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I. Casos sobre los sistemas de información:Contenido: A. Simon & Schuster: escribir el libro en el año 2000 (http://www.simonsays.com/) B. CSX Transportation Inc. (http://www.csx.com/) C. ¿Qué ocurrió con Citicorp? (http://www.citybank.com/) A. Simon & Schuster: escribir el libro en el año 2000 (http://www.simonsays.com/)
Por ejemplo, en 1986 Simon & Schuster, el brazo productor de 1,500 millones de la Paramount Communications, no contaba con una computadora personal y empleaba sistemas obsoletos para el archivo y procesamiento. Entonces, en 1990, Simon & Schuster lanzó un plan de seis años para incorporar la tecnología de información en todas las áreas de la empresa. Simon & Schuster espera ser una empresa de "tecnología editorial" para el año 2003, transformando un proceso de edición y distribución de papel encuadernado en uno electrónico digital. Todo desde la elaboración de los manuscritos hasta el seguimiento de las regalías y el almacenamiento y la administración de los pedidos está siendo reconstruido con la tecnología de computación y telecomunicaciones. Simon & Schuster tiene tres metas para sus sistemas de información: reducir los costos, apresurar la entrega de productos y disparar la eficiencia. La empresa espera incrementar sus márgenes de utilidad en 15 por ciento, muy por encima del promedio del sector que se encuentra en niveles de un dígito. Según el PDG Richard Snyder, la edición está orientada hacia el proceso y la empresa ganadora es aquella que procese mejor, más rápido y de manera más económica. Simon & Schuster instaló más de 3,000 computadoras personales y estaciones de trabajo para el 65 por ciento de sus empleados, desde editores hasta personal de producción. Muy pronto el 90 por ciento tendrán estas computadoras en sus escritorios. Un sistema típico de escritorio es el de pronóstico que crea modelos para venta de libros y control de inventarios. Uno de los grandes retos de la editorial es saber cuántos libros deben ser impresos. El sistema pronosticará la demanda y medirá los niveles de inventarios en librerías. En la edición de libros, reducir costos en los inventarios y la distribución no es suficiente, a menos que los costos se reduzcan mientras los libros se producen. Durante la parte del proceso en prensa, los editores deben determinar los anticipos sobre utilidades para los autores, deben de hacer presupuestos para edición e investigación y deben decidir cuántos libros deben imprimirse. A menudo tienen sólo una propuesta de un libro de 20 páginas como guía. Los proyectos de libros educativos son especialmente truculentos, ya que los proyectos de gran currículum como un nuevo programa de lectura que va desde el nivel preescolar hasta el sexto año requiere de gastos inmediatos de decenas de millones de dólares. No siempre puede ser posible predecir correctamente los avances o las ventas, pero Simon & Schuster siente que puede reducir los costos de producción usando el Electronic Manuscript Management (EMM). El método tradicional de preparación de un libro para su publicación es tediosamente manual, e implica resinas y manuscritos marcados, pruebas de impresión e ilustraciones que van de un lado a otro entre autores y editores. Simon & Schuster espera que el EMM reduzca el proceso de producción de dos años a cuestión de semanas y meses. Los manuscritos de los autores serán preparados en diskettes de computadora y llevados directamente a tipografía. La composición de las páginas se hará de manera totalmente electrónica. Las imágenes de arte y diseño serán preparadas en computadora o serán digitalizadas y luego integradas al manuscrito usando componedoras de páginas, o page makers, computarizados. El sistema EMM destaca el proceso creativo. Antes, cuando en Simon & Schuster pegaban un maduro, aun los cambios más pequeños costaban cientos de dólares. Ahora los cambios pueden realizarse en microcomputadoras en casa en vez de ser enviados a diseñadores independientes. Simon & Schuster instaló también un nuevo sistema de seguimiento para las regalías y un nuevo sistema de administración de pedidos que acelera el procesamiento de los pedidos enviados por las librerías y las escuelas. Un nuevo sistema automatizado de almacén mejorará la administración de inventarios. Los ahorros ya están a la vista; casi 500 dólares por libro solamente por tipeo. Esto permite ahorros a nivel empresa de 275,000 dólares por año. Al instalar su propia red privada para transmitir localmente voz y datos y para las instalaciones internacionales en Europa y Australia, Simon & Schuster redujo los costos de comunicación en más del 60 por ciento en dos años. Esto es importante, ya que la empresa determinó que su inversión en sistemas de información debía