El sistema de autodiagnóstico empresarial:
una herramienta para mejorar la competitividad
Por Silvia
Velázquez Pardo es Profesora de la División de
estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM; y
Santiago Macías Herrera es
Coordinador General del Comité Nacional de Productividad e Innovación
Tecnología.
Índice
Introducción.
Breve reseña de la competitividad empresarial en la historia.
La competitividad se basa en una organización efectiva.
Sistema de autodiagnóstico para la competitividad.
Conclusiones.
Índice
de Cuadros
Cuadro 1. Historia de la investigación de mercados.
Índice
de Figuras
Figura
1. La estructura de las siete Ss para organizaciones efectivas. Fuente: Peters y
Waterman 1982.
Figura 2. Sistemas de autodiagnósticos.
Figura 3. Sistema de Autodiagnóstico. Cuestionario sobre la organización de la
empresa.
Figura 4. Sistema de Autodiagnóstico. Respuestas que se ofrecen.
Figura 5. Estructura del Sistema. Cuestionarios para la evaluación.
Este artículo tiene como propósito dar a
conocer a la comunidad universitaria el Sistema de Autodiagnóstico que la
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) ha puesto a disposición del
empresario en esta administración. Asimismo, se invita al lector a aplicar esta
herramienta en el área en la que se encuentren, además de exhortarles a analizar
la información resultante de su aplicación.
El Sistema de Autodiagnóstico surge como
una respuesta a las necesidades y a la realidad que enfrentan día a día las
empresas, sobre todos las micro y pequeñas que además de representar el 94.2%
del total de la industria (datos de la SECOFI con información de IMSS a junio de
2000), adolecen de una problemática significativa, pues en su mayoría prevalece
una falta de cultura empresarial que implica ausencia de planeación y
resistencia al cambio. En ocasiones, no tienen áreas diferenciadas y carecen de
una tecnología de punta, entre otras agravantes.
Esta situación causa deterioro en la
competitividad de las empresas en virtud de que los precios de sus productos o
servicios son altos, la calidad de sus productos o servicios es insuficiente,
sus productos o servicios tienden a ser copia de otros, es decir, sin diseño
propio y por tanto los consumidores no perciben alguna ventaja distintivas en
ellos que las distinga de su competencia. Así, si una empresa no es competitiva
no logrará fácilmente integrase a la cadena productiva, comercial o de
servicios.
En los últimos años cada vez resulta más
claro que la competitividad de las empresas depende no sólo de la calidad o del
precio de sus productos, sino también de su capacidad para mejorar
constantemente y adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados. Saber
qué mejorar y cómo mejorarlo se ha convertido en un elemento clave para la
supervivencia y desarrollo de las empresas.
Es doblemente cierto para las empresas
pequeñas y medianas, que basan su competitividad en su habilidad para atender
mercados específicos, satisfacer de mejor manera las necesidades de su cliente y
adaptarse a las nuevas tecnologías o procesos que aparecen en el mercado.
El punto de partida para que una empresa
–aunque sea pequeña- alcance competitividades el análisis de su situación o
autodiagnóstico que permitirá a su dirigente diseñar las estrategias más idóneas
con las que alcanzará sus objetivos a largo plazo capitalizando oportunidades de
negocios.
En los negocios, como en el campo de
batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones
más favorables para la empresa, juzgando con precisión el momento oportuno para
atacar o retirarse y evaluar con corrección los límites de compromiso; además de
analizar quién diseñe la estrategia a seguir, deberá ser lo suficientemente
flexible para encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
De acuerdo con el pensamiento
estratégico, lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter
particular de cada elemento en una coyuntura dada y, después, reestructurar esos
elementos en la forma más ventajosa.
Un pensador estratégico nunca pierde de
vista los factores clave de la operación o del negocio del que es responsable.
Con una constante conciencia de ello, le dará forma a una estrategia, que le
permita luchar en los sectores delimitados por los factores clave de éxito. Es
la búsqueda de estos factores -ni más ni menos- lo que producirá utilidades.
Pero, ¿cómo buscar e identificar esos factores clave de éxito? La respuesta es
muy sencilla: a través de un Sistema de Autodiagnóstico.
Entender y desarrollar un Sistema de
Autodiagnóstico. Que le permita a un empresario evaluar las prácticas dentro de
su empresa y le ayuden a identificar áreas de mejora, se convierte entonces en
un objetivo central si buscamos apoyar el desarrollo empresarial e incrementar
su competitividad.
En la actualidad, el gobierno de un país
que se precie de estar comprometido con el desarrollo empresarial debe propiciar
la competitividad del mismo con una política industrial realista que encare los
retos de la globalización. La política industrial de México está plasmada en el
Programa de Política Industrial y Comercio Exterior (PROPICE), en vigor desde
1995, y la responsabilidad de su instrumentación está a cargo de la SECOFI. EL
PROPICE contiene la política industrial que marca las directrices para que las
empresas tengan mayor competitividad apoyándose en diferentes programas de
fomento, sin que su tamaño sea un obstáculo para ello.
El autor de La ventaja competitiva de la
naciones, Michael Porter, afirma que son las empresas –y no las naciones- las
que compiten en los mercados internacionales; por ello, es necesario comprender
cómo las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva y así explicarse el
papel que la nación desempeña en este proceso.
