f)  Combinación y métodos complementarios de organización.

No siempre es suficiente un solo tipo de diseño estructural para satisfacer los requisitos de la estrategia. Cuando esto ocurre, una opción es mezclar las formas básicas de organización, haciendo que la estructura concuerde con al estrategia requisito por requisito y unidad por unidad. Otras es complementar un diseño básico de organización con recursos específicos para situaciones especiales. Tres de los recursos que se usan con más frecuencia son:

1.   El equipo de proyecto o de personal staff de proyecto, que implica crear un grupo de trabajo separado y bastante autosuficiente para que supervise la terminación de actividades especiales (establecimiento de un nuevo proceso tecnológico, lanzamiento de un nuevo producto, inicio de una nueva empresa, consumación de una fusión con otra compañía, supervisión del cumplimiento de un contrato gubernamental, supervisión de la construcción de una planta nueva). Los equipos de proyectos son un medio bastante común de manejar situaciones únicas con una expectativa de vida finita cuando la organización normal no se encuentra bien equipada para lograr los mismos resultados, además de sus labores regulares.

2.   La fuerza de trabajo (o “task force”), que implica reuniones de varios altos ejecutivos y especialistas para que trabajen en tareas interdepartamentales que requieren experiencia especializada proveniente de diversas partes de la organización. Las fuerzas de trabajo especiales proporcionan más oportunidades de que haya creatividad, comunicación abierta entre las líneas de autoridad, estrecha integración de talentos especializados, solución rápida de problemas e identificación común para enfrentar el problema presente. Un estudio mostró que las fuerzas de trabajo eran más eficaces cuando tenían menos de 10 miembros, cuando la participación voluntaria, cuando la importancia de los miembros era proporcional  a la magnitud del problema, cuando la fuerza de trabajo se reunía sólo si era necesario, cuando ésta trabajaba con rapidez en su tarea, cuando no se asignaba personal y cuando la documentación era escasa. [1] En estas compañías, la filosofía predominante acerca de las fuerzas de trabajo es usarlas para solucionar problemas reales y presentar una solución de manera eficiente, y después disolverlas. En el otro extremo, Peters and Waterman informaron del caso de una compañía que había formado 325 fuerzas de trabajo, de las cuales ninguna había cumplido con su cometido en tres años ni se había disuelto.

3.   El equipo de innovación (o “venture team”), que implica formar un grupo de personas con el propósito de introducir un producto específico en el mercado o iniciar un nuevo negocio. Dow, General Mills, Westighouse, General Electric y Monsanto han usado el enfoque del equipo de innovación para promover el espíritu emprendedor. Las dificultades con los equipos de innovación incluyen decidir a quién debe rendir sus informes el gerente del equipo; si os fondos para las empresas deben provenir del presupuesto corporativo, de negocio o del departamento; cómo mantener a la empresa libre de intereses burocráticos establecidos; y cómo coordinar la gran cantidad de grupos distintos.

2.      Perspectivas de los métodos de organización

La presentación anterior saca a relucir dos puntos: (1) no existe un diseño de organización perfecto o ideal, y (2) no existen reglas universalmente aplicables para ajustar la estrategia con la estructura. Todas las formas básicas de organización tienen sus puntos fuertes y débiles en relación con la estrategia. Además, se pueden usar de manera simultánea dos o más. Muchas organizaciones son suficientemente grandes y variadas para tener subunidades organizadas por especialidad funcional, área geográfica, segmento del mercado, línea de negocios, UEN y matriz. En un sentido muy real, la mejor organización es la que se ajuste con mayor precisión a la situación de la compañía en ese momento. Si se juzga a partir de la frecuencia con la cual las compañías se reorganizan, todos los diseños de organizaciones duran más tiempo del útil, ya sea que se desee un nuevo diseño interno o que los cambios en el tamaño y la variedad de las relaciones de los clientes, productos y tecnología ocasionen que la estructura de la compañía sea estratégicamente obsoleta. La estructura de una organización es dinámica, y los cambios son inevitables.

