Investigación

La quinta área importante de las operaciones internas que se debe estudiar para conocer fuerzas y debilidades específicas es las de Investigación y Desarrollo (I y D). Hoy muchas empresas no realizan nada de I y D, aun cuando la supervivencia de muchas otras compañías depende de sus actividades de I y D. Sobre todo, las empresas que siguen una estrategia para desarrollar productos necesitan tener una clara orientación hacia la I y D. La tabla 5-6 contiene información de I y D de diez industrias estadounidenses en 1992. Nótese que, en promedio, las empresas del ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en I y D como porcentaje de sus ingresos, mientras que las compañías del ramo de los alimentos gastan la cantidad más baja.

Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversión les conducirá a productos o servicios superiores y les brindará una ventaja competitiva. El gasto para investigación y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos.

Un artículo escrito recientemente subraya que hoy la administración eficaz de la función de I y D requiere una asociación estratégica y operativa entre I y D y todas las demás funciones vitales del negocio. El espíritu de asociación y confianza recíprocas entre el director general y el director de I y D salta a la vista de las empresas mejor organizadas. Los directivos de estas empresas exploran, evalúan y deciden juntos el qué, el cuándo, el por qué y el cuánto de I y D. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con las actividades de I y D se discuten y comparten en forma abierta. La misión global de la I y D, por consiguiente, ha extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar negocios nuevos, desarrollar productos nuevos, mejorar la calidad de los productos, elevar la eficiencia de producción y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la compañía.

Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de I y D de tal manera que se acabe con el aislamiento de I y D del resto de la compañía y se propicie un espíritu de compañerismo entre los gerentes de I y D y otros gerentes de la empresa. Las decisiones y los planes de I y D se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información. El proceso de la administración estratégica facilita este enfoque interfuncional para administrar la función de I y D.

Cuando se adquiere una compañía es frecuente que se recorte o suprima el departamento de I y D porque resulta “redundante”. Por ejemplo, cuando General Electric adquirió RCA, vendió los laboratorios de investigación de RCA a SRI Internacional. La proliferación de funciones, adquisiciones y absorciones en Estados Unidos es uno de los motivos que justifican el temor de los pronosticadores en el sentido de que el total de gasto para I y D en Estados Unidos seguramente disminuirá. Otras tendencias preocupantes son el floreciente déficit comercial, el debilitamiento de la competitividad y el veloz aumento de los costos de I y D. Los recortes en I y D perjudicarían virtualmente a todos los tipos de estrategia en el desarrollo de productos.

Industria	Total de Gasto Para I y D 1992 Contra 1991 (%Cambio)	Total de Gasto para I y D Como Porcentaje de las Ventas
Química	+06	4.3
Salud	+18	9.7
Eléctrica	+07	6.0
Manufacturera	+08	3.0
Alimentos	+08	0.7
Tiempo libre	+08	5.7
Equipo para oficina	+06	8.4
Automotriz	+07	4.0
Aeroespacial	+16	4.4
Telecomunicaciones	-03	3.1
Todas las industrias en 1992	+07	3.7
Fuente: Adaptado de Business Week, 28 de junio de 1993, p. 105.

I y D interna y externa. La distribución de los costos entre las actividades de I y D varía de acuerdo con la compañía y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no supera los costos de inicio de producción y marketing. Los enfoques más usados para determinar las acciones presupuestales para I y D son cuatro: (1) financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos, (2) usar un método con base en porcentajes de ventas, (3) presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o (4) decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás para calcular la inversión requerida para I y D.

La I y D puede adoptar dos formas básicas en una organización: (1) I y D interna, en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos. Muchas compañías utilizan las dos formas para desarrollar productos nuevos. Por ejemplo Grumman Corporation gasta alrededor de la mitad de su presupuesto para I y D de 200 millones de dólares internamente y la otra mitad externamente.

Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la I y D es constituir una empresa de riesgo compartido con otra empresa. Las fuerzas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de la I y D desempeñan un papel central para formular estrategias y para ponerlas en práctica.

La mayor parte de las empresas sólo pueden desarrollar en forma continua productos nuevos y mejorados debido a los cambios de las necesidades y gustos de los consumidores, las nuevas tecnologías, la brevedad de los ciclos de vida del producto y el aumento de la competencia nacional y extranjera. La falta de ideas para productos nuevos, el aumento de competencia global, el aumento de la segmentación de los mercados, la fuerza de los grupos especiales de interés y el aumento de la regulación gubernamental son varios de los factores que hacen que el desarrollo exitoso de productos nuevos resulte cada vez más difícil, costoso y arriesgado. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, sólo uno de cada 10,000 medicamentos creados en el laboratorio termina en los anaqueles de las farmacias. Scarpelo, Boulton y Hofer señalan que diferentes estrategias requieren diferentes capacidades para I y D:

El punto focal de las actividades de I y D puede variar enormemente dependiendo de la estrategia competitiva de la empresa. Algunas corporaciones tratan de ser líderes del mercado e innovadoras de productos nuevos, mientras que otras se contentan con ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos actualmente existentes. Las capacidades básicas que se requieren para sustentar estas estrategias variarán, dependiendo de que la I y D se convierta, o no, en la fuerza motora de la estrategia competitiva. En los casos donde la introducción de productos nuevos es la fuerza motora de la estrategia, las actividades de I y D deben ser muchas. La unidad de I y D debe, en tal caso, tener capacidad para presentar conocimientos científicos y tecnológicos, explotar dichos conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas, los productos, los servicios y los requisitos de producción

1. El área de investigación y desarrollo