En consecuencia, las empresas deben mejorar inexorablemente la productividad en
los sectores mediante la elevación de la calidad de los productos, la adición de
características deseables, la mejora de la tecnología del productos o superación
de la eficiencia de su producción que les conduzca a mayor rentabilidad.
La SECOFI a través de Internet, ha
puesto a disposición del empresario mexicano un Sistema de Autodiagnóstico en el
que está a su alcance la experiencia y conocimientos de más de 150 expertos que
han intervenido en su diseño, basándose en necesidades reales.
Una vez aplicado el autodiagnóstico, a
partir del reconocimiento de la forma en que se hacen las cosas dentro de la
empresa, el sistema emite opiniones y sugerencias acerca de qué mejorar y, lo
que es aún más importante, cómo mejorarlo.
En este artículo se describe en forma
general cuáles son los elementos básicos que determinan la competitividad de las
empresas en el mundo de hoy, así como el uso, alcance y utilidad del Sistema de
Autodiagnóstico Empresarial que se encuentra disponible en el Sistema de
Información Empresarial Mexicano
http://www.siem.gob.mx.
Cabe mencionar que el autodiagnóstico también puede ser aplicar no sólo en la
industria, sino también en el comercio y en el sector servicio, es cuestión de
que el usuario lo interprete de acuerdo con el contexto de su empresa.
Históricamente han ocurrido cambios en
los factores clave que determinan la competitividad de una empresa.
Cuadro 1.
Historia de la investigación de mercados.
Fuente: Gelman
Ovsei, Negroe Gonzalo, Lara Felipe. Determinación de estudios para la
planeación: Una propuesta metodológica a SAHOP. Instituto de Ingeniería, UNAM,
enero 1981.
Hasta mediados del siglo XVIII
(1750-1770) prácticamente todos los bienes y servicios eran elaborados para
atender a un cliente específico; así, durante siglos, cada productor o artesano
conocía los requerimientos de sus clientes a partir de lo cual producía los
artículos específicamente para satisfacer sus necesidades. Entre 1770 y 1850
aparecen los primeros ejemplos de mecanización; el proceso se indica cuando
aparecen las máquinas-herramientas y, simultáneamente, la sociedad comienza a
darse cuenta que la habilidades globales que caracterizaban la producción hasta
el siglo XVIII son superadas en la calidad y precio por productos elaborados de
forma sistemática. En esa época aún no aparecen los conceptos de producción en
serie, porque los artículos eran elaborados individualmente; sin embargo ya eran
realizados bajo un mismo patrón, con un mismo diseño y partían de la premisa que
el mismo producto podía satisfacer las necesidades o requerimiento de muchos
consumidores. Entre los productos que más se destaca en esta época temprana de
la mecanización son los textiles, los productos de hierro, así como la alfarería
y cerámica.
Prácticamente durante todo el siglo XIX
se permea en la sociedad la industrialización y la mecanización de actividades
empresariales; es en este periodo que inician y se generalizan los sistemas de
transporte mecanizado y el uso del carbón como fuente de energía.
A finales del siglo XIX comienzan los
primeros indicios de la producción en serie; es aquí donde nacen las
estadísticas industriales como resultado de la demanda de información de la
sociedad sobre quién produce qué y en dónde, así como de los requerimientos de
los propios gobiernos por sistematizar los aspectos de recaudación fiscal. Esta
primera etapa de estadística industrial es crucial porque comienza a
proporcionar información sobre la capacidad instalada a los volúmenes de
producción de los diversos artículos.
Un producto que tipifica claramente las
ventajas y transformaciones ocurridas como resultados de este cambio es el
acero. Para su producción a escalas rentables se requiere conocer volúmenes y
demandas con precisión; además, las características del acero son muy sensibles
a su composición química, por lo que es fácil producir acero de muy diversas
calidades y orientado a satisfacer requerimientos específicos.
Es en esta época, a principios de siglo,
cuando aparece la producción en serie como una manera de atender mercados
crecientes con artículos de bajo costo. El significativo incremento en la
capacidad de producir bienes, resultado de este nuevo paradigma, viene
acompañado de un cambio en la concepción misma de los productores: dejan de
observar y atender las necesidades específicas de sus clientes para producir
conforme a los criterios y conceptos de expertos o diseñadores que consideran
que conocen las verdaderas necesidades del público.
De esta manera, se da una transformación
muy importante en la lógica de producción: de atender y reconocer de primera
mano los requerimientos de los consumidores se pasa a suponer que el grupo de
diseñadores posee la información y conocimientos suficientes para asegurar el
éxito de un producto. Las implicaciones de este cambio son fundamentales para
entender el comportamiento empresarial: si un consumidor no se encuentra
satisfecho con el producto que compró o bien decide no comprarlo, el problema no
está en diseño o concepción del producto mismo, sino en la falta de cultura o
capacidad de los consumidores. Así, las empresas se alejan cada vez más de los
requerimientos del cliente y buscan imponer sus propios criterios o forma de
producción por encima de los verdaderos requerimientos del mercado.
A mediados del presente siglo (1940)
ocurre un fenómeno desde el punto de vista empresarial muy importante: la
Segunda Guerra Mundial, lo que ocasiona que en una gran cantidad de países, en
particular Estados Unidos y los países europeos, se propicien cambios dramáticos
en los requerimientos del mercado; en sólo un año, a principios de los cuarenta
un gran porcentaje de los hombres norteamericanos abandonan sus hogares y sus
actividades tradicionales para enrolarse en el ejército. Como resultado hay un
significativo cambio en los patrones de consumo: las pequeñas empresas se ven
ahora en la obligación de cambiar su forma de producción y enfrentar la
disyuntiva de generar nuevos productos para atender las nuevas condiciones del
mercado o convertirse en proveedores del ejército.
