Puede afectar las relaciones laborales.

Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial.

11. Importancia de la estabilidad de empleo

Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados.

Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.

Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda.

Tomado de Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, segunda edición, de J. Dilworth. Derechos© 1983 de Random House, Inc. Reproducido con autorización de Random House, Inc.

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Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM