Cultura

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G. Aspectos culturales de la elección de estrategias

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria, primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias.

H. Las políticas para elegir estrategias

Todas las organizaciones son políticas. Las maniobras políticas, si no se llevan cuidadosamente, con su men tiempo valioso, alteran los objetivos de la organización, distraen la energía humana y producen la pérdida de algunos empleados valiosos. En ocasiones los prejuicios políticos y las preferencias personales se entremeten indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las políticas internas afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando en una organización, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la organización en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones estratégicas clave que afectan a la empresa. Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de individuos clave y de grupos de individuos.

En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas con frecuencia se basan en la política del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los factores políticos pierden importancia para tomar decisiones estratégicas. En ausencia de la objetividad, los factores políticos en ocasiones dictan las estrategias, situación por demás desafortunada. La administración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización. Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales.

1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.

2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.

3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible.

4. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.

S. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.

6. Cuando existen imperios políticos muy unidos, descomponerlos eliminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos.

7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. Dirigirse a estas personas con la orden de "detener las maniobras políticas". En caso de que continúen, separarlos de su puesto y, de preferencia, de la compañía.

Un estudio clásico de Ia administración estratégica en nueve corporaciones grandes estudiaba las tácticas políticas de los estrategas con éxito y sin él. Se encontró que los estrategas con éxito permitían que las ideas y las proposiciones que contaban con poco apoyo murieran solas, a causa de la falta de acción y que interponían mis obstáculos o pruebas para las ideas con mucho apoyo, consideradas inaceptables, pero sin que hubiera una oposición abierta. Los estrategas con éxito mantenían un perfil político bajo tratándose de propuestas inaceptables y luchaban por permitir que la mayor parte de las decisiones negativas provinieran de subalternos o de consensos de grupo, reservando así su poder de veto personal para temas importantes o momentos cruciales. Los estrategas con éxito charlaban mucho y hacían preguntas informales para estar al tanto de cómo iban avanzando las cosas y para saber cuándo intervenir. Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes, anunciaban pocas decisiones, dependían mucho de los cuestionarios informales y hacían pruebas y aclaraciones hasta que surgía un consenso.

Los estrategas con éxito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los impulsos clave que triunfaban. Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos importantes a "paladines es decir, a las personas que más se identificaban con la idea o el producto y cuyo futuro estaba ligado al éxito de ésta. Permanecían alerta a las consecuencias simbólicas de sus propias acciones y afirmaciones, para no enviar falsas señales que podrían estimular movimientos en sentidos no deseados.

Los estrategas con éxito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes dentro de una organización estuvieran representadas en los mandos superiores o tuvieran acceso a ellos. Introducían rostros nuevos y opiniones nuevas cuando se consideraban cambios importantes. (Esto es importante porque los empleados y los gerentes nuevos suelen tener más entusiasmo e ímpetu que los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa. Los empleados nuevos no "ven el mundo de la misma manera" ni actúan como escudos contra los cambios.). Los estrategas con éxito reducían al mínimo su exposición política en caso de temas muy polémicos y en circunstancias en que era probable una oposición importante de centros clave del poder. Estos resultados, en su conjunto sientan las bases para administrar las relaciones políticas en una organización.

Como los estrategas deben ser eficaces en el mercado y deben tener capacidad para conseguir el compromiso interno, las siguientes tácticas, usadas por políticos desde hace muchos siglos pueden ayudar a los estrategas:

1. Tácticas utilizadas por los políticos

a) La equifinalidad

Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vías. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. Tal vez se puedan generar alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor potencial para conseguir el compromiso.

b) La satisfacción

Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que no alcanzar resultados "óptimos" con una estrategia impopular.

c) La generalización

El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras más generales podría aumentar las opciones de los estrategas para conseguir el compromiso de la organización.

d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior

Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los automóviles y la siderúrgica, concentrándose en cuestiones de supervivencia, pudieron convencer a los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los aumentos salariales.

e) Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes

Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma intervencionista. Si los mandos medios no reciben una oportunidad de adoptar unaposición respecto a estas decisiones en foros políticos adecuados, son capaces de oponerse con éxito a las decisiones después de que han sido tomadas. Proporcionar este acceso político le dará a los estrategas información que, en caso contrario, no habria estado a su alcance, además de que les puede resultar útil para administrar el comportamiento intervencionista.

I. El papel del consejo de directores

La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la administración estratégica está cambiando en Estados Unidos. Por tradición, los consejos de directores han sido principalmente "personas del interior" que no se atrevían a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones estratégicas. Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables de aplicar la estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y no los miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. En consecuencia, los altos ejecutivos normalmente evitaban discutir la estrategia global con los directores porque el resultado de tales discusiones solla restringir su libertad de acción. Las opiniones de los miembros del consejo rara vez se tomaba en cuenta para adquisiciones, desinversiones, grandes inversiones de capital y otras cuestiones estratégicas. Con frecuencia, el consejo sólo se reunía una vez al año para cumplir con el requisito mínimo legal. En muchas organizaciones los consejos sólo servían para desempeñar un papel tradicional de legitimación.