La misma disyuntiva se presenta cuatro
años después cuando los sistemas productivos estaban comenzando a ajustarse a
las nuevas condiciones sobreviene un nuevo cambio aún más violento que el
anterior: termina la Segunda Guerra Mundial y los soldados regresan a sus
actividades tradicionales. Los empresarios americanos vuelven a enfrentar un
cambio abrupto en las condiciones del mercado simultáneamente a la suspensión de
las compras masivas del ejército; esta vez sólo les queda una alternativa:
entender qué es lo que requiere el consumidor para mantenerse como empresa.
Así ocurre la toma de conciencia por
parte de la gerencia del valor y la necesidad de contar con información sobre
los requerimientos de los consumidores; sin embargo no existen instrumentos ni
técnicas para realizar este tipo de evaluaciones. En los años cincuenta y
sesenta las empresas dedican importantes recursos para el desarrollo de técnicas
experimentales y metodologías científicas que permitan contestar las preguntas
de la mercadotecnia.
A finales de los años sesenta se
utilizan por primera vez las computadoras. Su aparición permite el procesamiento
de una gran cantidad de información en periodos muy cortos brindando así una
herramienta que le da cobertura y oportunidad a las tareas de investigación de
mercados, ya que por primera vez es posible saber en un periodo breve qué es lo
que los clientes quieren y que es lo que los consumidores opinan de un producto
y de la competencia. Este cambio da lugar al nacimiento y desarrollo de la
teoría del consumidor.
A mitad de los años sesenta, las grandes
empresas mundiales cambian su lógica de producción para incorporar en las
primeras fases del diseño del producto la identificación de los deseos y
necesidades de los consumidores. De esta forma ya no se producen artículos que
los expertos consideran de mejor calidad o más funcionales, ni se incorporan
técnicas y métodos de dudosa utilidad para los usuarios; sino ahora se conocen y
adicionan las verdaderas necesidades de los consumidores para asegurar que el
producto tenga aceptación. Cave señalar que la publicidad y la estratificación
de mercados se convierten, simultáneamente, en elementos fundamentales para el
éxito de las empresas.
Se puede decir que desde 1980, el mundo
se orienta a la globalización, buscando facilitar el tránsito de los bienes y
servicios entre los países. Desde el punto de vista de los empresarios, este
cambio abre un nuevo y amplio espacio de oportunidades y retos; es decir, mis
productos pueden llegar a muchos mercados en el mundo, pero también muchos
productores pueden vender en mi mercado.
En una rápida mirada a la historia es
posible observar como en poco más de dos siglos se dejó de producir ex profeso
para un consumidor en individual, pasando por la producción masiva con base en
la opinión de expertos o técnicos y regresando, finalmente, a conocer y atender
los requerimientos del usuario final como criterio fundamental para enseñar como
producir y comercializar bienes y servicios.
Actualmente, es muy frecuente encontrar
a pequeños empresarios que siguen pensando que el mercado no ha reconocido las
bondades de su producto a pesar que desde su punto de vista es –diríamos en
lenguaje llano- bueno, bonito y barato.
En los últimos 20 años, muchos autores
han intentado identificar los elementos clave para el éxito de una empresa. Una
gran cantidad de textos valiosos e interesantes hablan sobre los principales
factores para lograr el desarrollo corporativo. En el campo de la calidad gente
como Demming o Crosvy mencionan la importancia de obtener la calidad adecuada
olvidando, prácticamente, cualquier otro factor dentro de una empresa.
Porter discute el valor de explotar las
ventajas competitivas de la empresa; mientras que G. Pinchot trató de explicar
por qué las grandes empresas participa tampoco en las innovaciones
fundamentales, aunque dedican tantos recursos a las tareas de investigación y
desarrollo. Muy pocos autores hablan sobre la empresa con una visión integral,
en términos generales concentran su atención en áreas específicas con los que el
empresario corre el riesgo de no ver el goce a causa de los árboles.
Es en este contexto que Peters Waterman
ofrece un punto de vista de la empresa como un sistema total. en su libro En
busca de la excelencia (1982) establecen la denominada estructura de las 7 Ss
(por sus iniciales en inglés) para organizaciones efectivas, lo cual ha inducido
a muchos gerentes y estrategas a evaluar y analizar su propia organización,
haciendo preguntas que buscan descubrir los elementos esenciales que los
llevaron a la excelencia empresarial. No es en realidad importante saber si este
libro proporciona las respuestas correctas; el hecho de que genere un ambiente
de reflexión sobre las causas del éxito y la concepción de una empresa como un
todo constituye en sí mismo un logro.
En la figura 1 se presenta el modelo de
Peters y Waterman, que se basa en la tesis de que la efectividad organizacional
surge de la interacción de siete factores: estructura, sistemas, estilo,
personal, habilidades, estrategia y valores compartidos; este último elemento es
el que de acuerdo con estos autores se constituye como el elemento clave para el
éxito de una empresa.
Figura 1.
La estructura de las siete Ss para organizaciones efectivas. Fuente: Peters y
Waterman 1982.
