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Una guía en línea: para los estudiantes de la UAEMex

I.  El Juego: Estrategia de Negocios

Bienvenido al Juego Estrategia de Negocios en la Universidad Autónoma del Estado de México, que se imparte como parte complementaria de la materia de Dirección Estratégica de la Maestría en Administración, Cuarto semestre, de la Facultad de Contaduría y Administración.

Para participar se requiere lo siguiente:

  1. Adquirir el libro: Strategic Management, Concepts and Cases de Thompson & Strickland, 11th. Edition, McGraw-Hill International Editions, Management Series.

  2. Adquirir el simulador: The Business Strategy Game, A Global Industry Simulation, de Thompson & Stappenbeck, 6th. Edition , Irwin McGraw-Hill.

  3. Registrar ante el profesor la compañía, enttregando los discos que vienen en el simulador.

El juego consiste en:

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Se registrarán compañías que estarán integradas cada una por un máximo de dos alumnos.

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Las compañías registradas entrarán en competencia de la sesión 5 a la sesión 19 del curso.

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Cada Compañía deberá buscar su rentabilidad y contar con una posición competitiva en los mercados de Estados Unidos, Europa y Asia.

A.           La Industria y la Compañía

Los alumnos (dos por compañía) se incorporan al Consejo de Administración de una compañía que fabrica calzado deportivo que representa los 83 millones de dólares, en donde no solamente la línea de productos ha obtenido popularidad entre los consumidores, sino que la industria del calzado deportivo está en vías de lograr un rápido crecimiento en muchos países del mundo. El reto implica desarrollar y ejecutar una estrategia de negocios para impulsar a la compañía a lograr una posición de liderazgo en los mercados de los Estados Unidos, de Europa y de Asia en el plazo de cinco o diez años. Cada compañía entrará en la competencia con otras empresas agresivas siempre con la pretensión de de hacerse con este mismo potencial de mercado.

Problemas estratégicos y operativos inmediatos:

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Lograr que la reciente penetración en Asia se convierta en un éxito rentable.

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El enfoque de los altos costos de producción de la planta de la compañía de Ohio

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La satisfacción de la creciente demanda de los productos de zapatos de la compañía en los tres principales mercados de destino Estados Unidos, Europa y Asia.

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En un plazo breve se requiere organizar una estrategia global de negocios y desarrollar un plan estratégico a cinco años para colocar a su compañía en el primer lugar del sector.

A medida que  la competencia evolucione en el mercado, el alumno pensará en las actuaciones defensivas que la empresa tiene que adoptar como respuesta a las de sus rivales y considerar las iniciativas ofensivas que ha de impulsar por ella misma.

Los alumnos cuentan con plenas facultades para determinar:

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Los precios de venta de la compañía,

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La calidad del producto,

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Las prácticas del servicio al cliente,

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La publicidad,

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El número de detallistas que deberán vender su marca,

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El número de modelos de su línea de producto, y

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Los esfuerzos de promoción de ventas.

Lo anterior permitirá al alumno diseñar una estrategia competitiva eficaz en cada uno de los mercados en los que se desee implantarse y competir.

El alumno decidirá cómo ha de competir y vencer a sus compañías rivales, bien sea:

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Reduciendo costos para superar en ventas a sus competidores, o bien sea:

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Estableciendo una diferencia en función de la calidad, el servicio u otras características, tembién tiene la posibilidad de competir a escala mundial o de concentrarse en uno o dos mercados geográficos.

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Puede situar a la compañía en el nivel bajo del mercado, en el nivel alto o cerca del nivel medio en cuanto a precios, calidad y servicio.

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Puede fijar su principal atención comercial en el calzado con marca o bien fomentar las ventas a los detallistas con etiquetas privadas.

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Tendrá que valorar las ventajas de mejora de la productividad laboral y de los métodos de fabricación y decidir en qué medida ha de añadir nuevos medios de producción.