Hoy, los consejos de directores están compuestos principalmente por "personas del exterior" que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización. En un estudio reciente de 1,300 corporaciones grandes de Estados Unidos, casi 40% de los consejos de administración informaron que tenían parte activa en el proceso de la administración estratégica de sus empresas. En Estados Unidos la tendencia es hacia consensos más pequeños, ahora de un promedio de 12 miembros, en lugar de los 18 que había hace apenas unos años. Los consejos más pequeños pueden discutir las cuestiones importantes con más facilidad y las personas que componen grupos pequeños asumen la responsabilidad en forma más personal.

Así como los directores están empezando a conceder más importancia a estar informados sobre la salud y las operaciones de la organización, también están adoptando un papel más activo para asegurarse de que los documentos que salen al público sean declaraciones exactas de la situación de la empresa. Cada vez se reconoce más que los consejos de administración tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía, por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con un estratega eficaz. Se considera que el director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave de sus obligaciones. Los accionistas, las oficinas de gobierno y los clientes están entablando, cada vez con más frecuencia, demandas jurídicas contra los directores por fraude, omisiones, revelación de información inexacta, falta de la debida diligencia e ignorancia culpable de las operaciones de la empresa. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a renunciar.

Dos sentencias recientes han afectado particularmente el papel que desempeñan los consejos de administración en el proceso para formular la estrategia. En primer lugar, la Corte suprema de Delaware sentenció que los directores de Trans Unión Corporation hablan violado los intereses de las partes cuando apresuradamente aceptaron la oferta de absorción de Marmon Group; esa sentencia erosiona la llamada regla del juicio para los negocios, que protege a los directores contra cualquier responsabilidad siempre y cuando sus decisiones sean un esfuerzo hecho de buena fe para servir a los mejores intereses de la corporación. Una señal dará del caso Trans Union es que la prisa puede ser muy cara para los miembros del consejo.

Otra sentencia que marcará un hito y que ilustra que los consejos de administración están siendo considerados responsables de la actuación global de las organizaciones es el caso de Federal Deposit Insurance Corporation que obligó a Continental Illinois a aceptar la renuncia de diez directores externos del banco con problemas. Las consecuencias del aumento de la presión jurídica sobre los miembros del consejo es que los directores están exigiendo cada vez mayor acceso, en forma más regular, a información sobre los resultados financieros.

Kesner y Johnson recientemente identificaron algunas reformas en las juntas de consejo que están reduciendo la posibilidad de demandas. Estas reformas incluyen: aumentar el porcentaje de personas del exterior en el consejo, separando el puesto del director ejecutivo y el presidente del consejo, requerir que los directores tengan una cantidad importante de acciones de la empresa y reducir el tamaño del consejo. Las personas del exterior ahora son más que las del interior en 90% de las empresas estadounidenses y el promedio de personas del exterior es el triple de las del interior.

Una respuesta directa del aumento de presión en los directores para que se mantengan informados y cumplan con sus responsabilidades es que los comités de auditoria son ahora cosa común. Milton Lauenstein propone que un consejo de directores realice una auditoria anual de la estrategia, en forma muy similar a la que usa para revisar la auditoria anual financiera. Para efectuar esta auditoria, el consejo podría trabajar con los gerentes de operaciones o buscar asesoría en el exterior. Las preguntas que se presentan en la tabla siguiente ilustran los campos que podría cubrir la auditoria de la estrategia, pero sobra decir que no todas estas preguntas se aplican a todas las situaciones u organizaciones.

La tendencia de las corporaciones a una menor diversificación, mayor actividad de absorciones, mayor cantidad de presiones jurídicas, estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema de mantener informados a los directores. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar una auditoria estratégica. Deben aportar mayor cantidad de información y consensos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto se está haciendo por medio de la formación de tres comités específicos del consejo: comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa; comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación; y comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés, por ejemplo la ética del negocio, los asuntos de los consumidores y las actividades políticas.

Casi 41% de las empresas que cuentan con un consejo de directores han elaborado un enunciado de la misión del consejo. El enunciado de la misión del consejo de administración describe el propósito y la intención del consejo y define ante qué persona del consejo es responsable y de qué. El enunciado de la misión del consejo también habla de las expectativas de la compañía en cuanto a la calidad de la preparación para realizar las juntas del consejo y para su proceso. En general, las misiones de los consejos de administración habrán de expandirse en los años noventa. Las compañías tendrán que asignar a gerentes que se unan a los directores en los comités del consejo, en lugar de limitar el contacto de los consejos a sólo unos cuantos mandos superiores. Los directores habrán de adoptar una posición más activa para preparar a los gerentes, en lugar de limitarse a reaccionar a las iniciativas de los gerentes.

Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. Las empresas pueden desarrollar consejos más poderosos revisando con regularidad las actividades de los comités del consejo, evaluando las juntas de consejo y haciendo que el consejo se involucro más con cuestiones estratégicas. Es cada vez mayor la cantidad de compañías que le pagan a los miembros del consejo, parcial o totalmente, con acciones, lo que hace que los directores del exterior tengan más motivos para identificarse con las partes interesadas que representan y no con el director general que supervisan.

J. Conclusión

La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

En este capítulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos, los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análisis y la elección de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones.

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