Resulta claro, que en el mundo
globalizado de hoy, establecer una clara orientación al cliente y generar
valores compartidos por toda la organización, (vista ésta como un todo integral)
son dos de los conceptos más importantes para lograr el éxito en los negocios.
Sin embargo, el concepto de visión
integral de la empresa ha sufrido modificaciones importantes en los últimos
años. Actualmente, no obstante con entender y conocer cómo funciona la empresa
en conjunto es necesario, además, incorporar el concepto de empresa extendida;
esto es, el empresario debe saber que el éxito de su empresa no sólo depende de
lo que haga, también de lo que hagan sus proveedores, del uso que sus clientes
les den a sus productos, así como de las alianzas que sea capaz de generar para
mejorar su posición en el mercado global. Entender y evaluar como está operando
la empresa es, entonces, el punto central para mantener e incrementar la
competitividad.
Si bien es cierto que existen
herramientas para diagnóstico externo, éstas tienen una serie de limitaciones
tales como la falta de involucramiento del empresario y, en consecuencia, éste
no es consciente de su problemática; el diagnosticador identifica problemas de
acuerdo con su especialidad y a menudo suele confundir síntomas con problemas,
por lo que el empresario generalmente no acepta los resultados de un diagnóstico
externo.
Es por esto que las limitaciones de las
técnicas de diagnóstico externo que a veces son cuestionarios de opción múltiple
(check lists) y se aplica de manera mecánica no tiene una profundidad suficiente
en su aplicación.
En los diez años han surgido diferentes
herramientas de autodiagnóstico. El propósito de las técnicas de autodiagnóstico
es que el empresario tenga un pretexto de reflexión para ser conscientes de la
problemática de su empresa. Es así que a través de la autoconciencia de la
problemática de su empresa es que el empresario puede visualizar algunas de las
acciones de mejora que se deban tomar de inmediato, las cuales deben también ser
propuestas por él.
Cualquier técnicas de autodiagnóstico
que se utilice debe llevar al empresario a identificar su problemática mediante
procesos de análisis y síntesis sobre la totalidad de las dimensiones de la
empresa.
Para las grandes empresas es
relativamente sencillo contar expertos consultores que elaboren el diagnóstico
de su organización, definan las áreas de mejora y oriente en la formulación de
los planes y programas correspondientes; sin embargo, los pequeños empresarios
generalmente no tiene los recursos necesarios para pagar a los especialistas con
capacidad para evaluar su empresa.
Por otra parte, un gran número de
pequeños empresarios tiene la firme convicción de que la mejor forma de hacer
las cosas es exactamente como las están haciendo. Al respecto una pequeña
empresaria del sector de la confección afirma: #no creo posible que alguien que
no conoce ni ha vivido el crecimiento y desarrollo de mi empresa puede llegar y
en unos días decirnos cómo y qué tenemos que mejorar. Nosotros llevamos más de
12 años teniendo en el mercado y eso no va a cambiar porque alguien venga y nos
aconseje”. En alguna medida la opinión de esta empresaria está fundamentada pues
nadie conoce mejor a su propia empresa que el dueño o director general; nadie
conoce mejor su mercado que aquel que lucha todos los días conservarlo. Es en
este sentido que el Sistema de Autodiagnóstico Empresarial para la
Competitividad, desarrollado por la
SECOFI, busca conjuntar los elementos:
por un lado permite que sea el propio empresario el que determine y describa la
forma en que su empresa enfrenta los retos cotidianos; y, por otro, el sistema
agrupa el conocimiento y experiencia de más de 150 expertos que contribuyeron en
la formulación de las preguntas y respuestas que el sistema proporciona. Por
ende, a partir de la evaluación que el empresario realiza de su propia
organización, sugieren posible área de mejora y emiten recomendaciones
específicas acerca de cómo ejecutarlas.
El Sistema de Autodiagnóstico busca
proporcionar al empresario mexicano una herramienta que, a través de un
cuestionario autoaplicable, le permita evaluar sus prácticas por área dentro de
la planta e identificar áreas de mejora para incrementar su productividad y
competitividad.
Algunas de las fortalezas del
autodiagnóstico son: una herramienta de fácil operación que requiere
capacitación práctica y sencilla para todos; cubre la mayoría de los aspectos de
la empresa; favorece la participación de directivos y gerentes en la síntesis de
la información, lo que les facilita la toma de decisiones; da respuestas a
prácticas; los comentarios proporcionados por el sistema provienen de los
mejores expertos y tiene visión a largo plazo.
El propósito del autodiagnóstico es
apoyar a las empresas mexicanas en el desarrollo de su fortaleza competitiva con
base en dos supuestos esenciales:
- La competencia no es sólo un fenómeno
externo, abarca toda la organización.
- La competencia está ligada a formas
de organización interna y de cooperación. Productiva y comercial con otras
empresas
El sistema ha sido concebido para que
sea utilizado directamente por el empresario, con un cuestionario autoaplicable
a través de Internet; los servicios que proporciona son gratuitos; su operación
es totalmente anónima y la interpretación de los resultados es automática. De
esta forma se garantiza una confidencialidad absoluta: la evaluación de la
empresa y las recomendaciones son conocidas solamente por el que realiza el
ejercicio.
Este sistema está pensado para que el
empresario identifique posibles problemas y oportunidades para aumentar la
capacidad competitiva de su empresa, as[i como localizar y utilizar en su
beneficio los instrumentos de fomento o servicios de apoyo técnico disponibles.