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Tendrá que desarrollar una estrategia para financiar el crecimiento de la compañía mediante préstamos a corto plazo, obligaciones a largo plazo o nuevas emisiones de acciones ordinarias, en caso de que no sean suficientes las entradas de cajas internas.

Sea cual sea la estrategia que adopten, los alumnos serán responsables de:

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La consecución de un rendimiento financiero adecuado,

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El incremento de las utilidades de los accionistas, y 

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Que se reconozca a la compañía como una industria líder del sector.

Su adecuada administración de la compañía se podrá reflejar en:

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La ampliación de la cuota de mercado,

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Los beneficios obtenidos después de impuestos,

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La rentabilidad del capital,

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La clasificación de las obligaciones,

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El valor de las acciones, y

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Los rendimientos estratégicos.

Las decisiones tomadas en el juego tienen un efecto anual. Así por ejemplo, si se le pide completar de 6 a 12 paquetes de decisiones, significa que estarán a cargo de 6 a 12 años, tiempo suficiente para probar la concepción e implementación de las habilidades estratégicas. Es de esperar que las acciones tengan un ritmo rápido y estimulante a medida que cambian las condiciones de la industria y que las compañías lucharán por posesionarse en el mercado y alcanzar una ventaja competitiva.

A.     Expectativas de aprendizaje

El juego aumenta las aptitudes gerenciales para valorar la toma de decisiones en la práctica y  proporciona la facultad de valorar al mundo de los negocios.

En primer lugar, el juego le ayuda a:

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Mejorar de forma importante su destreza en el empleo de los conceptos y las herramientas del análisis estratégico,

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En el diseño, puesta en marcha y revisión de las estrategias que ha de seguir su compañía,

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Tendrá que estudiar junto con sus compañeros de dirección, las circunstancias cambiantes y competitivas del sector,

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Diagnosticar las estrategias de los competidores y anticiparse a los movimientos de sus competidores,

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Buscar caminos que aseguren una ventaja competitiva,

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Evaluar diferentes cursos de acción,

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Hacer un mapa del camino estratégico, señalar la trayectoria de su compañía y ajustar los planes estratégicos en respuesta a las condiciones cambiantes, 

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Tener amplias oportunidades para ganar destreza en el uso de los conceptos y herramientas del análisis estratégico,

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Pensar estratégicamente acerca de la situación competitiva de la compañía en el mercado y sabrá qué ha de hacerse para mejorarla,

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Usted llegará a probar sus ideas acerca de como manejar una compañía, y contará con una retroalimentación que le ayudará a calibrar sus decisiones.

En segundo lugar, le proporciona un conocimiento amplio sobre el modo en que se ensamblan entre sí las diferentes áreas funcionales de los negocios (producción, mercadotecnia, finanzas, etc) integrando holísticamente todas las enseñanzas recibidas en los diversos cursos impartidos en la maestría.

La compañía que va a administrar en el juego cuenta con:

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Plantas operando,

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Mano de obra que  contratar y a la cual pagar,

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Inventarios para controlar, 

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Campañas de mercadotecnia y de ventas a realizar,

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Fijación de precios,

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Análisis de contabilidad y datos sobre los costos,

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Inversión de capital  y realización de inversiones,

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Seguimiento de los accionistas,

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Opciones de pronósticos de ventas,

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Consideración sobre los aranceles,

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Fluctuaciones de los tipos de cambio,

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Alzas y bajas de las tasas de interés, y

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La evolución de los mercados de acciones y obligaciones.

Tendrá que decidir si va a producir en el extranjero:

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En el Sudeste asiático, donde los salarios son mucho más bajos, o bien,

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Evitar las cargas de importación disponiendo de una base de producción en cada mercado geográfico primario.