No queda mucho espacio como para evadir la cuestión de si el diseño de la organización debe iniciarse con un marco estrategia-estructura o con una reflexión pragmática de la situación presente: la cultura corporativa, las personalidades que participan y la forma en que se han hecho la cosas con anterioridad. En general, es innecesario atormentarse por saber por dónde empezar; se deben tomar en cuenta ambas consideraciones. Sin embargo, los factores concernientes a la estrategia y la estructura suelen tener prioridad si la estructura se va a crear con base en las tareas cruciales para la estrategia de la organización, los factores clave del éxito y las unidades de negocio de alta prioridad. Por lo general, la adaptación de la estructura a las circunstancias específicas de la situación interna y a las personalidades de la organización se hace para modificar el ajuste de la estrategia a la estructura de forma leve.

Drucker resume la complejidad del diseño de la organización de la siguiente manera:

La estructura organizativa más sencilla que haga el trabajo es la mejor. Se considera que la estructura organizativa es “buena” cuando no crea problemas. Cuando más sencilla sea la estructura, menos errores habrá.

Algunos principios del diseño son más difíciles y problemáticos que otros, pero ninguno está libre de dificultades y problemas. Ninguno está primordialmente más enfocado hacia la gente que hacia el trabajo; ninguno es más “creativo” o “democrático”. Los principios del diseño son herramientas y éstas no son ni buenas ni malas por sí mismas. Se pueden usar de manera adecuada o incorrecta, y eso es todo. Para obtener la mayor simplicidad posible y el mayor “ajuste”, el diseño de la organización tiene que empezar con un enfoque claro de las actividades clave necesarias para producir  resultados clave. Estos se tienen que estructurar y colocar en el diseño más sencillo posible. Sobre todo, el arquitecto de la organización necesita recordar el propósito que tiene la estructura que ésta diseñando.[2]

Peters y Waterman confirman, en su estudio de las compañías dirigidas con excelencia, lo que dice Drucker; su recomendación en cuanto a la organización es “forma sencilla, escaso personal”, La cápsula ilustrativa 23 explica algunos de los principio y enfoques de la organización que se usan en estas compañías.

3.      Desarrollo de capacidades fundamentales

Una buena relación entre la estructura y la estrategia es una faceta clave de la capacidad de organización. Sin embargo, una preocupación igualmente dominante en cuanto a la construcción de la organización es proporcionar a la estructura el personal adecuado con el talento gerencial requerido, capacidades especializadas y experiencia técnica, y, sobre todo, dirigir al personal staff de manera tal que la compañía obtenga una ventaja sobre los rivales en realización de una o más actividades cruciales. Si es difícil o imposible tener una mejor estrategia que los rivales (derrotarlos con una estrategia superior), el toro camino principal para obtener el liderazgo industrial es trabajar mejor que ellos (derrotarlos con una implantación superior de la estrategia). La ejecución superior de la estrategia  es esencial en situaciones en que los rivales tienen estrategias muy parecidas y pueden imitar con facilidad sus maniobras estratégicas. Una de las maneras de funcionar mejor que ellos es desarrollar capacidades fundamentales y habilidades de la organización que los rivales no puedan igualar. Esta es la razón por la cual una de las tareas más importantes de la alta gerencia en la implantación de la estrategia es dirigir el desarrollo de capacidades fundamentales en formas que sean competitivamente importantes.[3] Las capacidades fundamentales se pueden relacionar con cualquier factor que sea estratégicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor conocimiento de fabricación, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores servicios después de la venta, la capacidad de responder con rapidez a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos, capacidad de usar nueva ingeniería y diseño de productos con más rapidez que los rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores habilidades en la mercadotecnia y el comercio, o mayor eficiencia en promover la cooperación entre los sindicatos y la gerencia.

