Desarrollo

La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organización interna y de personal competente. El desarrollo de una organización capaz siempre será una alta prioridad. En la organización existen tres tipos de acciones que son de capital importancia:

1. Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la estrategia.

2. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas,, talentos gerenciales, conocimientos técnico y capacidades competitivas que necesita.

1. Adaptación de la estructura de la organización a la estrategia

Existen unas cuantas reglas estrictas y rápidas para designar una estructura en la organización que apoye a la estrategia. La organización interna de cada compañía es hasta cierto punto idiosincrática, el resultado de muchas decisiones de la organización y de circunstancias históricas. Además, todas las estrategias se basan en sus propios conjuntos de factores clave del éxito y sus tareas cruciales. El único imperativo es diseñar la estructura interna de la organización alrededor de los factores clave el éxito y las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la compañía. El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una útil guía para ajustar la estructura a la estrategia:[1]

1. Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejecutar con éxito la estrategia.

2. Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la organización cruciales para le estrategia se relacionan con aquellas que son rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.

3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para la estrategia sean los principales bloques de construcción de la organización.

4. Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad de la organización, teniendo en mente tanto los beneficios como los costos de la toma de decisiones descentralizada.

a) Definición precisa de las actividades cruciales para la estrategia.

En cualquier organización, algunas actividades y habilidades siempre serán más importantes para el éxito estratégico que otras. Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organización es rutina; incluye tareas administrativas como gestión de nóminas, gestión de flujos de efectivo, control de inventarios, procesamiento de reclamaciones, almacenamiento y embarque, procesamiento de pedidos de los clientes y cumplimiento de los reglamentos. Otras actividades son principalmente funciones de apoyo (procesamiento de datos, contabilidad, formación, relaciones públicas, investigación de mercados, y compras). Sin embargo, por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que hacerse sumamente bien para que la estrategia tenga éxito. Por ejemplo, es esencial que haya un rígido control de costos para que una compañía trate de ser el productor líder en costos en un negocio de productos básicos caracterizado por márgenes bajos y reducción de precios. Para un fabricante de artículos de lujo, las capacidades cruciales pueden ser la fabricación de calidad, el diseño distintivo y el refinado atractivo de las promociones. En industrias de alta tecnología, las actividades cruciales tienden a ser la investigación y el desarrollo, la innovación en los productos y la obtención en el laboratorio de productos recién desarrollados para colocarlos con rapidez en el mercado. Las actividades cruciales para la estrategia varían de acuerdo con los aspectos particulares de la estrategia de una compañía y sus requisitos de competencia.

Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuáles son las actividades cruciales para la estrategia de una organización: “¿Qué funciones deben desempeñarse sumamente bien y a tiempo para que la estrategia tenga éxito?”, y “¿En qué áreas de la organización el mal funcionamiento dañaría gravemente el éxito estratégico?” [2] Por lo general, las respuestas muestras qué actividades y áreas son cruciales y dónde se deben concentrar los esfuerzos para construir la organización.

b) Comprensión de las relaciones entre las actividades.

Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias de la organización, es necesario realizar un concienzudo escrutinio de las relaciones entre ellas. Las actividades se pueden relacionar por el flujo de material a través del proceso de producción, el tipo de cliente al que se atiende, los canales de distribución que se usan, las habilidades y el conocimiento técnico necesarios para llevarlas a cabo, una fuerte necesidad de coordinación, la secuencia en que deben desarrollarse las tareas y la ubicación geográfica, para mencionar sólo algunas. Estas relaciones son importantes porque una (o más) de las interrelaciones suele convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades de la organización. Si las necesidades estratégicas son las que impulsarán el diseño de la organización, entonces las relaciones que se tienen que buscar son aquellas que enlacen una pieza de la estrategia con otra.

c) Agrupación de las actividades en unidades de la organización.