En el juego se contemplan todos estos factores, por lo que ofrece una perspectiva global de la compañía, permite unificar y  tomar las decisiones en diversas áreas funcionales para elaborar un plan de acción estratégico y consistente. El alumno aprenderá como y porqué algunas decisiones tomadas en una área, afectan los resultados de otras áreas de la compañía. mientras tanto, los alumnos serán responsables de cuidar que la compañía sea rentable, ganando y cuidando la equidad de la inversión, esforzarse por maximizar la riqueza de los accionistas por la via de incrementar el pago de dividendos y la apreciación de sus cotizaciones y desarrollando una estrategia de negocios efectiva. El alumno tendrá que asumir su propias decisiones para mejorar o empeorar la condición de la compañía.

En tercer lugar, el juego proporciona un conocimiento sobre los detalles de la competencia global, las diversas estrategias empleadas por las compañías y los desafíos de competencia en un medio ambiente de mercado global.

El juego se ha diseñado con la intención de que sea realista y refleje con fidelidad el funcionamiento de un mercado mundial competitivo, dentro de las limitaciones inherentes a su condición de ejercicio de simulación por computadora. El juego contiene muchos de los temas típicos de los negocios, de sus situaciones competitivas y de las características de los mercados globales de hoy en día. La compañía tendrá que hacer frente a fluctuaciones en la tasa de cambio, barreras arancelarias y diferentes costos de producción. La compañía que va a dirigir afronta los mismos tipos de problemas estratégicos y operativos con los que se enfrentan las compañías en el mundo real, por lo que tendrá que decidir donde ubicar las plantas, en un lugar donde la contribución impositiva sea baja o evadir los aranceles de importación teniendo una producción fundamentalmente en cada mercado geográfico primario. 

A medida que se vaya desarrollando el juego, aprenderá a valorar con perspicacia lo que está sucediendo en el mercado y a interpretar los signos de los cambios inminentes tanto en el propio mercado como en la competencia. A la hora de decidir como ha de responder su compañía a las presiones del cambio en el mercado, aprenderá a mejorar su habilidad para detectar las oportunidades del mercado y anticiparse a los movimientos de los competidores. Según se perfeccionen sus conocimientos en la vigilancia del mercado y y en la vigilancia de los competidores, mejorará su sentido de valoración del negocio y sabrá cómo fortalecer la posición competitiva de la compañía y obtener un rendimiento financiero.

En cuarto lugar, propicia la comprensión básica entre la relación de los dividendos y el costo beneficio.

La instrucción "Qué sucede si" y el análisis numérico básico de las operaciones de la compañía, puede encontrarlo en los reportes de negocios. Ganará práctica en la revisión de la estadística operativa, identificando los costos que están fuera de línea, comparar la rentabilidad de los diferentes segmentos del mercado, evaluar las condiciones financieras de la compañía  y decidir las aproximaciones de los correctivos a tomar.

Teniendo en cuenta que el juego se emplea con computadoras personales, todo el trabajo tedioso y rutinario es resuelto por la computadora en cuestión de segundos. Se dará cuenta así de lo rápido y sencillo que resulta probar todas las posibilidades del programa y encontrar la alternativa más adecuada. Podrá desarrollar planes anuales y quinquenales con relativa facilidad y obtener unas estimaciones inmediatas sobre el rendimiento financiero esperado. La computadora llevará a cabo todos los cálculos y a usted le corresponderá tomar decisiones.

En resumen, el juego acrecentará su confianza en el análisis de los dividendos y el costo beneficio económico del negocio, le ayudará a entender cómo las áreas funcionales de un negocio se unen y  desarrollará sus facultades administrativo gerenciales. Ganará la experiencia y práctica necesaria en la evaluación del riesgo en los negocios, analizando la industria y sus condiciones competitivas, tomando decisiones desde una amplia perspectiva global de la compañía, pensando estratégicamente acerca de las condiciones cambiantes, y aplicando lo que ha aprendido en los estudios empresariales y comerciales. El juego le servirá de experiencia para prepararse en el juego de los negocios de la vida real.[1]

Vaticinamos que su espíritu competitivo se verá estimulado a la vez que obtiene mucha diversión.