Sin embargo, las capacidades fundamentales no aparecen de manera natural; tienen que desarrollarse de manera deliberada y fomentarse con cuidado. Para que surjan capacidades fundamentales a partir de las acciones para el desarrollo de la organización, los implantadores de la estrategia tienen que crear una masa crítica de habilidades y capacidades técnicas en las subunidades donde el rendimiento superior de tareas estratégicamente cruciales puede traducirse en un mayor éxito estratégico. Por lo general, esto implica (1) asignar presupuestos operativos superiores al promedio a las tareas y actividades cruciales para la estrategia, (2) ver que estas áreas cuenten con personal poseedor de un gran talento gerencial y técnico, 83) insistir en las altas normas para efectuar estas tareas/actividades, con el apoyo de una política de recompensas cuando se obtengan resultados sobresalientes. En efecto, los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren que cuentan con los tipos adecuados de personas y que éstas disponen de los presupuestos, el apoyo administrativo y las recompensas de incentivos necesarios para generar las capacidades y habilidades competitivas deseadas.

No es sencillo que los rivales dupliquen las habilidades y capacidades internas características; es probable que cualquier capacidad competitiva lograda dure cierto tiempo, lo cual trazará el camino para obtener un rendimiento superior al promedio. Por lo tanto, la atención cuidadosa de la gerencia para desarrollar puntos fuertes y habilidades internos estratégicamente importantes en el esquema general de la organización es una de las tareas primordiales en la construcción de la organización y en la implantación eficaz de la estrategia.

a)  Capacitación de empleados.

La capacitación y recapacitación de los empleados son parte importante del proceso de implantación de la estrategia cuando una compañía cambia a una estrategia que requiere habilidades, enfoques gerenciales y métodos operativos diferentes. La capacitación también es estratégicamente importante en los esfuerzos de la organización por crear capacidades basadas en habilidades. Esta es una actividad clave en negocios en los cuales el conocimiento técnico está cambiando con tanta rapidez  que una compañía pierde su capacidad de competir a menos que la gente capaz se mantenga actualizada y conserve  la ventaja de su experiencia. Los implantadores de estrategias exitosos tienen cuidado de que haya fondos adecuados para la función de capacitación y que los programas efectivos de capacitación sean los correctos. Por lo general, la capacitación debe ocupar uno de los primeros lugares en el programa de acciones porque es necesario llevarla a cabo en las primeras etapas del proceso de implantación de la estrategia.

4.      Selección de personas para puestos clave

Otra parte de la tarea de implantación de la estrategia es la creación de un equipo gerencial capaz. Las compañías deben decidir qué tipo de equipo gerencial fundamental necesitan para que la estrategia funcione, así como encontrar a las personas adecuadas para ocupar cada puesto. A veces el equipo gerencial existente es el adecuado; otras veces es necesario fortalecerlo y expandirlo promoviendo a personas calificadas de la misma compañía o contratando gerentes capaces para que ayuden a inyectar ideas y enfoques frescos. En situaciones de cambio de posición y de crecimiento rápido, y cuando una compañía no cuenta con el tipo necesario de capacidades gerenciales, un enfoque bastante común para construir la organización es contratar a personas de fuera para los puestos gerenciales claves.

La habilidad importante para reclutar el grupo ejecutivo fundamental consiste en discernir qué combinación de antecedentes, experiencias, conocimientos, valores, creencias, estilos gerenciales y personalidades contribuirá a la ejecución exitosa de la estrategia. Como sucede con la formación de un equipo, es importante conjuntar a un grupo compatible de gerentes hábiles. La “química” personal necesita ser la adecuada, y la base de talento necesita ser la correcta para la estrategia seleccionada. Una función esencial en la construcción de la organización es formar un equipo gerencial sólido; con frecuencia es el primer paso que se da en la implantación de la estrategia. [4] No será hasta que todos los puestos clave estén ocupados con la gente correcta que la implantación de la estrategia continuará a toda velocidad.

C.     Relación de los presupuestos con la estrategia

Para que el proceso de implantación de la estrategia no se desvié, un gerente debe participar en el proceso  de elaboración de presupuestos. El implantador de la estrategia no sólo debe supervisar “quién tiene cuánto”, sino que también se debe preocupar por “obtener el mayor valor pro cada dólar”.

