UNE

 


Principal Búsqueda El Juego BSG Resultados Juego Caso 3. Thompson Empresas

Fin de la Página

Elección Méx 2006   Materias de Estudio  Más Enlaces

 

Principal
Arriba

d)      Unidad de negocio estratégica.

En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control: Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la formación de unidades de negocio estratégicas.

Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas. Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología. General Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después las unió en seis “sectores”. [1] En Union Carbide, 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15 “unidades de planificación unidas”. General Foods (ahora división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas).

El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación estratégica. La función estratégica del vicepresidente del  grupo consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo como coordinador estratégico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se centralicen las “importantes” decisiones estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE.

Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo “polinizar  por fecundación cruzada” las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no existe una forma práctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes). Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor número de UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de los negocios individuales a los jefes de las UNE. La figura 9.6 ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la estrategia.

Ilustración 9.   Estructura del tipo de organización UNE

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(1)        Ventajas y desventajas estratégicas de la unidad de negocios estratégica

Ventajas estratégicas

Desventajas estratégicas

  • Proporciona un medio estratégicamente relevante para organizar la cartera de las unidades de negocio de una compañía sumamente diversificada.

  • Facilita la coordinación de las actividades relacionadas dentro de una UNE, lo cual ayuda a obtener los beneficios de los ajustes estratégicos en la UNE.

  • Promueve una mayor cohesión entre las nuevas iniciativas de negocios separadas pero relacionadas.

  • Permite hacer la planificación estratégica en el nivel más importante de la empresa.

  • Propicia que la tarea de la revisión estratégica por parte de los altos ejecutivos sea más objetiva y efectiva.

  • Ayuda a distribuir los recursos al as áreas que tienen las mayores oportunidades de crecimiento.

  • Es fácil que la definición y el agrupamiento de los negocios en las UNE sea tan arbitraria que éstas sólo sirvan para la conveniencia administrativa. Si los criterios para definir las UNE son racionalizaciones y no tienen nada que ver con la parte más sustancial de la coordinación estratégica, los agrupamientos pierden su importancia estratégica real.

  • Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.

  • Añade otro nivel a la alta dirección.

  • Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente, del vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio o de lo contrario el vicepresidente del grupo se verá atrapado en el medio con una autoridad mal definida.

  • A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable que haya muy poca coordinación de la estrategia entre las unidades del negocio de la UNE.

  • Se diluye el reconocimiento del resultado; el reconocimiento a las unidades de negocio con éxito tiende a otorgarse al presidente corporativo, después al jefe de la unidad empresarial y finalmente al vicepresidente del grupo.

 

e)     Formas de organización tipo matriz.

Una organización tipo matriz es una estructura con dos (o más) canales de mando, dos líneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La característica principal de la matriz es que el negocio (o producto, proyecto o empresa) y las líneas de autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las actividades de cada unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente del equipo de negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como se muestra en la figura 9.7. en una estructura tipo matriz, los subordinados tienen una tarea dual continua: hacia  el negocio/producto/proyecto y hacia la función en su país de origen.[2] El resultado es un compromiso entre la especialización funcional (ingeniería, investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia, finanzas) y la especialización por línea de productos, proyecto, línea de empresas o empresa especial). Se asigna todo el talento especializado necesario para  la línea de producto/proyecto/línea de negocios/empresa a la misma unidad de la división.

Una organización tipo matriz es una forma estructural completamente diferente y representa una “nueva forma de vida”. Rompe el principio de la unidad de mandato; dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo tipo de clima en la organización. En esencia, la matriz es un sistema para la solución de problemas por medio del cual se negocian las prioridades estratégicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera interna sobre la base de “el caso de más relevancia para lo que es mejor para la organización en general”.[3]