A.     La compañía y su línea de productos.

Usted y los codirectores han sido escogidos por el Consejo de Administración de la empresa para hacerse cargo de la sección de calzado deportivo de la compañía, en rápida expansión. Desde hace pocos años, la compañía ha reforzado su posición en ese mercado, está bien dispuesta para capitalizar las oportunidades de crecimiento que ofrecen los mercados de los Estados Unidos, Europa y Asia (Australia, Nueva Zelanda, China, Japón, Sud-Corea y otros países del pacífico).

El Consejo de Administración espera que usted sepa administrar la empresa a efecto de:

Ø       Convertir a la compañía el líder en el sector del calzado deportivo,

Ø       Mejorar la situación del accionista con más dividendos y aumento del precio por acción.

El Consejo le ha otorgado plenos poderes para establecer las acciones estratégicas y los cambios operativos que considere adecuados.

B.     Antecedentes de la compañía

La compañía fue fundada hace 10 años en Ohio por John Delgaudio, Richard Tebo y Walter Ruggles para fabricar y comercializar calzado deportivo. John y Richard han probado diversas marcas de este calzado cuando pertenecían al equipo de marcha de una bien conocida universidad del medio-oeste de los Estados Unidos. Ambos sufrieron problemas de una u otra forma, debido al calzado y se dieron cuenta que ninguna empresa fabricaba calzado que protegieran adecuadamente los pies y ofrecieran un buen rendimiento en las condiciones propias de la carrera de campo traviesa y en los maratones de larga distancia en pavimentos duros. Durante las largas platicas sobre lo que iban a hacer después de la graduación, pensaron en crear una pequeña compañía propia para desarrollar y comercializar una línea de calzado de nuevo estilo con unas características que fueran bien recibidas por los corredores y otro deportistas.

El padre de John había sido representante de una de las compañías tradicionales de equipo de            portivo desde que John estaba en el segundo curso. Cuando John y Richard empezaron a hablar en serio sobre la posibilidad de crear su propia compañia de calzado deportivo, el padre de Jhon organizó para ellos una visita de un día a una de las plan            tas de calzado de Nueva Inglaterra, explotada por el fabricante al que representaba. En esta visita, John y Richard conocieron a Walter Ruggles, quien a la edad de 32 años, había ascendido rápidamente en su carrera profesional hasta llegar a director de planta. A Walter en posesión de un diploma de ingeniería mecánica, le fascinaba la maquinaria y los aspectos técnicos del proceso de producción del calzado. Los tres jóvenes congeniaron de inmediato, y John y Richard decidieron proponer a Walter que participara con ellos en el estudio de la posibilidad de crear su propia compañía.

Dos meses después de la graduación de John y Richard, los planes de la nueva empresa estaban en plena actividad. Horas de análisis y estudios intensivos sobre el calzado presente entonces en el mercado dieron como resultado tres diseños de calzado con características totalmente novedosas. Una de ellas consistía en el uso de una almohadilla de aire, otra era la utilización de un material impermeable que favorecía la transpiración de los pies y una tercera se basaba en el empleo de un nuevo tipo de soporte de talón. Los conocimientos técnicos de Walter resultaron de importancia decisiva a la hora de realizar los diseños y planificar la fabricación del calzado. Mientras tanto, John encontró equipos usados de fabricación en buenas condiciones que pudieron alquilar por $5,000 dólares al mes con opción de compra.

Entonces, centraron su atención en dos factores: hallar un lugar donde abrir una pequeña planta y obtener los $35,000 dólares que necesitaban para iniciar el negocio a pequeña escala. Richard procedía de una familia acomodada que poseía algunas empresas en el sur de Ohio. Una de estas compañías, disponía de un almacén de 15,000 metros cuadrados en las proximidades de Cincinnati, vacío por el momento. El problema de los $35,000 dólares se resolvió gracias a los $20,000 que Walter tenía ahorrados y a otros $15,000 dólares que John pidió prestados a su padre. Los padres de Tebo concedieron a la naciente empresa un préstamo de $50,000 dólares con destino al capital circulante, si era necesario, hasta que sus resultados financieros fueran lo suficientemente sólidos como para que pudieran negociar por sí misma sus créditos con entidades bancarias.