La pauta principal aquí es que las actividades cruciales para la estrategia se conviertan en los principales bloques en la estructura de la organización. La razón fundamental es urgente: si se supone que las actividades cruciales para el éxito estratégico tendrán la atención y la visibilidad que merecen, entonces tienen que ser una parte primordial del esquema de la organización. Cuando las unidades de negocio clave y las funciones cruciales para la estrategia pierden importancia frente a actividades menos relevantes, por lo general obtienen menos recursos y al final muestran menor influencia de la que merecen en la estructura de poder de la organización. Por otro lado, cuando las unidades clave forman el núcleo de la estructura de toda la organización, su poder y su función aumentan y se institucionalizan. Por lo general, la señal más fuerte que pueden enviar los altos ejecutivos en cuanto a lo que es estratégicamente importante es convertir a las unidades de negocio clave y las funcione cruciales en los más importantes bloques de construcción de la organización y, además, dar a los gerentes de estas unidades una posición visible e influyente en la organización.

d) Determinación del grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad.

Las compañías deben decidir cuánta autoridad y libertad en la toma de decisiones se otorgará a cada unidad de la organización, en especial a los responsables de las unidades de negocio. Las compañías que están sumamente centralizadas conservan la autoridad para tomar las grandes decisiones en cuanto a la política y la estrategia a nivel corporativo y sólo delegan a los gerentes de nivel empresarial las decisiones operativas. Aquellas que se encuentran sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía suficiente para que funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del personal corporativo.

Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades. Las actividades y las unidades de la organización con una función clave en el ejercicio de la estrategia no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean fundamentales. Las actividades productoras de ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones de apoyo interno o del personal. La autoridad para tomar decisiones se deben descentralizar (es decir, debe delegarse a los directivos que se encuentran más cercanos al escenario de la acción) cada vez que los directivos de un nivel inferior se encuentren en una posición tal que puedan tomar mejores decisiones, más oportunas y basadas en mayor información que los gerentes de un nivel superior. Sin embargo, la autoridad para tomar decisiones debe estar centralizada si los directivos de nivel superior se hallan en la mejor posición para hacerlo. Con unas cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una unidad de la organización y para decidir cómo implantarla debe recaer en el gerente encargado de la unidad. La autoridad a nivel corporativo sobre las decisiones estratégicas y operativas a nivel de las unidades de negocio y hacia abajo debe permanecer en su mínima expresión. El mejor enfoque es seleccionar a directivos fuertes para dirigir cada unidad de la organización y darles la suficiente autoridad para crear y poner en práctica una estratégica adecuada; se debe hacer a un lado a los directivos que producen constantemente resultados poco satisfactorios y tienen una mala trayectoria en la formulación e implantación de la estrategia.

Una de las grandes excepciones para descentralizar las decisiones relacionadas con la estrategia surge en las compañías diversificadas con negocios relacionados en sus carteras; en estos casos, a veces es mejor captar los beneficios del ajuste estratégico por medio de la centralización de la autoridad para la toma de decisiones. Por ejemplo, suponga que las empresas con tecnología relacionadas de productos y procesos están llevando a cabo su propia investigación y desarrollo. La fusión de las actividades de investigación y desarrollo de cada negocio en una sola unidad bajo la autoridad de un funcionario corporativo puede dar como resultado una mayor eficiencia en costos y a nivel estratégico.

e) Cómo coordinar las unidades.

La coordinación de las actividades de las unidades de organización se logra principalmente al colocarlas pro jerarquía de autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posición superior tienen autoridad sobre más unidades del a organización, por lo que pueden influir en la coordinación, la integración y el arreglo para que las unidades cooperen bajo sus supervisión. El director ejecutivo, el principal funcionario operativo y los responsables de unidades de negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus posiciones de autoridad sobre toda la unidad. Además de ubicar a las unidades de la organización de acuerdo con la autoridad gerencial, los esfuerzos estratégicos también se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos, fuerzas de tarea especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia y ciclos anuales de elaboración de presupuestos y de planificación estratégicos cumple una función de coordinación. El proceso de establecer objetivos y estrategias para cada unidad de la organización y de asegurarse que las actividades relacionadas concuerden ayuda a coordinar las operaciones a través de las unidades.

