Matriz DOFA y PEYEA

 


Principal Búsqueda El Juego BSG Resultados Juego Caso 3. Thompson Empresas

Fin de la Página

Elección Méx 2006   Materias de Estudio  Más Enlaces

 

Principal
Arriba

D.     La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se presentaron en los dos capítulos anteriores. La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la decisión que se describen más adelante, en este mismo capitulo.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones “menores" en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

E.     La etapa de la adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:

  • La matriz AODF,
  • La matriz PEYEA,
  • La matriz del BCG,
  • La matriz IE y
  • La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación.

Tabla 29.          Cómo realizar la adecuación de los factores intemos y externos para formular estrategias alternativas 

Factor interno clave

 

Factor externo clave

 

Estrategia resultante

Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna)

+

Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisión (oportunidad externa)

-

Adquirir Visioncable, Inc

Insuficiencia de capacidad(debilidad interna)

+

Salida de la industria de dos de competidores extranjeros importantes (oportunidad externa)

-

Perseguir integración vertical comprando instalaciones de la competencia

Gran experiencia en I y D (fuerza interna)

+

Cantidad decreciente de adultos jóvenes (amenaza externa)

-

Desarrollar productos:nuevos para adultos con más años

Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseñadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

1.      La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a)      Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b)     Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c)      Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d)      Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Ilustración 8.    La matriz AODF para la formulación de estrategias.

Dejar siempre en blanco  

FUERZAS-F  

1.
2.
3.       Anotar las fuerzas
4.
5.

DEBILIDADES-D  

1.
2.
3.     Anotar las debilidades
4.
5.

OPORTUNIDADES-O

1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.

ESTRATEGIAS-FO  

1.
2.   Anotar las fuerzas 
3.  para aprovechar las
4.      oportunidades
5.

ESTRATEGIAS-DO  

1.
2.  Superar las debilidades
3.        aprovechando las
4.             oportunidades
5.

AMENAZAS-A

1.
2.
3.   Anotar las amenazas
4.
5.

ESTRATEGIAS-FA

1.
2.      Usar las fuerzas
3.           para evitar
4.        las amenazas
5.

ESTRATEGIAS-DA  

1.
2.   Reducir las debilidades
3      y evitar las amenazas.
4.
5.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1.   Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2.   Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3.   Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4.   Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5.   Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6    Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7.   Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8.   Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo de los alimentos.

Ilustración 9.    La matriz AODF para Campbell Soup Company

 

FUERZAS-F

  1.   La Razón de liquidez aumentó a 2.52

  2.   El Margen de utilidad aumentó a 6.94

  3.   La moral de los empleados es buena

  4.   El Nuevo sistema de información computarizado

  5.    La participación en el mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES-D

  1.   No se han resuelto demandas legales

  2.   La capacidad de la planta ha bajado a 74 %

  3.   Falta de un sistema de administración estratégica

  4.   Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %

  5.    Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O

  1.   Unificación de Europa Occidental

  2.   Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos

  3.   Economías de libre mercado naciendo en Asia

  4.   La demanda de sopas aumenta 10 % al año

  5.   Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México

ESTRATEGIAS-FO

  1.  Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)

  2.   Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)

  3.   Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)

  4.   Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO

  1.  Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

  2.   Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A

  1.   Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año

  2.   Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %

  3.   Economías inestables de Asia

  4.   Las latas de latón no son biodegradables

  5.   Valor bajo del dólar

ESTRATEGIAS-FA

  1.   Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)

  2.   Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

 

ESTRATEGIAS-DA

  1.  Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)

  2.   Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

 

  Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]

2.      La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

 

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a)      Pasos para preparar una matriz PEYEA

  1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

  2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

  3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

  4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

  5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

  6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

  Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión

Cambios tecnológicos

Apalancamiento

Tasa de inflación

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

  La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el  cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

 Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

   

Fuerza financiera

Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0

 

9.0

Fuerza de la industria

 

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos

4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

 

10.0

Estabilidad del ambiente

 

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0

 

-13.0

Ventaja competitiva

 

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

 

-9.0

Conclusión

 

El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

 

El promedio para la VC es  – 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es +  9.0/4 = 2.25

 


El vector direccional coordina:   eje x:   -3.00 + (+3.33) = + 0.33
                                               eje y:   -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

 

   

  Hit Counter

Atrás Siguiente

Inicio de la Página

 

Buscador de la Página

Google
 
Web www.aulafacil.org
www.gestiopolis.com www.monografias.com

Éste página es atendida por:
[joseacontreras.net] [miaulavirtual.com]
Copyright © 2000. Reservados todos los derechos..

Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM