I.
Implantación de la estrategia
(desarrollo de la organización, presupuestos y sistemas de apoyo)
Formulamos
estrategias muy bellas, pero las implantamos de manera patética
Un
ejecutivo de una compañía de componentes automovilísticos
No
es suficiente ser capaz de concebir nuevas estrategias osadas.
El
director general también debe ser capaz de traducir su visión estratégica en
pasos concretos que
“contribuyan a que se hagan las cosas”.
Richard
G.hamermesh
La
organización es algo que se hace antes de hacer algo,
para que cuando se haga
no resulte confuso.
A.A.
Milne
Una vez que se ha trazado la dirección
de la estrategia, las prioridades del directivo se modifican para convertir el
plan estratégico en acciones y buenos resultados. Se necesita un conjunto
diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en práctica la
estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección elegida.
Mientras que la creación de la estrategia es principalmente una actividad
empresarial, su implantación es principalmente una actividad administrativa
interna. Mientras que la formulación exitosa de la estrategia depende de la
visión empresarial, el análisis del mercado y el juicio empresarial, la
implantación con éxito depende de trabajar a través de otros, organizar,
motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la
estrategia y la forma como hace las cosas la organización. La conducta
arraigada no cambio simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia.
La implantación de la estrategia es un
reto más difícil y que toma mucho más tiempo que la formulación de ella. Los
profesionales están completamente de acuerdo en que es mucho más fácil
desarrollar un plan estratégico sólido que “hacer que funcione”.
La implantación de la estrategia
implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La
implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y
los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este
proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay
que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos
abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una
variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se
tiene que superar. Además, cada situación de implantación de la estrategia es
tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La
estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la
organización. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia
(es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo
costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad
superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de
cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz
presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la
estrategia existente).
Los detalles de la implantación de la
estrategia son específicos de cada situación, pero se tienen que cubrir
ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la
organización. La ilustración 4 muestra las principales tareas administrativas
que surgen una y otra vez en el proceso de implantación de la estrategia.
Dependiendo de las circunstancias de la organización, algunas de estas tareas
serán más importantes y tomarán más tiempo que otras. Para diseñar un
programar de acciones, los directivos tiene que determinar cuáles son las
condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después
crear estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico.
La clave de una implantación exitosa es
la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que
todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera
tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de
primer orden. El reto en cuanto ala motivación y la inspiración consiste en
construir este firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada
para llevar a cabo la estrategia y cumplir os objetivos de rendimiento. Sin
embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso estratégico, debe estar
presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de “ajustes” que apoyen
la estrategia. La estructura interna de la organización debe ajustarse ala
estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la
organización. La asignación de presupuestos y de recursos debe apoyar la
estrategia, y se debe proporcionar personal y presupuestos a los departamentos
para que efectúen sus funciones estratégicas asignadas. La estructura de
recompensas, las políticas, el sistema de información y las prácticas
operativas de la compañía necesitan reforzar el impulso para ejecutar con
efectividad una estrategia, en contraposición a tener un papel pasivo o, peor aún,
a actuar como obstáculo. Igualmente importante es el hecho de que los gerentes
deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente
de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa. Cuanto más
fuertes sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se creen a nivel interno.
Mayores serán las oportunidades de lograr una implantación con éxito.
Ilustración.
Componentes administrativos de la implantación de la estrategia
El director ejecutivo de una organización
y los responsables de las principales unidades de ésta son las personas con
mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante con éxito. Sin
embargo, la implantación de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta
dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantación de la
estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde la oficina
principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse. “¿Qué
debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratégico y cuál es
la mejor manera de hacerlo?” En este sentido, todos los directivos se
convierten en implantadores de la estrategia en sus áreas de autoridad y
responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la implantación deben
ser conducidas por la alta dirección, (director ejecutivo) ésta tiene que
confiar en el apoyo y la cooperación activos del os directivos de niveles
inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son participantes activos
en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo inician y
supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como
instrumento para que s cumplan día con día los resultados y objetivos de
rendimiento deseados una vez que la estrategia está en su lugar.
Uno de los factores determinantes en la
implantación exitosa de la estrategia es la eficiencia con la cual gerencia
dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas
maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado. Pueden
tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar
mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de
la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de
implantación en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para obtener un
avance gradual a largo plazo). La manera como los directivos dirigen la tarea de
implantación tiende a estar en función de: (1) su experiencia y conocimiento
acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace
tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organización; (4) sus propias
capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de
problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo
con el que se sienten cómodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel
que deben desempeñar para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un
directivo frente a la implantación de la estrategia es el contexto de la
situación de la organización: la gravedad de las dificultades estratégicas de
la compañía, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico necesario, el
tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier conducta
arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organización
disponibles para trabajar, la configuración de las relaciones personales y de
la organización en la historia de la compañía, las presiones para obtener
resultados rápidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros
factores similares que constituyen la “cultura” y el clima laboral
generalizado de la compañía. La situación interna de cada compañía es única,
por lo que los directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para
que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran
con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva
y diagnostican detalladamente las prioridades de acción y la secuencia en la
que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su organización y la
siguen impulsando.
En lo que resta de este capítulo y del
capítulo 10 investigaremos los pormenores del papel del director ejecutivo como
implantador principal de la estrategia. Por conveniencia, la presentación se
organizará alrededor de seis componentes administrativos del proceso de
implantación de la estrategia y de los recurrentes problemas administrativos
relacionados con cada uno de ellos (véase ilustración siguiente). Este capítulo
examina las tareas gerenciales de desarrollar una organización, establecer
presupuestos que apoyen la estrategia e instalar sistemas administrativos de
apoyo. El capítulo 10 trata de las relaciones de las recompensas e incentivos
con los objetivos de rendimiento y estrategia, el desarrollo de una cultura
corporativa que apoye a la estrategia y el ejercicio de un liderazgo estratégico.
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