En conjunto, el sistema cuenta con 15
temas a los que el empresario puede responder por separado; en función de sus
respuestas recibe una evaluación por apartado que incluye comentarios sobre la
forma y las prácticas que se realizan en su empresa, la identificación de áreas
potenciales de mejora o desarrollo, así como un conjunto de recomendaciones
sobre cómo mejorarlas.
El sistema, al ser modular, permite que
el empresario responda solamente los apartados de su interés, o bien, si ése es
su deseo, realizar una evaluación integral de su empresa. Adicionalmente, si el
mismo cuestionario es llamado por diversas áreas de la misma empresa permite
evaluar sise cuenta con una imagen compartida de cómo se realizan las cosas
dentro de la organización, como se han fijado sus objetivos y metas, entre otras
cosas.
El diseño del sistema supone que la
creación de fortalezas competitivas duraderas en las empresas no puede ser
fortuita, sino que es el resultado de decisiones gerenciales inteligentes y
oportunas. Por ello, explora las prácticas gerenciales los procesos e instancias
de toma de decisiones y los criterios que se aplican tomarlas e implantarlas. A
diferencias de otros instrumentos de diagnóstico no se centra en efectos sobre
parámetros cuantitativos, sino en sus posibles orígenes o causas; además procura
interesar a los usuarios en el ser de la empresa, más que su hacer o en sus
resultados. Su dominio es el de los aspectos estructurales y su horizonte es el
largo plazo, razón por la cual el interlocutor debe ser el responsable de la
empresa al más alto nivel, pues su visión es la que se asume como del sistema.
El análisis es a partir de dos criterios
básicos: el de las mejores prácticas y el desarrollo sustentable. El primero se
refiere a cómo lo hacen las mejores y el segundo a cómo puede asegurarse la
permanencia de estas prácticas y de sus beneficios al paso del tiempo. Desde
luego, esos funciona silos empresarios que utilizan el sistema están dispuestos
a reconsiderar y cambiar, si es necesario, prácticas arraigadas, incluso ligadas
a hábitos, tradiciones o valores personales o familiares. Requiere también
invertir tiempo y recursos, además de la atención y capacidad personal para
lograrlo.
Las prácticas gerenciales consideradas
en el Sistema de autodiagnóstico permite la evaluación de una empresa en 18
temas (figura 2) que tocan prácticamente todas las áreas de una organización
como los siguientes:
- Tecnología En qué medida la
experiencia productiva, los conocimientos y la investigación pueden contribuir
a mejorar los resultados y la capacidad competitiva de la empresa.
- Medio Ambiente En qué grado la
empresa ha asumido y está enfrentando su responsabilidad de asegurar un
desarrollo sustentable en el largo plazo.
- Energía En qué medida se procura en
la empresa el máximo aprovechamiento de los energéticos que utiliza.
- Personal Cómo se propicia el
desarrollo de una organización sana y dinámica, que ofrezca a todo su personal
oportunidades interesantes de crecimiento.
- Calidad Cómo responde la empresa a
su compromiso de procurar la máxima satisfacción de las expectativas de sus
clientes.
- Mercado Cómo se exploran y utilizan
las señales del mercado para desarrollar una posición competitiva fuerte
dentro de él.
- Competencia Hasta qué punto la
empresa puede sostener a lo largo del tiempo una posición siempre competitiva
a pesar de las acciones que desplieguen sus competidores.
- Precios Hasta qué punto los precios
aseguran un buen equilibrio entre la satisfacción del cliente y las
aspiraciones de rentabilidad de la empresa.
- Productos En qué medida los
productos de la empresa responden a las necesidades de sus clientes y generan
a los accionistas beneficios significativos
- Costos Cómo se asegura un control
adecuado de los costos desde su origen para procurar el máximo margen de
negocios.
- Compras Cómo asegura la empresa la
dotación oportuna de materiales y componentes a todo lo largo del proceso de
producción
- Capacitación Cómo se estimula e
impulsa el desarrollo del potencial de los miembros de la organización de la
empresa para contribuir a su fortalecimiento
- Administración Cómo se armonizan
todos los recursos de la empresa para conducirla a la realización plena y
creciente de sus propósitos
- Finanzas Cómo se consiguen, cuánto
cuestan y cómo se aprovechan los recursos financieros invertidos en la
empresa.
- Mercadeo En qué medida la empresa
ensancha sus mercados y multiplica su capacidad de penetración a través
acciones de promoción e instancias de distribución.
- Comercio Exterior En qué medida se
espera que contribuya la exportación al desarrollo futuro de la empresa y cómo
se prepara para ello.
- Informática En qué medida se
aprovechan en la empresa las ventajas de las tecnologías de información para
impulsar su desarrollo estratégico.
- Mantenimiento En qué medida se
utilizan la experiencia y el conocimiento desarrollados a partir de la función
de mantenimiento como contribución a la generación de valor.
En cada uno de estos temas se cuentan de
dos a cinco cuestionarios que permiten evaluar las prácticas con que la empresa
enfrenta estos temas.
Por cada uno de los aspectos mencionados
se identificaron varias maneras de abordarlo en todos los casos constatables,
aun cuando en cada uno de ellos se ha designado una de las prácticas como la
mejor para usarla como referencia; esto no implica que las demás se subestimen o
se consideren equivocadas, reflejan distintas maneras de hacer las cosas que
también pueden tener efectos positivos, aunque probablemente de menor valor o de
más corta duración.