1.      Los primeros cinco años

La compañía se registró formalmente en agosto, disponiendo cada uno de los fundadores de un tercio de la propiedad. El grupo acordó que John Delgaudio desempeñara las funciones de presidente y manejara los asuntos financieros y administrativos. Richard Tebo se hizo cargo de la distribución y las ventas, mientras que Walter Ruggles se responsabilizó del diseño del producto, las compras y las operaciones de fabricación. El primer par de zapatos salió de la línea de producción a mediados de octubre y la primera entrega a un distribuidor la realizó personalmente Richard Tebo en la semana anterior al Día de Acción de Gracias, justo a tiempo para las compras de Navidad.

Los primeros dos años fueron difíciles largas horas empleadas en probar diversas características y tipos de materiales, en perfeccionar los diseños de calzado para las diferentes actividades (jogging, paseo, tenis y pista deportiva), en eliminar los fallos del equipo y de la planta, en presentar los modelos a los distribuidores y en convencerles de que aceptaran la línea de la compañía. Cientos de pares se remitieron de forma gratuita a los deportistas de las escuelas superiores para que los probaran. Tebo empleó muchas horas en observar las reacciones de los usuarios y controlar como respondían los zapatos al desgaste causado por el uso. En su primer año la compañía perdió dinero y hubo que hacer uso de $32,000 de los $50,000 dólares concedidos como préstamo por los padres de Richard Tebo. Sin embargo, los zapatos que seguían produciéndose tenían cada vez mejor aceptación, al tiempo que mejoraban tanto la eficacia de fabricación y como era la reacción de los usuarios ante el producto. En el segundo año de funcionamiento, compañía vendió un total de 28,000 pares y los ingresos ascendieron a $500,000 dólares. La mayoría de las ventas tuvieron como destino distribuidores minoristas independientes del sur de Ohio y el norte de Kentucky. La perseverancia de Tebo, que se comunicaba con frecuencia con estos distribuidores para explicarles las características de los modelos e incluso ayudaba a los empleados de las tiendas en la venta a los clientes, fue un factor importante a la hora de lograr una implantación sólida de la compañía en el mercado.

En el tercer año de funcionamiento de la compañía, mejoraron tanto el flujo de efectivo como la situación Financiera. Se vendieron 150,000 pares de zapatos y los ingresos superaron entonces la marca de los tres millones de dólares. Los fundadores reinvirtieron sus beneficios en el negocio, concentrándose en el diseño de nuevos modelos, la obtención de un equipo adicional de fabricación y la ampliación del ámbito geográfico de actuación. Compraron a la familia Tebo el almacén de Cincinnati, en torno al cual se concentraba la actividad de la compañía. Ésta dedicó sus esfuerzos a la venta de su línea de zapatos deportivos a los almacenes de artículos especializados. A medida que entre los quinceañeros y los jóvenes se acentuó la tendencia a utilizar zapato deportivo en forma cotidiana en lugar del zapato clásico de piel, la empresa comenzó a distribuirlos tanto en zapaterías como en tiendas. También se introdujo una línea nueva dirigida tanto a hombres como a mujeres.

En el cuarto año de funcionamiento de la compañía, la demanda de calzado deportivo experimentó un rápido crecimiento tanto en los Estados Unidos como en Europa. El elevado precio del zapato de piel hizo que el de tela se apreciara como una opción más barata y atractiva. Al mismo tiempo, el modo de vestir se hizo más informal entre los adultos y muchas personas de todas las edades comenzaron a practicar jogging, marcha, aeróbicos y otras actividades de recreo y ejercicios regulares. El calzado deportivo se convirtió en un modelo estándar, presente en los armarios personales de casi todo el mundo. Mientras tanto, la planta de Ohio se amplió hasta alcanzar una capacidad de producción de 1´000,000 pares anuales de zapatos, y se introdujo una línea cómoda e informal de zapatos para hombres, mujeres y niños. En el quinto año, la demanda de la marca comercializada por la compañía ascendió a 775,000 pares, lo que supuso unos ingresos de $17 millones de dólares