El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de estrategias que añaden una diversidad (productos, grupos de clientes, tecnología, líneas de negocios) a la gama de actividades de una compañía. Esta diversidad crea una necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes funcionales, gerentes de áreas geográficas, gerentes de empresas nuevas y gerentes de negocio, todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas. Cuando por lo menos dos de diversas variables (producto, cliente, tecnología, geografía, área funcional y segmento del mercado) tienen las mismas prioridades estratégicas, una organización tipo matriz promueve el control y el equilibrio internos entre  los puntos de vista y las perspectivas en competencia, y considera la existencia de gerentes separados para diferentes dimensiones de la iniciativa estratégica. Por lo tanto, un arreglo de matriz permite que se manejen de manera directa varias cuestiones estratégicas y que se representen formalmente en la estructura de la organización. En este sentido, ayuda a los gerentes intermedios a tomar decisiones desde la perspectiva de la organización como un todo.[4] La otra gran ventaja de la organización tipo matriz es que puede servir como mecanismo para lograr el ajuste estratégico. Cuando los ajustes estratégicos en una compañía diversificada se relacionan con un área funcional específica (investigación y desarrollo, tecnología, mercadotecnia), la organización tipo matriz puede ser un arreglo estructural razonable para coordinar la participación y la transferencia de habilidades.

Ilustración:            Estructura de organización tipo matriz*

 

Ventajas estratégicas

Desventajas estratégicas

  • Da atención formal a todas las dimensiones de  prioridad de la estrategia.

  • Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.

  • Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en compañías diversificadas.

  • Promueve la toma de decisiones sobre la base de “lo que es mejor para la organización en general”.

  • Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la coordinación de actividades relacionadas.

  • Es muy complejo dirigirla.

  • Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad.

  • Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones  estancadas y cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la comunicación.

  • Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas personas.

  • Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.

 Algunas compañías que usan estructuras tipo matriz incluyen a General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing y Dow Chemical. Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones del a organización tipo matriz se ve limitada a una porción de lo que hace la compañía (ciertas funciones importantes) en lugar de que abarque a toda la empresa diversificada en gran escala).

Muchas compañías evitan la organización tipo matriz debido a sus principales puntos débiles. [5] Es una estructura compleja de manejar; con frecuencia, las personas terminan confundidas y no saben a quién rendir sus informes. Además, debido a que la matriz envía señales de que todos es importante y que todo necesita comunicarse a todos, puede surgir un “estancamiento en las transacciones”. La acción se paraliza puesto que con la autoridad compartida es difícil moverse con decisión sin antes considerar varios puntos de vista y obtener la autorización de muchas personas. El resultado puede traducirse en enormes costos en las  transacciones, ineficiencia en las comunicaciones y demoras en las respuestas. Aún así en algunas situaciones los beneficios de la solución de conflictos y el desarrollo de consenso superan estas desventajas.

Atrás Siguiente

Hit Counter


[1]   William K. Hall, “SBUs: Hot, new Topic in the Management of Diversification”, Business Horizons 21, núm. 1, febrero de 1978,
       pág. 19. Para un excelente análisis de los problemas de implantar el concepto UEN en 13 compañías, véase Richard A. Bettis
      y William K. Hall, “The Business Portfolio Approach-Where It Fall Downn  in Practice”, Long Range Planning 16, núm. 2, abril
      de 1983, págs.
95-104.

[2]  Un tratamiento más completo d ela sformas de la organización tipo matriz puede encontrarse en Jay R. Galbraith, “Matrix
      organizational Designs”, Business Horizons 15, núm. 1 febrero de 1971, págs.
29-40 y Christopher A. Bartlett y Sumantra
      Ghoshal, “Matrix Management: Not a Structure, a Frame of  Mind”,, Harvard Business Review 68,núm. 4, julio-agosto de 1990,
      págs.
138-45.

[3]  Dos críticas excelentes de las organizaciones tipo matriz se  hllan en Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, “Problems of
      Matrix Organziations”, Harvard Business Review 56, núm. 3, mayo-junio de 1978, págs.
131-42; y Erik W. Larson y Davide H.
      Gobeli, “Matrix Management: Contradictions and Insights”, California Management Review 29, núm. 4, verano de 1987,
      págs.
126-38.

[4]  Ibíd., pág. 132.  

[5]  Thomas J. Petrs y robert H. Waterman, hijo In Search of Excellence, Nueva York, harper & Row,,, 1982, págs.. 306.7

*     Las flechas indican los canales donde se rinden los informes.

Inicio de la Página

 

Buscador de la Página

Google
 
Web www.aulafacil.org
www.gestiopolis.com www.monografias.com

Éste página es atendida por:
[joseacontreras.net] [miaulavirtual.com]
Copyright © 2000. Reservados todos los derechos..

Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM