Organización

 


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b)      Formas geográficas de organización.

La organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una mayor área geográfica. Como lo indica la ilustración 6 la organización geográfica tiene sus ventajas y desventajas, pero la principal razón de su popularidad es que promueve un mejor rendimiento.

Ilustración 7.   Estructura geográfica de la organización

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(1)        Ventajas y desventajas estratégicas del enfoque geográfico

Ventajas estratégicas

Desventajas estratégicas

  • Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.

  • Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.

  • Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.

  • Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.

  • Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de nivele superiores.

  • Presenta el problema de cuánta uniformidad  geográfica pueden imponer las oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir.

  • Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía en las diferentes áreas cuando los gerentes  ejercen demasiada libertad estratégica.

  • Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.

  • Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costo.

 En el sector privado, por lo general las cadenas de tiendas, las compañías de energía, las compañías de cemento, las cadenas de restaurantes y las empresas de productos lácteos usan una estructura territorial. En el sector público, organizaciones como Internal Revenue Service, Social Security Administration, las cortes federales, U.S. Postal Service, las guardias civiles estatales y la Cruz Roja han adoptado estructuras territoriales para estar a la disposición directa de una clientela geográficamente dispersa. Las empresas multinacionales usan estructuras geográficas para manejar la diversidad que enfrentan al funcionar a través de las fronteras nacionales.

Corey and Star citan a Pfizer International como un buen ejemplo de una compañía cuyos requisitos estratégicos propiciaron la descentralización geográfica.

Pfizer International operaba plantas en 27 países y vendía en más de 100 países. Sus líneas de productos incluían farmacéuticos (antibióticos y otros medicamentos de prescripción ética), productos agrícolas y veterinarios (como complementos de alimentos para animales, vacunas e insecticidas), productos químicos (productos químicos finos, productos farmacéuticos a granel, productos petroquímicos y productos plásticos) y productos para el consumidor (cosméticos y artículos de tocador).

Diez gerentes de área geográfica rendían sus informes directamente al presidente de Pfizer International y ejercían supervisión de línea sobre los gerentes de los países. De acuerdo con una descripción de l aposición del a compañía, era “responsabilidad de cada gerente de área planear, desarrollar y hacer que el negocio de Pfizer International en el área foránea asignada funcionara de manera consistente con las políticas y las metas de la compañía”.

Los gerentes de país eran responsables de los beneficios. En la mayoría de los casos, un solo gerente de país manejaba todas las actividades de Pfizer en su país. En algunas de las naciones más grandes y desarrolladas de Europa había gerentes de país separados para los productos farmacéuticos y agrícolas y para las líneas destinadas a los consumidores.

A excepción de las oficinas centrales en Nueva York, que ejercían el control sobre los precios de ciertos productos en el mercado, en especial sobre los precios de productos farmacéuticos muy utilizados, los gerentes de país y de área gozaban de una considerable autonomía para planificar y dirigir el negocio de Pfizer International en sus respectivas áreas geográficas. Esto era adecuado porque cada área, y algunos países dentro de las áreas, proporcionaban entornos de regulación y de mercado característicos. En el caso de los productos farmacéuticos, agrícolas y veterinarios (las líneas más importantes de Pfizer International), las leyes nacionales afectaban las fórmulas, las dosis, el etiquetado, la distribución y, con frecuencia, el precio. Las restricciones comerciales afectaban el flujo de productos farmacéuticos y químicos a granel y de productos embalados, y aveces se requería el establecimiento de plantas de fabricación para abastecer los mercados locales.. La competencia también variaba de manera importante entre las distintas áreas.[1]

c)     Unidades de negocio descentralizadas.

En la última mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo mismo con las líneas de productos había constituido una tendencia entre las empresas diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y General Motors en la década del os veinte. Surgieron divisiones separadas de negocio/producto debido a que la diversificación ocasionaba que el trabajo de un gerente funcionalmente especializado fuera increíblemente complejo. Imagine los problemas que tendrían que enfrentar un ejecutivo de fabricación y su personal si estuvieran a cargo de, digamos, 50 plantas diferentes en ocho industrias/negocios diferentes. En una empresa de negocios múltiples, las necesidades del a estrategia virtualmente dictan que la secuencia de la organización sea de corporativa a negocios y luego a área funcional dentro de un negocio en lugar de corporativa a área funcional (unida a todos los negocios).