En el sistema el término práctica es
usado en sentido literal. Se espera que los usuarios revisen cuidadosamente cada
una de las cuatro afirmaciones que se les ofrecen en cada pregunta y marquen
aquella que más se aproxime a lo que hacen. En consecuencia, es indispensable
que los usuarios entiendan que las preguntas no siguen un esquema cierto/falso
en que hay una respuesta correcta y tres incorrectas, sino que son un
instrumento para encontrar oportunidades de mejora a partir de su realidad
actual.
Asimismo, los usuarios deben superar la
idea de que atrás del sistema hay un cuestionamiento o fiscalización. El sistema
sólo hace la función de un espejo que muestra las imágenes de la realidad que
refleja, por lo que el único juez es el observador.
El usuario del sistema habrá de
identificarse con algunas prácticas más que con otras, de ahí que su disposición
al cambio no será la misma en todos los casos. Ésta es la razón por la cual el
sistema se ha concebido para que cada usuario, dentro de ciertos límites,
seleccione libremente los campos que quiere explorar.
Se ha procurado integrar paquetes
reducidos que permitan atender adecuadamente los intereses de empresas menos
estructuradas o en etapas menos adelantadas de su desarrollo, para las cuales
algunas de las prácticas analizadas serían probablemente complejas o elaboradas.
El total de preguntas del sistema es de
540 en 54 cuestionarios que evalúen 160 prácticas en 15 campos temáticos; la
resolución de cada uno de los cuestionarios no le toma a un empresario más allá
de 10 minutos ya que, en virtud de que la interpretación y formulación del
diagnóstico es automático, la computadora entrega los resultados de forma
inmediata.
Figura 2.
Sistemas de autodiagnósticos
 
Una vez finalizado el llenado de un
cuestionario, el diagnóstico se presenta con un semáforo que se acompaña de uno
o varios párrafos que analizan la forma de actuación revelada: si el semáforo
aparece en rojo advierte la necesidad de cambiar, es la señal de una oportunidad
de mejora sustancial; si aparece en amarillo se reconoce la existencia de
posibilidades de mejora al interior de la organización, pero también de
continuar y profundizar en beneficio de la organización; finalmente, si aparece
una señal verde se asocia a un área de mantenimiento, la que debemos continuar
fortaleciendo para asegurar que se mantenga esa fortaleza competitiva.
La evaluación que acompaña al semáforo
incluye tres elementos fundamentales: un comentario sobre las tareas que está
desarrollando, una sugerencia sobre las áreas o procedimientos que podría
mejorar, y los beneficios de su mejora, y finalmente un conjunto de
recomendaciones específicas sobre que hacer para mejorar esas áreas.
Finalmente, el propio sistema
proporciona a los empresarios una lista de organizaciones públicas y privadas
que pueden apoyarlo en la instrumentación de las recomendaciones. Durante el
presente año el Sistema de Autodiagnóstico ha permitido a la SECOFI apoyar a
cerca de 20 mil empresarios con información y orientación de cómo mejorar a su
empresa.
El Sistema de Autodiagnóstico es de una
aplicación muy sencilla. Una vez seleccionado el tema y subtema que se desea
responder aparece un cuestionario sobre las prácticas de la empresa que serán
evaluadas. Así, por ejemplo, en la figura 3 se presentan las preguntas que
corresponde al cuestionario sobre la organización de la empresa. Este
cuestionario está dividido en tres secciones: la primera habla sobre los
procesos de trabajo, la segunda sobre políticas y procedimientos y la tercera
sobre indicadores de desempeño. En la primera sección (sección A) al igual que
en todos los casos se presenta una pregunta sobre un procedimiento
administrativo dentro de la empresa. La idea es que el responsable pueda
seleccionar la respuesta que mejor describe la forma en que se resuelve ese tema
dentro de su empresa.
De esta forma el llenado de los
cuestionarios sólo requiere conocer la forma en que se resuelven los problemas
dentro de la empresa. El siguiente caso muestra como un usuario del Sistema de
Autodiagnóstico dio respuesta sobre las prácticas que lleva a cabo en su
empresa.
Figura 3.
Sistema de Autodiagnóstico. Cuestionario sobre la organización de la empresa.
Reconocimiento de ventas y
desventajas
Para saber en que áreas conviene
especializarse y concentrar recursos y prioridades, es importante explorar a
fondo el concepto de diferenciación, que implica que se comparten ciertos rasgos
con la competencia, y adicionalmente se generan capacidades altamente atractivas
para el cliente y difíciles de emular por la competencia.
Sección A
Ventajas y desventajas de la
competencia
Uso del conocimiento acerca de los
competidores líderes en el diseño de la estrategia comercial.
- ¿Cómo se identifican ventajas
funcionales de los productos de la competencia?
-
A través de referencias de sus clientes.
-
Se adquieren ejemplares de sus productos y se
hacen comparaciones de características.
-
Se obtienen y analizan catálogos, folletos
descriptivos, instructivos de operación, etc.
-
Se desarrollan estudios comparativos de
aplicación, con la participación de los clientes, si es posible
- ¿Cómo se valora al efecto de sus
estrategias de comercialización?
-
Se registran y comparan los volúmenes de
ventas.
-
Se evalúa su influencia en los canales de
distribución.
-
Se analizan las encuestas relativas al nivel de
satisfacción de sus clientes.
-
Se analizan las tendencias de su participación
en el mercado.