competir con otras inversiones. Si las inversiones en tecnología no son al menos recuperables, la inversión no se realiza. Simon & Schuster también emplea sus nuevas tecnologías de información para diversificar sus productos. En 1990 la empresa adquirió la Computer Curriculum Corporation, que desarrolla software para sistemas integrados de enseñanza y prepara libros a la medida, "sobre demanda". Un grupo de tecnología hace a Computer Curriculum ya otras tres divisiones responsables de la capacitación por computadora en los negocios, proyectos de medios educativos y servicios educativos para los consumidores. Los programas de base computacional para capacitación en actualización, de técnica y administración son probados con 1as grandes corporaciones como la General Motors. La empresa tiene preocupación de que sus 10,000 empleados no asimilen la nueva tecnología al paso que se introduce. ¿ Qué tan rápido, por ejemplo, puede un empleado con capacidad en la tradicional elaboración manual de maduros sacar ventajas de las capacidades de una estación ultramoderna de diseño ? Preguntas del caso de estudio
B. CSX Transportation Inc. (http://www.csx.com/)
También, empieza lentamente a poner atención en cuanto al servicio a los clientes. Esto es importante porque los ferrocarriles han adquirido una reputación de no tomar en cuenta a los clientes. CSX se diversificó al adquirir e invertir en petróleo y gas, bienes raíces y telecomunicaciones. Era necesario enfocarse más al núcleo de su negocio, el del transporte. En 1988, CSX lanzó una campaña de volver a su principio, vendiendo las otras empresas con objeto de centrarse en el transporte férreo. La empresa implantó sistemas computarizados de seguimiento y programación y buscó innovaciones para ofrecer a los clientes un servicio más confiable con menos personal. Invirtió en un sistema de control y comunicaciones que pudiera operar el ferrocarril con la menor cantidad de personal. El sistema ahora hace el seguimiento de todos los movimientos de los vagones y de los trenes, maneja la contabilidad básica y proporciona un análisis de estas funciones a quienes toman las decisiones en la empresa. Un sistema de información para el soporte de decisiones proporciona información de ingresos y costos sobre los inventarios en carros y trenes. CSX introdujo lectoras de radio frecuencia para vigilar de cerca a cientos de miles de autos de la Chrysler Corporation transportados por la empresa. Antes de instalar este sistema, CSX empleaba formas con tres partes que se colocaban en cada auto. Cada forma debía ser manejada manualmente y luego se metía a la computadora para seguimiento y conciliación. Chrysler se sentía limitada por el sistema de base documental e inició el sistema de colocar en cada vehículo información en código de barras. Cuando los autos se embarcan por ferrocarril, se descargan o se almacenan hasta que están listos para su envío final por camión a los concesionarios. Con tantos autos que se transportan, tener conocimiento de dónde se encuentra una marca, modelo y color es labor de titanes. Obtener esta información mejora de inmediato el servicio a los clientes y beneficia a CSX y Chrysler. CSX emplea lectoras ópticas para accesar el código de barras de cada vehículo y transmite la información de manera automática a la computadora central mediante equipo de radio. La información actualiza automáticamente el inventario de la empresa y su sistema de seguimiento. Cuando CSX está lista para entregar la unidad al concesionario puede actualizar el inventario y administrarlo de cerca para Chrysler. Cuando en Chrysler se busca un auto en particular para enviarlo a un concesionario, CSX lo puede localizar mucho más rápido. Chrysler se beneficia de la información más rápida y precisa del sistema de CSX, mientras que ésta reduce costos. El tiempo de las operaciones se ha reducido en un 85 por ciento con ahorros de 30 horas/hombre a la semana. Con los otros transportistas que compiten por el servicio a Chrysler, la inversión de CSX en las lectoras ayudó a la empresa a conservar y aun a ampliar su relación con su muy importante cliente. El nuevo sistema ha reducido dramáticamente el tiempo de alimentación de la información a la computadora y redujo el tiempo requerido para buscar y entregar una unidad en 85 por ciento. Entre otras aplicaciones de sistemas se incluye Mercury, que permite a CSX y sus clientes reducir grandes volúmenes de documentos y procesamiento al eliminar los documentos en papel para pedidos así como las remisiones de embarque (las remisiones de embarque son instrucciones de embarque del cliente al ferrocarril). Un total de 2,000 usuarios emplean el sistema; por tanto, al eliminar la necesidad de dar claves a las remisiones de embarque CSX obtiene ahorros anuales sustanciales, al mismo tiempo que electrónicamente da a los usuarios la localización exacta de sus embarques. El sistema cuenta también con correo electrónico, localización de facturas en trámite y disponibilidades de carros. Las demandas de carros de ferrocarril de los clientes principales son complejas, pero estas solicitudes pueden ahora ser manejadas electrónicamente. Los usuarios transmiten información sobre sus necesidades de carros de ferrocarril por anticipado para un periodo de dos semanas a la computadora de CSX. Como la información entra directamente en el sistema de programación de CSX, la línea de espera de los usuarios para los carros de ferrocarril puede moverse más rápidamente. De este modo, CSX tiene un mejor control sobre su inventario de carros. CSX cree que recuperó el millón de dólares necesarios para construir el sistema Mercury en sólo un año, simplemente al automatizar las remisiones de transporte. El servicio al cliente se beneficia de una respuesta más rápida a las solicitudes sobre el estado de la carga y la investigación sobre los conflictos en la facturación. Las demoras o imprecisiones ocasionadas al dar telefónica mente las instrucciones de embarque ya fueron eliminadas. CSX calcula obtener una recuperación del 35 por ciento sobre su inversión de medio millón de dólares en tecnología de información sobre todo al abatir los costos de operación. El número de empleados se redujo de un máximo de 80,000 en los ochentas a cerca de 38,000 hoy en día. CSX unió sus fuerzas con la AMR Corporation, propietaria de American Airlines, para el desarrollo de un sistema de administración global de logística llamado Encompass. Este sistema enlaza a los proveedores, clientes, transportistas, operadores, seguidores de fletes y consignatarios de una empresa; pueden ya comunicarse entre ellos o hacer el seguimiento de cada una de sus actividades. Por ejemplo, al emplear el Encompass, Procter and Gamble detectó retrasos en la programación de rutas y fue capaz de reorientar el inventario de sus bodegas en Europa en vez de afectar sus puntos de inventarios de seguridad en Japón. Fuentes: Julia King, “AMR and CSX Shake Hands on Logistics Deal”, Computerworld, agosto 24, 1992; “CSX Switches Tracks”, InformationWEEK, abril 13, 1992; y Jon Pepper, “Getting Service on Track”, InformationWEEK, noviembre 11, 1991. Preguntas del caso de estudio
C. ¿Qué ocurrió con Citicorp? (http://www.citybank.com/)
Veinte años después, Citicorp se encontró con fuertes pérdidas, atado por malos préstamos y retiros masivos. Su clasificación había caído al tercio medio en el mercado global de servicios bancarios. Tuvo que cortar por lo sano con las innovaciones y consolidar algunos de sus sistemas y redes. ¿Qué ocurrió ? El banco se embarcó en un ambicioso programa para descentralizar sus sistemas de información esperando acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicio al dar a sus unidades de negocios las responsabilidad de desarrollar sus propios sistemas. El Citi quedó lisiado por los inoperantes préstamos al tercer mundo y en bienes raíces realizados durante los ochentas. Estos malos préstamos continuaron creciendo. En el otoño de 1992, el 7 por ciento de los préstamos del Citicorp fueron reportados como incobrables o tan complicados que su pago total era improbable, lo que dio a Citicorp el octavo peor lugar entre las cincuenta empresas bancarias de los Estados Unidos. La tasa de fraudes entre los préstamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Los auditores bancarios federales criticaron las prácticas defectuosas de préstamos hipotecarios que no podían identificar adecuadamente los préstamos riesgosos y que sobrecargaban a muchos clientes que confiaban a Citibank el control de los pagos mensuales de sus hipotecas. Se dijo que Citibank había calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulado en las cuentas de depósitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1,100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificados como en cartera vencida. Citi lanzó una campaña de reducción de costos de 1,500 millones de dólares y trató de mejorar su posición financiera al descargar activos. Vendió el 50 por ciento de su empresa Ambac, su aseguradora municipal de obligaciones por 330 millones, y liquidó 1,200 millónes en acciones preferentes convertibles a la vista. También redujo costos reduciendo o cortando proyectos favoritos, como el de Quotron Systems Inc., y el Citicorp POS Services Inc. Estos proyectos fueron diseñados para ubicar a Citicorp en el "negocio de información". En su cenit, se decía en broma que Citicorp era una empresa de software disfrazada de banco. Contaba con más de 150 centros de cómputo, más de 100 diferentes redes de telecomunicaciones y 4,000 desarrolladores