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| d) Unidad de negocio estratégica.En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control: Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la formación de unidades de negocio estratégicas. Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas. Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología. General Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después las unió en seis “sectores”. [1] En Union Carbide, 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15 “unidades de planificación unidas”. General Foods (ahora división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas). El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación estratégica. La función estratégica del vicepresidente del grupo consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo como coordinador estratégico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se centralicen las “importantes” decisiones estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE. Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo “polinizar por fecundación cruzada” las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no existe una forma práctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes). Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor número de UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de los negocios individuales a los jefes de las UNE. La figura 9.6 ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la estrategia. Ilustración 9. Estructura del tipo de organización UNE
(1) Ventajas y desventajas estratégicas de la unidad de negocios estratégica
e) Formas de organización tipo matriz.Una organización tipo matriz es una estructura con dos (o más) canales de mando, dos líneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La característica principal de la matriz es que el negocio (o producto, proyecto o empresa) y las líneas de autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las actividades de cada unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente del equipo de negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como se muestra en la figura 9.7. en una estructura tipo matriz, los subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y hacia la función en su país de origen.[2] El resultado es un compromiso entre la especialización funcional (ingeniería, investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia, finanzas) y la especialización por línea de productos, proyecto, línea de empresas o empresa especial). Se asigna todo el talento especializado necesario para la línea de producto/proyecto/línea de negocios/empresa a la misma unidad de la división. Una organización tipo matriz es una forma estructural completamente diferente y representa una “nueva forma de vida”. Rompe el principio de la unidad de mandato; dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo tipo de clima en la organización. En esencia, la matriz es un sistema para la solución de problemas por medio del cual se negocian las prioridades estratégicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera interna sobre la base de “el caso de más relevancia para lo que es mejor para la organización en general”.[3] El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de estrategias que añaden una diversidad (productos, grupos de clientes, tecnología, líneas de negocios) a la gama de actividades de una compañía. Esta diversidad crea una necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes funcionales, gerentes de áreas geográficas, gerentes de empresas nuevas y gerentes de negocio, todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas. Cuando por lo menos dos de diversas variables (producto, cliente, tecnología, geografía, área funcional y segmento del mercado) tienen las mismas prioridades estratégicas, una organización tipo matriz promueve el control y el equilibrio internos entre los puntos de vista y las perspectivas en competencia, y considera la existencia de gerentes separados para diferentes dimensiones de la iniciativa estratégica. Por lo tanto, un arreglo de matriz permite que se manejen de manera directa varias cuestiones estratégicas y que se representen formalmente en la estructura de la organización. En este sentido, ayuda a los gerentes intermedios a tomar decisiones desde la perspectiva de la organización como un todo.[4] La otra gran ventaja de la organización tipo matriz es que puede servir como mecanismo para lograr el ajuste estratégico. Cuando los ajustes estratégicos en una compañía diversificada se relacionan con un área funcional específica (investigación y desarrollo, tecnología, mercadotecnia), la organización tipo matriz puede ser un arreglo estructural razonable para coordinar la participación y la transferencia de habilidades. Ilustración: Estructura de organización tipo matriz*
Algunas compañías que usan estructuras tipo matriz incluyen a General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing y Dow Chemical. Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones del a organización tipo matriz se ve limitada a una porción de lo que hace la compañía (ciertas funciones importantes) en lugar de que abarque a toda la empresa diversificada en gran escala). Muchas compañías evitan la organización tipo matriz debido a sus principales puntos débiles. [5] Es una estructura compleja de manejar; con frecuencia, las personas terminan confundidas y no saben a quién rendir sus informes. Además, debido a que la matriz envía señales de que todos es importante y que todo necesita comunicarse a todos, puede surgir un “estancamiento en las transacciones”. La acción se paraliza puesto que con la autoridad compartida es difícil moverse con decisión sin antes considerar varios puntos de vista y obtener la autorización de muchas personas. El resultado puede traducirse en enormes costos en las transacciones, ineficiencia en las comunicaciones y demoras en las respuestas. Aún así en algunas situaciones los beneficios de la solución de conflictos y el desarrollo de consenso superan estas desventajas.
[1] William K. Hall, “SBUs: Hot, new Topic in the Management of
Diversification”, Business Horizons 21, núm. 1, febrero de 1978, [2] Un tratamiento más completo d ela sformas de la organización tipo
matriz puede encontrarse en Jay R. Galbraith, “Matrix [3]
Dos críticas excelentes de las organizaciones tipo matriz se
hllan en Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, “Problems of |
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