Por otro lado, cuando una compañía busca una estrategia de diversificación relacionada, es más fácil lograr la coordinación si la autoridad para una actividad relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo. Así mismo, es común que las compañías diversificadas con estrategias de diversificación relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de apoyo al personal como relaciones públicas, finanzas y contabilidad, beneficios para los empleados y procesamiento de datos a nivel corporativo.

2. Tesis de que la estructura sigue a la estrategia

Un desarrollo gerencial bastante reciente, basado en investigación, es la práctica de ajustar conscientemente el diseño y la estructura de la organización a las necesidades particulares de la estrategia. Un estudio importante efectuado por Alfred Chandler encontró que los cambios en la estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez, requieren una estructura nueva o reajustada para la nueva estrategia que se implantará con éxito. [3] Su estudio de 70 grandes corporaciones reveló que la estructura tiende a seguir la estrategia de crecimiento de la compañía, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural. Las experiencias de éstas compañías siguieron un consistente patrón de secuencia: creación de la nueva estrategia, aparición de nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad y el rendimiento, un cambio hacia una estructura más adecuada para la organización, y la recuperación de niveles más rentables y una mejor ejecución de la estrategia Chandler encontró que esta secuencia se repetía con frecuencia a medida que las compañías crecían y modificaban sus estrategias corporativas. La investigación de Chandler muestra que la selección de la estrategia de la organización marca una diferencia en el rendimiento de ésta. La organización interna de una compañía se debe revaluar cada vez que cambie la estrategia. Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nueva o diferentes y actividades clave; si éstas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a los problemas de implantación y rendimiento.

La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lógica poderosa: la forma en que se estructuran las actividades de la organización constituye un medio para obtener un fin, y no es un fin en sí. La estructura es un medio para que la gerencia ponga en práctica con mayor facilidad la estrategia de la organización y para que logre los objetivos de rendimiento. El diseño estructural de una organización es una herramienta para “aprovechar” los esfuerzos individuales y coordinar el desempeño de las diferentes tareas; un buen diseño ayuda a la gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente. Si las actividades y responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la estructura con la estrategia, es más fácil coordinar los movimientos estratégicos en las áreas funcionales. Además, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar diariamente la estrategia den como resultado la frustración, el culpar a otros cuando las cosas no funcionan, las fricciones entre los departamentos y la ineficiencia. [4]

a) Cómo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia.

A medida que las compañías se expanden de pequeñas empresas de un solo negocio a fases estratégicas más complejas de integración vertical, expansión geográfica y diversificación en la línea de negocios, las estructuras de sus organizaciones tienden a evolucionar de la dirección de una persona a departamentos funcionales, después a divisiones y luego a unidades de negocio descentralizadas. Casi siempre, las compañías de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada. Por lo general, las compañías con integración vertical y las que tienen una amplia cobertura geográfica están organizadas en divisiones operativas. Los bloques básicos de una compañía diversificada son sus negocios individuales, la autoridad para tomar la mayor parte de las decisiones está descentralizada, y cada negocio funciona como una unidad independiente en la cual las oficinas centrales corporativas sólo realizan funciones mínimas para el negocio.

3. Ventajas y desventajas estratégicas de las diferentes estructuras de la organización

Hay cinco enfoques basados en la estrategia para la organización: (1) la especialización funcional, (2) la organización geográfica, (3) las divisiones descentralizadas, (4) las unidades de negocio estratégicas y (5) las estructuras tipo matriz que presentan líneas duales de autoridad y prioridad estratégica. Todas estas formas tienen sus ventajas y desventajas.

a) Estructura funcional de la organización.