Obviamente, las unidades de la organización necesitan recursos suficientes para efectuar su parte del plan estratégico. Esto incluye contar con los tipos adecuados de persona suficientes fondos operativos para que hagan su trabajo con éxito. Además, las unidades de la organización necesitan: (1) establecer programas de acción detallados paso por paso para colocar cada pieza de la estrategia en su lugar, (2) establecer programas y límites de tiempo para su logro, y (3) designar quién es responsable de qué y cuándo.

El hecho de cuán bien relacione el implantador de la estrategia las asignaciones presupuestarias con las necesidades de la estrategia puede promover o impedir el proceso de implantación. Cuando los fondos son escasos, las unidades de la organización no pueden poner en práctica con eficiencia su parte del plan estratégico. Si éstos  son excesivos, los recursos de la organización se desperdician y el rendimiento financiero se reduce. Ambos resultados muestran por qué el implantador de la estrategia debe participar de manera profunda en el proceso de elaboración de presupuestos, revisando con cuidado los programas y las propuestas de presupuesto de las subunidades cruciales para la estrategia.

Los implantadores también deben esta dispuestos a mover los recursos cuando cambie la estrategia. Casi siempre un cambio en la estrategia exige una nueva distribución de los recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y recibir demasiados fondos. Las unidades que ahora tienen una función estratégica mayor y más crítica pueden necesitar más gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El implantador de la estrategia debe dirigir su reasignación, restringiéndolos en algunas áreas, aumentándolos en otras y destinando recursos importantes para actividades particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones presupuestarias. Las unidades de la organización que son esenciales para el éxito estratégico y que no cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo el proceso el proceso de implantación.

Los implantadores exitosos de una estrategia son buenos distribuidores de recursos. Por ejemplo, en Harris Corporation un elemento de la estrategia es difundir ideas de investigación en áreas que son comercialmente viables. Por lo general, la alta gerencia quita a grupos de ingenieros de los proyectos gubernamentales y los coloca (como grupo) en nuevas divisiones con negocios emprendedores. Boeing tiene un enfoque similar para la redistribución de ideas y talento;  de acuerdo con un funcionario de Boeing, “Podemos crear una unidad nueva en dos semanas. Esto no lo podíamos hacer hace dos años en International Harvester”.[5] Tener un enfoque fluido y flexible para reorganizar y redistribuir personas y presupuestos es clave para implantar con éxito el cambio estratégico.

Por lo general, una afinación precisa de la estrategia existente incluye menos redistribución y  más extrapolación. Rara vez son necesarios los grandes movimientos de personas y dinero de un área a otra. La afinación precisa suele lograrse aumentando  o disminuyendo gradualmente los presupuestos y el personal de las unidades de la organización. La principal excepción ocurre cuando un ingrediente primordial del a estrategia genera productos y oportunidades de negocio frescos y nuevos desde el interior. Entonces, conforme “burbujean” negocios atractivos desde la parte inferior, se tienen que tomar decisiones importantes en  relación con los presupuestos y el personal. Las compañías como 3M, GE,, Boeing, IBM y Digital Equipment cambian sus recursos y personas de un área a otra conforme “sea necesario” para apoyar la generación de ideas y nuevos negocios. Estas compañías proporcionan poder a los “productos campeones” y a pequeños grupos de futuros empresarios por medio del apoyo financiero y técnico y del establecimiento de unidades y programas en la organización que ayuden a que las nuevas empresas florezcan con mayor rapidez.

D.     Ubicación de los sistemas de apoyo administrativo internos

Una tercera tarea clave en la implantación de la estrategia consiste en instalar sistemas internos de apoyo administrativo que satisfagan las necesidades de la estrategia. Los puntos específicos en este renglón son.

1.   Que tipos de políticas y procedimientos que faciliten la estrategia se deben establecer.

2.   Cómo mejorar las capacidades de la organización por medio de la instalación de sistemas administrativos y operativos nuevos y mejorados.