2.      Los segundos cinco años

Durante los últimos cinco años las ventas de calzado se triplicaron hasta alcanzar los aproximadamente 2.5 millones de pares; los ingresos en el décimo año totalizaron $82.8 millones. Para conseguir este aumento, la compañía asumió algunas acciones agresivas. En el sexto año, los cofundadores decidieron construir una planta ultramoderna con capacidad para 1´000,000 de pares y provista de un equipo de fabricación de avanzada tecnología. La nueva planta, con un costo de $20 millones de dólares se ubicó en los alrededores de San Antonio, Texas, para aprovecharse de la amplia oferta de mano de obra barata en la zona. Al finalizar el octavo año la planta de Texas amplió su capacidad de producción a los 2´000,000 de pares anuales. Un centro de distribución se arrendó en Memphis, Tennessee para efectuar todos los embarques a los distribuidores detallistas de Estados Unidos.

La empresa arrendó un almacén en Bruselas, Bélgica, para manejar la distribución de las marcas de la compañía en la Comunidad Europea; las ventas a los distribuidores europeos comenzaron en el séptimo año cuando la planta de Texas había ampliado su capacidad de producción. También en el séptimo año la empresa comenzó a suministrar calzado deportivo a grandes cadenas como Sears, J.C, Penney, Walt-Mart y K mart en calzado de etiqueta privada basada en condiciones competitivas; la compañía utiliza el almacén de Memphis para manejar todos los embarques de zapatos de etiqueta privada. Recientemente la compañía ha abierto un centro de distribución en Singapur para manejar las ventas a distribuidores en Japón, Corea del Sur, China, Taiwán, Hong Kong, Indochina, Malasia, Australia, Nueva Zelanda, y otros países in el sur de Asia; las ventas a los distribuidores en el área de Asia-Pacífico comenzaron a pequeña escala el año pasado. Los embarques a Europa y Asia se han realizado desde la planta de Texas.

Para financiar el programa de expansión acelerada, la compañía inició su cotización pública en el séptimo año; 2,000.000 de acciones se vendieron a inversionistas externos en $5.00 dólares netos por cada acción. Los cofundadores poseen en conjunto 3´000,000 de acciones para hacer un total de 5’000.000 acciones en circulación.

Los ingresos por la venta de acciones proceden de una emisión de obligaciones por valor de $18 millones de dólares en el séptimo año y otra de $15 millones de dólares en el noveno año fueron utilizados para financiar la construcción y ampliación de la planta de Texas y proveer de capital circulante.

La tabla 1 resume el rendimiento de la compañía de los años comprendidos del 6 al 10 (las cantidades están representadas en miles a excepción de los beneficios por acción y los dividendos por acción. Como puede observar el crecimiento ha sido redituable. Los beneficios por acción han tenido un enérgico incremento, pasando de $0.41 dólares en el séptimo año a $1.50 dólares en el décimo. El rendimiento de la inversión de capital ha escalado firmemente desde el sexto año hasta llegar al 20 por ciento. La compañía posee una buena estructura financiera y una clasificación BBB en términos de obligaciones.

Tabla 1.            Resumen del rendimiento de la compañía, años 6-10

Resumen de Rendimiento de Ingresos

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 10

Ingresos:

 

 

 

 

 

De la marca

21,675

31,958

41,662

55,194

68,640

De etiquetas privadas

0

4,990

9,012

9,485

14,170

Total

21,675

36,948

50,675

64,679

82,810

Costos de operación:

 

 

 

 

 

Fabricación

15,340

25,987

34,094

43,706

50,433

Almacén

2,030

4,034

5,079

6,318

10,407

Mercadotecnia

919

2,063

2,913

3,624

6,081

Administración

1,453

1,556

2,169

2,328

2,500

Total

19,741

33,641

44,256

55.976

69,420

Utilidad (pérdidas) de operación

1,934

3,307

6,419

8,703

13,390

Utilidad (pérdida) Extraordinaria

0

0

0

0

0

Ingresos (gastos) por intereses

0

(347)

(1,774)

(1,584)

(2,702)

Ganancia (pérdida) antes de impuestos

1,934

2,960

4,645

7,119

10,687

Impuesto sobre la renta

580

888

1,394

2,136

3,206

Ganancia (pérdida) neta

1,354

2,072

3,252

4,983

7,481

Resumen de Rendimiento de Financiero:

 

 

 

 

 

Saldo final de caja

493

1,954

2,874

1,397

311

Total de activos

21,264

44,785

4,690

65,208

69,242

Deuda a corto plazo

3,500

0

0

0

500

Deuda a largo plazo

0

18,000

16,200

29,400

26,100

Total de pasivos

4,910

20,359

19,283

33,297

31,850

Total de derechos de los accionistas

16,354

24,426

27,677

31,911

,37,392

Acciones en circulación

3,000

5,000

5,000

5,000

5,000

Beneficios por acción

0.45

0.41

0.65

1.00

1.50

Dividendo por acción

0

0

0

0.15

0.40

Rendimiento del capital

8.3%

8.5%

11.7%

15.6%

20.0%

Margen operativo de utilidad

8.9%

8.9%

12.7%

13.5%

16.2%

Margen de utilidad después de impuestos

6.2%

5.6%

6.4%

7.7%

9.0%

Razón pasivo/activo

0.16

0.40

0.34

0.45

0.38

Beneficio rendimiento/tiempo

 

9.54

3.62

5.49

4.96

Evaluación de los bonos

 

A

BBB

BB

BBB

 Los tres cofundadores (John Delgaudio, Richard Teo y Walter Ruggles) han decidido retirarse de la dirección activa de la compañía. Permanecerán en el Consejo de Administración y ayudarán a fijar los lineamientos de políticas generales, dejando en las manos de usted y de sus codirectores el control de la toma de decisiones. Aunque han realizado un magnifico trabajo en la creación de una línea innovadora de calzado para correr, hacer jogging y caminar, así como calzado adaptado al modo informal de vestir (un total de 100 modelos/estilos), poniendo en Texas la planta operativa, y con el lanzamiento de las ventas internacionales, ellos desconocen que clase de estrategia a largo plazo deberá seguir la compañía para convertirse en líder de la industria del calzado a nivel mundial. Ellos han discutido ampliamente sobre la conveniencia de mantener su éxito en los mercados internacionales solamente con una base de producción en los Estados Unidos. No están seguros sobre si han de ampliar los 100 modelos de la línea de productos de la compañía para incluir calzado para otro tipo de actividades como baloncesto, tenis, golf, béisbol, fútbol y aeróbicos.

Actualmente la compañía no tiene una estrategia bien definida valida para competir en los tres principales mercados geográficos mundiales, los fundadores no se han puesto de acuerdo si han de seguir la misma estrategia a nivel mundial o adoptar estrategias independientes en los Estados Unidos, Europa y Asia. Más aun no comparten punto de vista sobre si han de impulsar a la compañía como un productor de alta calidad, con precios elevados, ó como un productor de bajos costos que compita mediante precios bajos en el mercado de vendedores de calzado con precios medios con mediana calidad. Esta indecisión sobre ésta y otras estrategias les ha inducido a confiarles a usted y sus codirectores mantener caminando a la compañía y decidir el tipo de estrategia a la que se encaminará.

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Bibliografía:

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[1]   Thompson & Stappenbeck, The Bussines Strategic Game, Editorial Irwin McGraw Hill, 6a edición, USA, 1999.

 

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Revisado: domingo, 16 de julio de 2006 12:22:06 a. m.