- ¿Cómo se incorporan los resultados de
este análisis al diseño de la estrategia comercial?
-
La estrategia comercial no se modifica.
-
Se fortalecen los canales de distribución para
superar a la competencia.
-
Se refuerzan los argumentos de venta a partir
de las ventajas identificadas.
-
Se introducen continuamente mejoras en los
productos y atención a los clientes.
Sección B
Ventajas propias
Desarrollo de características
competitivas, diferenciación de productos e imagen institucional.
- ¿Cómo se seleccionan los productos en
los que se procurarán ventajas?
-
Se procura mantener la situación actual.
-
En función de los mayores volúmenes de ventas.
-
Se prefieren las líneas con mayor margen de
utilidad.
-
Se opta por las que reúnan la mejor combinación
de margen de utilidad, preferencia del consumidor, volumen y acceso a materias
primas.
- ¿Cómo se identifican los mercados con
mayor oportunidad competitiva?
-
Invariablemente son los de mayor volumen.
-
Se comparan a partir de su facilidad de acceso.
-
Se seleccionan los menos concurridos por los
competidores.
-
Se observan tendencias de crecimiento con
respecto al volumen y a la introducción de innovaciones.
- ¿Cómo se identifican o desarrollan
factores de exclusividad?
-
Se tiene establecido un programa de mejora
continua.
-
Mediante la observación del comportamiento de
los consumidores.
-
No se promueve la diferenciación; solo se
trabaja con productos genéricos.
-
Se promueve la participación de los clientes en
el desarrollo de los productos que se usan.
- ¿Cómo de desarrolla la imagen
institucional?
-
Se cuenta con marcas y diseños propios.
-
Se mantienen altos estándares de servicios.
-
No se promueve expresamente; es resultado del
consenso de los clientes.
-
Se desarrollan acciones liberadas de promoción
de la imagen institucional, debidamente respaldadas con servicio.
Sección C
Fuentes potenciales de ventajas
competitivas
Instrumentos para buscar una mayor
identificación de los productos y la empresa con las necesidades y las
expectativas de sus clientes.
- ¿Cómo se promueve la mayor
satisfacción de los clientes.
-
Se ofrecen precios y condiciones ventajosas.
-
Se ofrecen productos de alta demanda
reconocida.
-
Se introducen continuamente innovaciones que
proporcionan ventajas adicionales.
-
Se promueve la participación del cliente en el
desarrollo y mejora de los productos.
- ¿Cómo se respalda financieramente a
los clientes?
-
Se ofrecen facilidades de pago.
-
Se ofrecen descuentos por pronto pago.
-
Se respaldan las ventas con inventarios a
consignación.
-
Se habilitan instrumentos de crédito al
comprador, disponibles en instituciones públicas.
- ¿Cómo se orienta la producción hacia
las mejores oportunidades comerciales.
-
Se trazan los planes de producción a partir de
objetivos de mezcla de ventas.
-
Se perfeccionan los productos con mayor
oportunidades y se optimizan sus costos.
-
Se desarrollan continuamente mejoras en el
valor de los productos para mejorar sus márgenes.
-
No se cuenta con una estrategia selectiva: se
atienden los pedidos que logran los vendedores.
- ¿Cómo se conduce a los clientes a
preferir las opciones con mejores márgenes a la empresa?
-
Se ofrecen artículos gancho.
-
Se respalda su venta con publicidad.
-
Se introducen a través de mejores canales de
distribución.
-
Se mejoran su diseño y sus características de
acuerdo con las preferencias de los clientes
Una vez llenado el cuestionario en la
figura 4 se muestra el tipo de respuesta que se ofrece, cabe señalar que
regularmente se presenta propuestas puntuales que el empresario puede seguir
para mejorar su organización. es importante destacar que las propuestas no
corresponden a un análisis puntual por pregunta, sino más bien a un análisis
integral realizado con base en las respuestas a todas las preguntas de una
sección. De esta forma las recomendaciones tienen integrada la experiencia de
los consultores y empresarios exitosos que fueron la base para elaborar el
Sistema de Autodiagnóstico.
Figura 4.
Sistema de Autodiagnóstico. Respuestas que se ofrecen.
Reconocimiento de ventajas y
desventajas.
En función de sus respuestas sobre la
sección ventajas y desventajas de la competencia el Sistema de Autodiagnóstico
encontró que en general las prácticas que se desempeñan en su empresa se
caracterizan de la siguiente manera:
Es importante que su empresa desarrolle
un plan de aprendizaje que le permita conocer por dentro tanto a los productos
de la competencia como a las estrategias de comercialización con las que se
mueve. Es una manera económica de recorrer el camino que ha seguido la
competencia, y que le permitirá concentrar sus esfuerzos en mejoras clave.
Para mejorar o fortalecer sus
prácticas referentes a ventajas y desventajas de la competencia, usted deberá:
-
Realizar estudios comparativos de sus productos
con los de los competidores en las condiciones de aplicación de sus clientes.
-
Diseñar sus estrategias de comercialización y
evaluar su efecto en función de su contribución a la satisfacción de sus
clientes.
-
Introducir continuamente mejoras en sus
productos y en la atención a sus clientes.