3.   Cómo establecer correcta y oportunamente la información crucial para la estrategia.

1.      Desarrollo de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia

Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma como se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Se tiene que iniciar y dirigir el proceso de cambiar del as viejas maneras a otras nuevas. Pedir a la gente que cambie sus acciones siempre “altera” el orden interno de las cosas. Es normal que surjan movimientos de resistencia y preguntas acerca de los cómo y los por qué de los cambios. La función de las políticas nuevas y revisadas es promulgar “procedimientos operativos estándar” que (1) canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección correcta y(2) contrarrestan cualquier tendencia de resistencia o rechazo que surja en algunas partes de la organización hacia acciones que son necesarias para que la estrategia funcione. Las políticas y los procedimientos ayudan a reforzar la implantación de la estrategia en varias formas:

1.   la política institucionaliza las prácticas y los procedimientos operativos que apoyan la estrategia en toda  la organización y, en consecuencia, impulsa diariamente a las actividades hacia una ejecución eficiente de la estrategia.

2.   La política limita la acción independiente, así como las decisiones y la conducta discrecionales. Cuando se establecen los procedimientos en cuanto a cómo se manejarán las cosas, la política comunica lo que se espera, guía las actividades  relacionadas con la estrategia en direcciones particulares y restringe las variaciones son deseadas.

3.   La política ayuda a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo que se minimizan las decisiones titubeantes y las prácticas conflictivas, y se establece una mayor regularidad, estabilidad y confiabilidad en la forma como la organización trata de hacer que la estrategia funcione.

4.   La política ayuda a moldear el carácter del ambiente laboral y a traducir la filosofía  corporativa en la forma como se hacen las cosas y como se trata a las personas, así como en lo que significan las creencias y actitudes corporativas en términos de las actividades diarias. La política pone en operación la filosofía corporativa y ayuda a establecer un ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa.

Los gerentes necesitan ser creativos al establecer políticas que apoyen un  plan estratégico. El manual de la política McDonld’s, en un intento por elevar la calidad y el servicio, define procedimientos detallados como: Los cocineros deben voltear, nunca lanzar, las hamburguesas. Se deben desechar las Bic Mac que no se hayan comprado 10 minutos después de haberse preparado, lo mismo que las papas fritas después de 7 minutos. Los cajeros deben tener contacto visual con los clientes y sonreírles”. En delta Airlines, parte de la política corporativa consiste en hacer pruebas a todos los que solicitan puestos como asistentes de vuelo para observar su amabilidad, su espíritu de cooperación y su forma de trabajar en equipo. Caterpillar Tractor tiene una política de garantizar la entrega de las partes en 48 horas en cualquier lugar del mundo; si no cumple con su promesa, el pedido se entregará en forma gratuita. Hewlett-Packard exige que la gente de investigación y desarrollo visite a los clientes para conocer sus problemas, hable acerca de las nuevas aplicaciones de sus productos y, en general, mantenga los programas de investigación y desarrollo del a compañía orientados hacia el cliente.

Por lo tanto, existe una función definida para las políticas y los procedimientos en el proceso de implantación de la estrategia. Cuando se desarrollan con inteligencia, ayudan a reforzar la implantación de la estrategia a través de la canalización de las acciones, la conducta, las decisiones y las prácticas hacia direcciones que promuevan la ejecución eficaz de la estrategia. Cuando las políticas  no apoyan la estrategia, se convierten en obstáculos y existe el riesgo de que la gente que no esté de acuerdo con la estrategia se esconda detrás de políticas anticuadas y bloquee el plan estratégico. Por otro lado, si se instituyen políticas que promuevan la conducta en apoyo de la estrategia, se estimula el compromiso por parte de la organización hacia el plan estratégico, así como un ajuste más estrecho entre la cultura y la estrategia corporativa.

Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno de políticas. El exceso de políticas puede resultar tan asfixiante como las políticas equivocadas o tan caótico como no contar con ninguna. A veces la mejor política para implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan en práctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione. Puede ser bueno tener un poco de “caos estructurado” cuando la creatividad innovadora sea más importante para la estrategia que la estandarización y la conformidad estricta. Cuando  Rene McPherson se convirtió en presidente de Dana Corp., tiró 57 centímetros de manuales de políticas y los reemplazó por una declaración de filosofía de una página, que se centraba en la “gente productiva”. [6] La creación de un fuerte ajuste de apoyo entre la estrategia y la política puede dar como resultado más políticas, menos políticas o políticas diferentes. También puede significar que las políticas requieran que las cosas se hagan en cierta forma o que éstas brinden autonomía a los empleados para que hagan el trabajo en la forma que consideren mejor.

2.      Desarrollo de sistemas de apoyo

Por lo general, la ejecución eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios  sistemas de apoyo. Por ejemplo, una línea aérea no puede funcionar sin un sistema computarizado de reservas, un sistema para el manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene actividades y un rígido programa de mantenimiento de las aeronaves. Un supermercado que tiene en existencia 17 000 artículos diferentes necesita contar con sistemas que signa la trayectoria de los inventarios, que mantengan frescos sus estantes y que distribuyan el espacio de éstos entre artículos con muchas y con pocas ventas. Una compañía que fabrica numerosos modelos y tamaños de su producto debe contar con un complejo sistema contable de costos para fijar de manera inteligente el precio de cada artículo y para saber qué artículos generan los mayores beneficios. En negocios en los cuales una gran cantidad de empleados necesita un profundo conocimiento técnico, las compañías tienen que instalar sistemas para capacitarlos y actualizarlos con regularidad, así como para proporcionarles información reciente. La compañías de crecimiento rápido tienen que desarrollar sistemas de contratación de empleados que atraigan y recluten a un buen número de empleados calificados. Los sistemas de apoyo bien ideados y superiores no sólo facilitan la mejor ejecución de la estrategia, sino que también fortalecen las capacidades de la organización de manera que puedan proporcionar una ventaja competitiva sobre los rivales.

Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qué sistemas específicos de apoyo necesita su compañía para ejecutar con éxito la estrategia. Por ejemplo, una compañía con una estrategia de calidad superior debe desarrollar mejores métodos para su control de calidad. una compañía cuya  estrategia es la de ser un productor de bajo costo debe desarrollar sistemas que refuercen la rígida contención en los costos. Si los actuales sistemas operativos y de apoyo administrativo son inadecuados, se deben asignar recursos para mejorarlos. La cápsula ilustrativa 24 describe los sistemas de apoyo administrativo de Mrs. Fields Cookies.

3.      Desarrollo de informes estratégicos

La información exacta es una guía esencial para emprender acciones. Todas las organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir la información crucial para la estrategia. Es necesario contar con la información antes de que se completen las acciones, a fin de que éstas concluyan con éxito en caso de que los primeros pasos no produzcan el resultado planeado y sea necesario modificarlos. La supervisión de los resultados de la primera ronda de acciones durante la implantación (1) permite una oportuna detección de la necesidad de ajustar la estrategia o su forma de implantación, y (2) proporciona cierta seguridad de que las cosas avanzan como se había planeado.[7] A veces es difícil evaluar las primeras experiencias, pero éstas son las que proporcionan los primeros datos duros del frente de acción, por lo que deben analizarse con sumo cuidado para que sirvan como base de la acción correctiva.

Es necesario que los sistemas de información sean más completos y que no se limiten a supervisar las primeras señales de avance. Se debe seguir con la mayor frecuencia posible la trayectoria de todos los indicadores estratégicos clave de rendimiento. Muchas compañías minoristas generan informes de las ventas diarias de cada tienda y mantienen registros actualizados de los inventarios y las ventas de cada artículo. Por lo general, las plantas de fabricación general diariamente informes de producción y rastrean la productividad de mano de obra en cada turno. Son comunes los estados mensuales de pérdidas y ganancias, al igual que los resúmenes estadísticos.

Se deben seguir cinco recomendaciones para diseñar informes formales de supervisión del avance estratégico. [8]

1.         Los sistemas de información y de informes deben incluir sólo los datos y la información que sean necesarios para tener una imagen confiable de lo que está sucediendo. Los datos recopilados deben hacer énfasis en las variables con sentido estratégico y en los síntomas de desarrollos potenciales importantes. Se deben evitar las tentaciones de complementar “lo que necesitan saber los gerentes” con otra información “interesante” pero marginalmente importante.