de programas. Muchos de éstos fueron recortados o fusionado.s para disminuir costos. En 1991, el presidente John Reed anunció reducciones en costos por 1,500 millones para los siguientes dos años, lo que incluía un corte de puestos de trabajo de 95,000 a 86,000. En los setentas el Citi adquirió Transaction Technology Inc., para el desarrollo del software y el hardware de sus sistemas pioneros de Cajeros Automáticos (CA). Éstos fueron un éxito al instante. El empuje del Citi de la banca a los consumidores se sumó a los ingresos del Citi, ya que más clientes realizaban más operaciones con el banco. Mientras que los competidores instalaron los CA principalmente para reducir costos, el Citi los empleó para atraer más clientes. En promedio, el 75 por ciento de los clientes del Citi prefiere los CA que personas en caja en comparación al 43 por ciento de otros bancos. Cuando surgieron los nuevos sistemas de CA como el Cirrus de Mastercard Inc., que surgió para competir con Citi, el Citicorp se rehusó a interconectarse con ellos. Los clientes salieron en desbandada porque el Cirrus y otras redes semejantes les permitían hacer sus actividades bancarias en cualquier CA en vez de tener que buscar un cajero automático Citicorp. Posteriormente, el Citi se enlazó al Cirrus porque deseaba una disponibilidad total de acceso para los clientes a los CA para el caso de efectivo. Pero el daño ya estaba hecho. Los CA de Citi, que al principio estaban a la vanguardia, no pudieron seguir el paso de los sistemas de los rivales. El temprano éxito del los CA de Citi convenció a la alta dirección del poder de las unidades de negocios para crear sus propias innovaciones tecnológicas. La dirección comenzó a promover la descentralización, creyendo que esto estimularía el espíritu emprendedor y un uso más estratégico de la tecnología. Así se inició el proyecto Paradise, que hizo que se derramaran a los gerentes de los bancos millones de dólares para desarrollar los sistemas que deseaban. Nadie pensó en la compatibilidad. Pero el banco tenía tanto éxito que no reconoció la redundancia en los sistemas creada por el proyecto Paradise hasta mediados de los ochentas. Entonces se dio cuenta de que muchos de sus sistemas no necesariamente ayudaban al cliente sino que se trataba de actividades burocráticas internas. Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el sistema de cotización de acciones líder del mercado con unas 100,000 terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La Automatic Data Processing adquirió a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de cómputo a corredores. La Reuters Holdings Plc. inició la venta de información sobre cotizaciones en sus terminales. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de Citi,al que veían como un competidor. Quotron cayó a la posición número 2 en información sobre cotización de acciones, con sólo 60,000 terminales, mientras que la ADP creció hasta 70,000 terminales. Poco tiempo después de adquirir a Quotron, el Citi creó Reward America, un negocio de puntos de venta que trató de crear nuevos productos y servicios para la industria de ventas al detalle y la de viajes mediante la captura de la información en la caja registradora. En teoría este proyecto no era una mala idea. pero resultó impráctica. Capturar información cada vez que se opera la caja registradora no era práctico porque los datos se tenían a nivel de tiendas individuales; por ejemplo. empresas como Coca-Cola en general no están interesadas en una sola tienda sino en todo el mercado de Boston. Reward America cerró operaciones en 1990 y su administración paso a los negocios de tarjetas del Citi. Algunos cientos de empleados de POS aún capturan datos de compradores en tiendas para fines de mercadotecnia directa. Esperando disminuir costos y reafirmar el control administrativo. Citi a la fecha consolida sus centros de cómputo y sus redes. Espera ahorrar 100 millones de dólares al año al consolidar sus redes 100 plus en una única red de información, Global lnformation Netvvork. El Citi no desea tampoco eliminar la flexibilidad local. Espera que cuando alguna de sus unidades locales de negocios saque algún nuevo producto. su arquitec- tura simplificada le ayudará a "transferir el éxito" más rápidamente que antes. Pero no es fácil eliminar las redundancias, ya que comparando con la reducción en los precios ésta implica cambios culturales muy importantes. Fuentes: Bruce Caldwell, "Paradise No More" , InformationWEEK, abril 6, 1992; Michael Quint, "Citicorp Criticized on Mortgages that Expose It to Too Much Risk", The New York Times, septiembre 3, 1992 y "Citicorp's Stock Hits 6-Month Low", The New York Times, octubre 7, 1992. Preguntas del caso de estudio
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