En función de sus respuestas sobre la
Sección ventajas propias del Sistema de Autodiagnóstico encontró que en general
las prácticas que se desempeñan en su empresa se caracterizan de la siguiente
manera:
Aunque uno quisiera en todos los
aspectos para ganar ventajas frente a la competencia, siempre hay que escoger en
que conviene especializarse. Sus respuestas indican que usted prefiere
mantenerse en el lado conservador, que implica poca diferenciación, tanto en
mercados, como en productos, factores de exclusividad e imagen. Conviene que
realice un estudio apoyado por consultores externos, que le ayuden a encontrar
oportunidades de diferenciación.
En función de sus respuestas sobre la
Sección Fuentes potenciales de ventaja competitiva el Sistema de Autodignóstico
encontró que en general las prácticas que se desempeñan en su empresa se
caracterizan de la siguiente manera:
-
Muchas ventajas frente a la competencia surgen
de la manera como se trata al cliente, -en lo que se denomina “el esfuerzo
extra-“ y a los propios productos. aunque su empresa instrumenta ciertas
estrategias a nivel de precios, productos-gancho, etc. etc. Todavía hay mucho
por hacer y acercarse más a las expectativas, en todos los sentidos.
Para mejorar o fortalecer sus
prácticas referente a Fuentes potenciales de ventaja competitiva, usted deberá:
-
Promover activamente la participación de sus
clientes en el desarrollo y mejora de los productos que utiliza.
-
Instrumentar los mecanismos de apoyo financiero
que mejor convienen ventajas para la empresa y para sus clientes.
-
Procurar crear activamente oportunidades
comerciales a través del desarrollo continuo de mejoras en el valor de sus
productos para sus clientes.
-
Procurar desarrollar preferentemente ventajas
para los clientes en las líneas de productos con mayores márgenes potenciales
para la empresa.
Los Sistemas de Autodiagnóstico pueden
ser utilizados de muchas maneras. Puede ser elaborado por una sola persona
recorriendo todos los aspectos de su empresa con lo cual se obtendrá una visión
integral y una evaluación y recomendaciones para todos los temas. También puede
realizarse por cuestionarios para evaluar temas específicos de interés. Por
ejemplo, si se desea hacer un diagnóstico básico sobre una empresa puede
recurrirse a evaluar los temas de mercado, productos, precios, costos, personal
y administración. igualmente existe la opción de evaluar solamente los temas de
mercado, lo que requerirían cinco cuestionarios perteneciente a tres campos, o
de producción con siete cuestionarios en cinco campos diferentes, o de
administración general con trece cuestionarios en diez campos, o de personal y
organización con nueve cuestionarios en seis campos. En la figura 5 se muestran
diversas combinaciones de cuestionarios con orientación específica que permiten
la evaluación completa de una empresa.
Figura 5.
Estructura del Sistema. Cuestionarios para la evaluación.
La segunda forma de utilizar el
Autodiagnóstico, y que ha cobrado un interés importante entre los
empresarios-usuarios del sistema, es buscar que dos años o más personas de la
organización llenen el mismo cuestionario de forma independiente. Esto permite
evaluar las diferencias en las percepciones sobre la forma y organización y
operación de la empresa y, en muchas ocasiones, motiva a buscar establecer
misiones comunes dentro de la organización
Una consideración básica es que el
Sistema de Autodiagnóstico Empresarial es un instrumento al que se puede acudir
más de una vez, sea con intereses o propósitos diferentes o en etapas distintas
del desarrollo de la empresa y, sin duda, quienes lo utilicen tendrán mejor
beneficios. De empresarios pertenecientes a diferentes sectores que han
utilizado el Autodiagnóstico en forma anónima se han obtenido comentarios como
los siguientes:
-
Excelente servicio.
-
Sirve para la toma de decisiones, da una
respuesta a lo que se necesita para reorientar a la empresa.
-
Permite comparar sus ideas propias.
-
Necesita
mayor difusión.
-
Es muy entendible.
-
Medio excelente para conocer y mantener una
cultura de calidad.
-
Al darle un objetivo es como tomarse la
presión.
-
Que se aumenten los temas para consulta como
persuasión al cliente, ventas a largo plazo y estrategia.
-
Que se especifiquen áreas en servicio.
-
Que se incluyan secciones especializadas en
competitividad, calidad y ampliarlo con una matriz de “fuerza-debilidades”.
Como se puede apreciar, ésta es una
lista mínima de los comentarios hechos por los usuarios del autodiagnóstico, los
cuales en forma general son positivos y reflejan la utilidad que éste les ha
brindado y lo que esperan de él.
Esperamos que las ideas expuestas
anteriormente hayan despertado el interés de los lectores por conocer y aplicar
el Sistema de Autodiagnóstico; y a aquellos que deseen hacer un análisis más
profundo de los resultados de su aplicación, estas ideas les permitirán
correlacionar todas las variables posibles y contribuir a hacer más perfectible
esta herramienta que apoya la competitividad empresarial.
La competitividad de una empresa
actualmente depende crucialmente de dos factores: por un lado integrar el
concepto de empresa extendida y establecer una clara orientación al cliente; por
otro, genera valores compartidos por toda la organización.
El desarrollo de instrumentos como el
Sistema de Autodiagnóstico Empresarial constituye una herramienta que permite
ayudar a los empresarios a mejorar su competitividad teniendo acceso a la
experiencia y conocimiento de más 150 especialistas y empresarios exitosos y, lo
mejor de todo, puede ser utilizada sin costo alguno a través del sistema de
información empresarial Mexicano de la Secretaria de Comercio y Fomento
Industrial.
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