La estructura funcional de una organización tiende a ser efectiva en compañías de un solo negocio en las cuales las actividades clave giran alrededor de habilidades bien definidas y áreas de especialización a fondo y la concentración enfocada a realizar tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares. Por lo general, la organización por especialidades funcionales promueve la utilización total de las habilidades técnicas más actualizadas y ayuda a que una empresa aproveche la obtención de eficiencia gracias al uso de mano de obra, instalaciones y equipo especializados. Estos son factores estratégicamente importantes para las compañías de un solo negocio, para las que tienen productos dominantes y para las integradas verticalmente. Y son además los responsables de tener algún tipo de estructura centralizada y funcionalmente especializada.

Sin embargo, la forma que toma la especialización funcional varía de acuerdo con cuestiones concernientes a los clientes, los productos y la tecnología. Por ejemplo, un fabricante de instrumentos técnicos puede tener varios departamentos como investigación y desarrollo, ingeniería, producción, servicios técnicos, control de calidad, mercadotecnia, personal, y finanzas y contabilidad. Por otro lado, un gobierno municipal puede dividirse en departamentos de acuerdo con una función determinada: bomberos, seguridad pública, servicios de salud, agua y alcantarillado, calles, parques y recreación y educación. Una universidad puede dividir sus unidades organizativas en asuntos académicos, servicios para los estudiantes, relaciones con los alumnos, deportes, edificios y terrenos, servicios de la institución y control presupuestario. Las ilustraciones siguientes presentan los diagramas de dos tipos de enfoques funcionales de la organización.

Ilustración 5. Bloque de una estructura funcional “típica” de la organización

(1) Ventajas y desventajas estratégicas del enfoque funcional

El talón de Aquiles de una estructura funcional es la dificultad de obtener y mantener una estrecha coordinación estratégica entre los departamentos funcionales que no “hablan el mismo idioma” y que, con frecuencia,, no aprecian de manera adecuada la función estratégica ni los problemas de los otros. Los miembros de los departamentos funcionales tienden a manifestar una gran lealtad a sus departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos. Existe la tendencia natural de que cada departamento funcional presione para obtener decisiones y soluciones que defiendan su propia causa y le proporcionen mayor influencia (a pesar de la lealtad “de dientes para afuera” a la cooperación y a “lo que es mejor para la compañía”).

Las políticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una carga administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es la única persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y reforzar la cooperación. En una estructura funcional, el director general dedica gran parte de su tiempo a abrir líneas de comunicación entre los departamentos, a moderar las rivalidades entre éstos y a asegurar la cooperación. Además, una organización básicamente funcional, debido a la enorme preocupación por desarrollar la experiencia funcional y por mejorar el rendimiento funcional, tiende a manifestar una visión obtusa cuando se trata de promover el arrojo empresarial; de desarrollar respuestas creativas para los principales cambios en clientes, mercados y tecnología; y de buscar oportunidades que rebasen los limites convencionales de la industria.

[1] LaRue T. Hosmer, Strategic Management: Test and Cases on Business Policy, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1982, Cap. 10;
y J. Thomas Cannon, Business Strategy and Policy, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1968, pág. 316.

[2] Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York, Harper & Row, 1974, págs.. 530, 535.

[3]  Alfred Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, Mass., MIT Press, 1962. Aunque aquí el énfasis estriba en hacer que la
      estructura concuerde con la estrategia, la estructura puede influir , y de hecho influye, en la selección de la estrategia. Una “buena”
      estrategia debe ser factible. Cuando la estructura presente de una organización está tan alejada de los requisitos de una estrategia
      en particular que tendría que ponerse ala organización de cabeza para implantarla, es probable que ésta no sea factible y que ni
      siguiera deba tomarse en cuenta. En estos casos, la estructura determina la selección de la estrategia. Sin embargo, el punto
      importante aquí es que una vez seleccionada la estrategia, la estructura se debe modificar para que concuerde con ella en caso de
      que no exista todavía un ajuste aproximado. Se debe tomar en cuenta cualquier influencia que pueda tener la estructura en la
      estrategia antes de hacer su selección y no después de haber elegido.

[4] Drucker, Management, pág. 523.