2.         La recopilación de datos estadísticos y la presentación de los informes deben ser oportunas, es decir, no tan esporádicas que se necesite llevar a cabo acciones correctivas ni tan frecuentes que resulten agobiantes.

3.         El flujo de información y de datos estadísticos debe ser sencillo. Es probable que los informes complicados sean confusos y oscuros debido a  que se tiene que poner atención en las pautas de la mecánica, los procedimientos y la interpretación en lugar de medir las variables realmente cruciales e informar acerca de ellas.

4.         Los sistemas de información y los informes deben tratar de “evitar sorpresas” y de generar “señales de advertencia oportunas” en lugar de simplemente producir la información. No es necesario que los informes tengan una amplia distribución, aunque siempre se deben entregar a los gerentes que se encuentren en posición de actuar cuando aparezcan las señales de problemas.

5.         Los informes estadísticos deben mostrar con claridad las variaciones importantes o anormales del plan, para que la gerencia dirija su atención a las desviaciones significativas del rendimiento planeado.

La información estadística proporciona al implantador de la estrategia una noción del as cifras, los informes y las juntas proporcionan un conocimiento de los nuevos desarrollos y problemas, y los contactos personales ayudan a percibir la dimensión humana.. Todo esto se convierte en un buen barómetro del rendimiento general y en un indicador de lo que se encuentra dentro del plan y de lo que se está desviando. La identificación de las desviaciones respecto al plan y de las áreas problemáticas ayuda a su solución y es un requisito previo para iniciar acciones que mejoren la implantación o afinen la estrategia.

E.     Resumen

El trabajo de la implementación de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados. La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico o los supera. Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil, una implantación débil, o ambas.

Al decidir cómo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. A continuación, se deben crear estas condiciones rápidamente. El proceso incluye una serie de ajustes severos:

Ø       Entre la estrategia y la estructura de la organización

Ø       Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización.

Ø       Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.

Ø       Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo internos.

Ø       Entre la estrategia y la estructura de recompensas.

Ø       Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la estrategia y más probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado.

La implementación de la estrategia no sólo es función de la alta gerencia; también es un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en las áreas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qué acciones emprender en sus áreas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones.

Los tres principales componentes de la construcción de la organización son

1.   Decidir cómo organizar y cómo debe quedar el organigrama,

2.   Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con éxito la estrategia, y

3.   Colocar a las personas adecuadas en los puestos clave.

Todas las estructuras de la organización tienen ventajas y desventajas estratégicas, no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio básico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseño, y colocar la autoridad para la toma de decisiones en las manos de los gerentes que estén más cercanos a la acción.

Las estructuras de organización funcional y geográfica se adaptan bien a las compañías de un sólo negocio.

Las estructuras UEN funcionan bien en compañías que persiguen la diversificación relacionada.

Las estructuras de unidades de negocios descentralizadas son adecuadas para las compañías que persiguen la diversificación no relacionada.

Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovación también pueden ser útiles para los mecanismos de la organización en el manejo de iniciativas estratégicas temporales o únicas.

Los otros dos aspectos de la construcción de la organización -desarrollo de capacidades y contratación para puestos clave- son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a la creación de una especial característica no sólo fortalecen la ejecución de la estrategia sino que también ayudan a construir una ventaja competitiva.

La selección de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implementación de la estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operación y que funcione bien.

Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte de plan estratégico. Con frecuencia, la implantación de la estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra, reduciéndose  en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentándolos en las que son cruciales para el éxito estratégico.

Una tercera tarea clave en la implantación es el desarrollo de algunos sistemas de apoyos necesarios: políticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de información que proporcionen de manera oportuna información crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administración de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costo, así como otros, sistemas administrativos necesarios para que la organización tenga una importante capacidad de ejecución de la estrategia.

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Revisado: Sunday, 16 de July de 2006 05:22:06 AM