Así, mientras que los departamentos funcionales y las divisiones geográficas son los bloques estándar de la organización en una empresa de un solo negocio, en una corporación de negocios múltiples los bloques de construcción básicos son los negocios en los cuales se ha diversificado la compañía. Por lo general la diversificación se realiza por medio de la descentralización de la toma de decisiones y la delegación de la autoridad en cada unidad a un gerente de negocio. En pocas palabras, el enfoque es colocar a gerentes generales con orientación empresarial a cargo de cada unidad de negocio, darles la autoridad de formular e implantar una estrategia empresarial, motivarlos con incentivos y hacerlos responsables de los resultados que produzcan. Así, cada unidad de negocio funciona como un centro de beneficios independiente y se organiza alrededor de los departamentos funcionales y unidades geográficas que mejor se adapten a la estrategia del negocio, de sus actividades clave y de sus requisitos operativos.

Sin embargo, las unidades de negocio totalmente independientes presentan un gran problema a las compañías que persiguen la diversificación relacionada: no existen mecanismos para coordinar las actividades relacionadas entre las unidades. De negocio. Puede ser difícil que los gerentes de las unidades de negocio conscientes de su autonomía coordinen y compartan actividades relacionadas, pues suelen ser propensos a argüir que no deben descuidar su propio territorio ni responsabilizarse de las actividades que están fuera de su control. Para captar los beneficios del ajuste estratégico en una compañía diversificada, las oficinas centrales corporativas deben idear algún medio interno en la organización para lograr la coordinación estratégica entre las actividades relacionadas de las unidades de negocio. Una opción es centralizar las funciones relacionadas a nivel corporativo. Algunos ejemplos incluyen contar con un departamento corporativo de investigación y desarrollo si se tienen que dirigir ajustes de desarrollo de productos y tecnología, crear una fuerza de ventas corporativa para visitar a los clientes que compran a varios de los negocios de la compañía, combinar redes de proveedores y fuerzas de ventas en negocios estrechamente relacionados, fusionar el procesamiento de pedidos y funciones de embarque en negocios con clientes comunes y consolidar la producción de componentes y productos relacionados en menos plantas pero más eficientes. Alternativamente, los directivos corporativos pueden desarrollar sistemas que proporcionen a los gerentes  de unidades de negocio fuertes incentivos para cooperar y lograr todos los beneficios del ajuste estratégico. Si las relaciones de ajuste estratégico incluyen transferencias de habilidades o de tecnología entre los negocios, las oficinas centrales corporativas pueden establecer fuerzas de trabajo entre los negocios, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los puntos específicos relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas  de un negocio, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los puntos específicos relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio a otro.

La ilustración siguiente muestra una estructura típica de línea de negocios en la organización junto con los pros y los contra relacionados con la estrategia de este tipo de forma de la organización.

Ilustración 8.   Estructura de la organización por línea de negocios descentralizada

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(1)        Ventajas y desventajas de la estructura de la organización por línea de negocios
             descentralizada

Ventajas estratégicas

Desventajas estratégicas

  • Ofrecer un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas.

  • Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al ambiente característico de cada negocio.

  • Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de actividades clave y requisitos funcionales.

  • Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa.

  • Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en los hombros de los gerentes de las unidades de negocios

  • Puede originar una costosa duplicación de funcione del personal en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, lo cual incrementa los costos administrativos generales.

  • Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles descentralizar (los gerentes de negocio necesitan suficiente autoridad para que se haga el trabajo, pero no tanta para que la gerencia corporativa pierda el control de las  decisiones clave a nivel de negocio).

  • Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las divisiones para obtener la atención y los recursos corporativos

  • La autonomía del negocio/división funciona en contra de la coordinación de las actividades relacionadas en las diferentes unidades de negocio, por lo que hasta cierto punto se obstruye la obtención de los beneficios del ajuste estratégico.

  • La dirección corporativa se hace muy dependiente de los gerentes de las unidades de negocio.

  • Los directores corporativos pueden perder contacto con las situaciones de las unidades de negocio, sorprenderse cuando surgen problemas y nos saber cómo solucionarlos.

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[1]    Corey y Star, Organization Strategy, págs. 23-24.

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Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM