Inteligencia Emocional 1. Daniel Goleman


Principal Inteligencia Emocional 1. Daniel Goleman Presentación

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Programa

Un ensayo de Daniel Goleman, el investigador más prestigiado
en el tema de Inteligencia Emocional.
© Daniel Goleman / Hay Group

Cualquier persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente, también ha oído la historia de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito.
Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen lo esencial para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: algunos son tímidos y analíticos, mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Sin embargo, los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de lo que se llama 'inteligencia emocional'. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas pero, no será un gran líder.
En el transcurso del último año, nos hemos concentrado en estudiar cómo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la relación entre ésta y el desempeño efectivo en los líderes. Se ha observado de qué manera la inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. ¿Cómo se sabe si alguien tiene alta inteligencia emocional? ¿Cómo reconocerla en uno mismo? El siguiente estudio examina algunas de estas preguntas y toma en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

EVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La mayoría de las grandes empresas utilizó psicólogos entrenados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la identificación, entrenamiento y promoción de personas que sean posibles "estrellas" debido a su liderazgo. Asimismo, los psicólogos también desarrollaron estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes, analicé modelos de competencia para 188 empresas. La mayoría es una firma global y de gran tamaño, como Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse.
Al llevar a cabo este trabajo, el principal objetivo era determinar qué capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qué grado lo hacían. Se agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas - como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades cognoscitivas - como razonamiento analítico - y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio.
En otro tipo de modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas, y se compararon sus capacidades. El proceso arrojó como resultado listas de "ingredientes" para líderes altamente efectivos. Esta lista varía en su longitud entre 7 y 15 ítems, con factores como iniciativa y visión estratégica.
Al analizar estos datos, encontré resultados realmente dramáticos. Sin duda, el intelecto era un motor de desempeño sobresaliente. Las habilidades cognoscitivas, como el pensamiento amplio y la visión a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero al calcular la razón entre destrezas técnicas, cociente intelectual e inteligencia emocional - todos ellos ingredientes para un excelente desempeño - la inteligencia emocional resultó tener el doble de importancia que los demás para trabajos en todos los niveles.
Así mismo, los análisis demostraron que la importancia que tiene la inteligencia emocional aumenta a medida que se llega a los niveles más altos de las empresas, en los cuales eran insignificantes las diferencias en las destrezas técnicas. En otras palabras, a medida que el rango de una persona con desempeño estrella era más alto, con mayor frecuencia sus capacidades de inteligencia emocional surgían como la principal razón de su efectividad. Cuando se comparó los actores estrella con los actores promedio en posiciones de liderazgo, casi el 90 por ciento de la diferencia en los perfiles se le atribuía a factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognoscitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeño sobresaliente. Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido investigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En su estudio de una multinacional de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland encontró que cuando los altos gerentes tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigían superaban las metas de ganancias en un 20 por ciento. Mientras tanto, las divisiones con líderes que carecían de esa masa crítica quedaban por debajo de las metas en un porcentaje similar. Vale la pena anotar que los hallazgos de McClelland mantuvieron su validez en las divisiones de esa compañía de Estados Unidos, Asia y Europa.
En pocas palabras, las cifras empiezan a mostrarnos una historia persuasiva acerca del vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. Igualmente importante, las investigaciones demuestran que las personas pueden, desarrollar su inteligencia emocional si toman el enfoque correcto.

AUTOCONCIENCIA

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba, miles de años atrás, "conócete a ti mismo". La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.
Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.
La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Una persona que carezca de autoconciencia, en cambio, está dispuesta a tomar decisiones que le traerán agitación interna porque pisotean sus valores. Al cabo de dos años en su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrido". Por el contrario, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.
¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que era escéptica frente a un nuevo servicio de compra personal que iba a introducir al mercado su empresa, una gran cadena de tiendas por departamentos. Sin que hubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les explicó: "Para mí, es duro quedarme detrás de este servicio - admitió ella - porque yo realmente quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, ténganme paciencia mientras me adapto a la situación". Esta gerente examinó sus sentimientos y una semana después estaba apoyando totalmente el proyecto.
A menudo, este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de selección de personal. Pídale a un aspirante a un puesto que describa algún momento en el cual se haya dejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya arrepentido después. Los aspirantes autoconscientes serán francos al admitir sus fallas y probablemente contarán la historia con una sonrisa en la cara. Una de las marcas claves del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de sí mismo.
La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades, y se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces con un afán por la crítica constructiva. En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso.
Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus capacidades y son menos propensas a dejarse llevar al fallo con tareas en exceso forzadas, por ejemplo. También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptarán un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.
En el estudio, consideramos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de la empresa. A pesar de ser la persona más joven en la reunión, no permaneció callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo, la propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella sabía que era más débil.
Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas autoconscientes en el trabajo, en la búsqueda de líderes potenciales, muchos altos ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. Muchas veces confunden esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad, y no les dan el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son "suficientemente fuertes" para liderar a otros.
La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención. Más aún, a los líderes constantemente se les exige hacer juicios que requieren una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades y las de los demás. ¿Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? ¿Podremos lanzar un producto en seis meses? Las personas que se evalúan a sí mismas honestamente - esto es, de forma autoconsciente - están preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.


LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

- DEFINICIÓN DISTINTIVOS
Autoconciencia Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás · Confianza en sí mismo
· Autoevaluación realista
· Sentido del humor autocrítico
Autorregulación Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios, piensa antes de actuar · Confiabilidad e integridad
· Conformidad con la ambigüedad
· Apertura al cambio
Motivación Pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero y el status
Propensión a lograr metas con energía y persistencia
· Fuerte impulso hacia el logro
· Optimismo incluso frente al fracaso
· Compromiso organizacional
Empatía Habilidad para entender la apariencia emocional de los temas. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales · Capacidad para fomentar y retener el talento
· Sensibilidad intercultural
· Servicio a clientes y consumidores
Habilidades Sociales Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones
Habilidad para encontrar un espacio común y constituir simpatía
· Efectividad en liderar el cambio
· Habilidad para persuadir
· Pericia en liderar y construir equipos
AUTORREGULACIÓN

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten - como cualquiera - mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.
Si él tuviera el don de la autorregulación, tomaría otro camino. Escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o faltas de esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente.
¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aún menos mal humor en toda la organización.
Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo específico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma en que ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia de la empresa. Un día, los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa sería recolectado y evaluado en la organización. Mientras que muchos de los empleados se quejaron frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente estudió las razones para justificar el nuevo programa y se convenció de su potencial para mejorar el desempeño. Asistió ansiosamente a las sesiones de entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fue promovida para manejar varias divisiones, en parte porque aprendió a utilizar la tecnología de forma muy efectiva.
Quiero hacer énfasis de nuevo en la importancia de la autorregulación en el liderazgo y sentar precedente de que ésta refuerza la integridad, que no es sólo una virtud personal sino también una fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en las empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personas raramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las cuentas de gastos o abusar del poder para fines egoístas. Pero cuando se presenta una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control de sus impulsos dicen sí, y caen.
En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran compañía de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Rutinariamente exhibía su estructura de costos en detalle y les daba a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no siempre podía regatear. Después, sintió la necesidad de aumentar sus ganancias con la retención de información con respecto a los costos de la empresa. Pero desafío ese impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido contrarrestarlo. Su autorregulación emocional generó relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores, cosa que benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia financiera de corto plazo.
Por tanto, las señas de la autorregulación emocional no son difíciles de pasar por alto: propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.
Como la autoconciencia, la autorregulación tampoco se recompensa con frecuencia. Las personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces como frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como signos de carisma y poder. Cuando este tipo de personas llega a lo más alto, su impulsividad muchas veces juega en contra de ellas. En las investigaciones, las demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.

MOTIVACIÓN

Si hay una cualidad que casi todos los líderes poseen es la motivación. Los líderes son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los demás. La palabra clave aquí es "lograr". Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.
Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo.
Por ejemplo, el gerente de una empresa de cosméticos estaba frustrado por tener que esperar dos semanas para obtener resultados de ventas por parte de las personas en el terreno. Finalmente, encontró un sistema telefónico automatizado que haría sonar un beeper para todos sus vendedores todos los días a las cinco de la tarde que los impulsara a digitar sus cifras. En otras palabras, cuántas llamadas y ventas habían hecho cada día. Este sistema disminuyó el tiempo de retroalimentación en venta de varias semanas a algunas horas.
Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro. Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.
Y esto deriva naturalmente que las personas que tienen el impulso de desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio progreso, al de su equipo y al de su empresa. Mientras que las personas con baja motivación hacia el logro son, en ocasiones, muy quisquillosas con respecto a los resultados, aquellas con alta motivación hacia el logro registran su desempeño con medidas como rentabilidad o participación en el mercado. Conozco un tesorero que inicia y finaliza su día en Internet, midiendo el desempeño de su portafolio de acciones contra cuatro referencias de la competencia.
Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño esté en su contra. En estos casos, la autorregulación se combina con la motivación al logro para sobrellevar la frustración y la depresión que aparece después de un fracaso o un retroceso. Tomemos el caso de una gerente que maneja una cartera de clientes en una gran compañía de inversión. Después de varios años exitosos, sus fondos se desplomaron durante tres trimestres consecutivos y llevaron a tres grandes clientes institucionales a trasladar sus negocios a otra parte. Algunos ejecutivos habrían podido responsabilizar de este "irse a pique" a circunstancias fuera de su control; otros habrían podido tomar este retroceso como evidencia de fracaso personal. Sin embargo, la gerente vio en esto una oportunidad para probar que podría liderar un remezón. Dos años después, cuando fue promovida a un nivel muy alto en la compañía, describió esta experiencia como "la mejor que le pudo haber pasado. Aprendí mucho de esto".
Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación hacia el logro en su equipo pueden buscar una última evidencia: compromiso hacia la organización. Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en sí, se sienten muchas veces comprometidas con las organizaciones que hacen posible el trabajo. Los empleados comprometidos tienden a permanecer con las organizaciones aún cuando son perseguidos por el dinero que ondean los cazatalentos.
No es difícil entender cómo y por qué la motivación al logro se puede traducir en un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada hará lo mismo para la organización. De la misma forma, una orientación a sobrepasar las metas y un interés por llevar registros de desempeño, puede ser contagiosa. Los líderes con estas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las mismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo.

EMPATÍA

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Todos sienten la empatía de un profesor o un amigo sensible y se ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado.
Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de "yo estoy bien, tú estás bien". Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Para un ejemplo de empatía en acción, consideremos lo que ocurrió cuando dos grandes compañías de corredores de bolsa se fusionaron y crearon cargos redundantes en todas las divisiones. Un gerente de división reunió a su gente y les dio un triste discurso para anunciar que varias personas pronto serían despedidas. El gerente de otra división le dio a su gente un discurso muy diferente. No ocultó sus preocupaciones y confusión, y prometió que mantendría a todos informados y los trataría justamente.
La diferencia entre estos dos gerentes era la empatía. El primer gerente estaba muy preocupado por su propio destino para ponerse a considerar los sentimientos de sus colegas golpeados por la ansiedad. El segundo intuitivamente sabía qué estaba sintiendo su gente y reconoció sus preocupaciones con sus propias palabras. ¿Es acaso una sorpresa que el primer gerente haya presenciado el hundimiento de su división mientras muchas personas desmoralizadas, en especial las más talentosas, se marchaban? En contraste, el segundo gerente continuó siendo un líder fuerte, las mejores personas se quedaron y su división siguió tan productiva como siempre.
Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la actualidad, por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. Consideremos la necesidad de liderar un equipo: como lo podrá confirmar cualquiera que haya formado parte de un equipo, éstos son calderas saturadas de emociones en ebullición. Muchas veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero si esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando los miembros del equipo aumentan. Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco miembros se forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros alrededor de la mesa de trabajo.
Esto es exactamente lo que hizo una gerente de marketing en una gran empresa de tecnología de la información, cuando fue nombrada para liderar un equipo en problemas. El equipo se encontraba agitado, con una gran carga de trabajo y fechas límites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los miembros. No era suficiente tratar de arreglar la situación con procedimientos para acercar al grupo.
Entonces, esta ejecutiva tomó varias medidas. En una serie de sesiones frente a frente, ella escuchó a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que los estaba frustrando, cómo evaluaban a sus colegas y si sentían que habían sido ignorados. Después dirigió su equipo en una forma que los acercó: fomentó que las personas hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayudó a la gente a lanzar críticas constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empatía le permitió entender el estado emocional del equipo. El resultado no fue únicamente una mayor colaboración entre los diversos miembros, sino también la aparición de negocios adicionales, pues el equipo fue convocado para ayudar a una variada gama de clientes internos.
La globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía en los líderes de negocios. El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la poseen están sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal, pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras habladas. Más allá de esto, tienen un profundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias étnicas y culturales.
Si se considera el caso de una firma consultora estadounidense cuyo equipo acababa de exponer un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus relaciones anteriores con sus clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con preguntas después de cada propuesta, pero esta vez fueron recibidos con un profundo silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese silencio como señal de desaprobación, estaban listos para empacar y marcharse. El consultor líder les hizo señas para que se detuvieran. A pesar de que no le era particularmente familiar la cultura japonesa, él pudo leer la expresión de la cara y la postura del cliente y no percibió rechazo, sino interés y profunda consideración. Estaba en lo cierto: cuando el cliente finalmente habló, fue para otorgarle el proyecto a la firma de consultoría.
Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente en la economía actual de la información. Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y retener a la gente buena, pero ahora lo que está en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se marchan, se llevan el conocimiento de la compañía con ellas.
Aquí es donde aparecen la consultoría y la tutoría. En repetidas ocasiones, se ha demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no sólo para un mejor desempeño, sino también para una mayor satisfacción en el trabajo y una disminución de la rotación. Sin embargo, lo que hace que la consultoría y la tutoría funcionen mejor es la naturaleza de la relación. Los consejeros y mentores sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos perciben cómo dar una retroalimentación efectiva y saben cuándo empujar para un mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos, están demostrando empatía en acción.
Aunque parezca que se repite un refrán, la empatía no goza de mucho respeto en los negocios. Las personas se preguntan cómo hacen los líderes para tomar decisiones complicadas si están "sintiendo" por todos los afectados. Pero los líderes con empatía hacen mucho más que simpatizar con las personas que se encuentran a su alrededor: utilizan su conocimiento para mejorar sus empresas en forma sutil, pero importante.
HABILIDADES SOCIALES

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de automanejo. Las dos últimas - empatía y habilidades sociales - tiene que ver con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de todo tipo. En otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que socialicen continuamente. Significa que trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario.
Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos. Cuando las personas están muy bien, su "brillo" se ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y con razón.
Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares. Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en pleno funcionamiento. Así mismo, son expertas en persuasión: ésta es una manifestación que combina autoconciencia, autorregulación y empatía. Dadas estas habilidades, quienes son buenos para persuadir saben cuándo deben hacer una súplica emotiva y cuándo funcionará mejor un llamado a la razón. La motivación, cuando es visible públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el trabajo se expande a los otros y éstos se ven impulsados a buscar soluciones.
Pero algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los pasillos con los colegas, o bromeando con personas que ni siquiera están conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que empiezan a conocer.
Este es el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una empresa global que fabrica computadoras. Para 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa era Internet. Durante el año siguiente, encontró gente parecida y utilizó su habilidad social para reunir toda una comunidad virtual que iba más allá de niveles, divisiones y naciones. Después utilizó este equipo de facto para crear un sitio web corporativo, que fue uno de los primeros que tuvo una gran empresa. Por su propia iniciativa, sin presupuesto ni un status formal, inscribió a la empresa para participar en una convención anual de la industria de Internet. Con un llamado a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para donar fondos, reclutó a más de cincuenta personas de una docena de unidades diferentes para que representaran a la compañía en la convención.
La gerencia tomó nota: en un año, el equipo de este ejecutivo conformó la base para la primera división de Internet de la empresa y fue nombrado formalmente como encargado de esa. Para poder llegar allí, el ejecutivo había ignorado todos los límites convencionales, forjando y manteniendo conexiones con personas en cada lugar de la organización.
¿La habilidad social está considerada una capacidad clave de liderazgo en las empresas? Sí, en especial cuando se compara con otros componentes de la inteligencia emocional.
La gente parece saber intuitivamente que los líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva. Ningún líder es una isla. Después de todo, la labor de éste es la de hacer el trabajo con la ayuda de otras personas y las habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia emocional.
Sería tonto afirmar que el tradicional cociente intelectual y las habilidades técnicas no son ingredientes importantes para un fuerte liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó que "sería simpático y positivo" que los líderes de los negocios tuvieran los componentes de la inteligencia emocional. Ahora ya sabemos que, para que el desempeño sea superior, los líderes deben tener estos ingredientes.
Entonces, es afortunado que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El proceso no es fácil. Toma tiempo y más que todo compromiso, pero los beneficios de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el uso individual como para el de la organización, hacen que valga la pena el esfuerzo.


¿ES POSIBLE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Por años, se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. De igual forma sucede con la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, o los adquieren como resultado de experiencias de la vida?. La respuesta es: ambas cosas. La investigación científica sugiere en forma muy fuente que existe un componente genético en la inteligencia emocional. Las investigaciones psicológicas y el desarrollo demuestran que su fomento cumple también un papel. Cuánto incide cada ingrediente - el genético y el aprendido - tal vez nunca se conocerá, pero la investigación y la práctica claramente demuestran que la inteligencia emocional puede aprenderse.
Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una palabra anticuada para este fenómeno: madurez. Pero incluso en la madurez algunas personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia emocional.
Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia emocional, son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se enfocan en el área equivocada del cerebro.
En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. La investigación indica que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica extensa y la retroalimentación. Comparemos esto con el tipo de aprendizaje que ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades, analíticas y técnicas. Las neocortexas captan los conceptos y la lógica. Esta es la parte del cerebro que establece cómo utilizar un conmutador o cómo hacer una llamada de ventas después de leer un libro. Erróneamente - aunque debe sorprendernos - es también la parte del cerebro a la que apuntan la mayoría de los programas de entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Mis investigaciones en el Consorcio para la investigación en Inteligencia Emocional en las Organizaciones han demostrado que cuando estos programas adoptan el enfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el desempeño laboral de las personas.
Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben enfocar nuevamente su entrenamiento de manera que incluyan el sistema límbico. Deben ayudar a que las personas rompan con viejos hábitos de comportamiento y desarrollen nuevos hábitos. Esto no sólo requiere mucho más tiempo de
entrenamiento que los programas convencionales, sino que además implica un enfoque individualizado.
Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empatía. En parte esto se refleja en su inhabilidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y no pone atención a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutiva necesita que la motiven a cambiar y luego debe
practicar y recibir retroalimentación de otras personas en la empresa. Un colega o entrenador puede hacerle saber cuando ella no hay escuchado. Posteriormente, tendrá que revivir el incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros están diciendo. La ejecutiva puede recibir orientación para que observe a otros ejecutivos que si saben escuchar e imite ese comportamiento.
Con práctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozco un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía, en especial para poder leer las reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con anterioridad a que este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados sentían terror de trabajar con él. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias. Naturalmente entró en shock al enterarse de estos hechos. Se fue a casa y le contó lo ocurrido a su familia, sólo para confirmar lo que ya había escuchado en el trabajo. Cuando las opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con las suyas, ellos también le temían.
Contrató la ayuda de un entrenador y volvió a su trabajo buscando la forma de aumentar su empatía mediante la práctica y la retroalimentación. El primer paso fue tomar unas vacaciones en un país extranjero donde no se hablaba su idioma. Estando allá, monitoreó sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su apertura hacia personas muy diferentes a él. Cuando regresó humildemente luego de su semana en el exterior, el ejecutivo le pidió a su entrenador que lo siguiera en diferentes momentos del día y durante varias semanas, para así criticarle la forma como trataba a las personas que tenían perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó conscientemente las diferentes interacciones en su trabajo como oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas diferentes a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmarán en las reuniones y pidió a quienes trabajaban con él que le criticaran su habilidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Esto le tomó varios meses, pero su inteligencia emocional finalmente surgió y el mejoramiento se vio reflejado en su desempeño global en el trabajo.
Es importante hacer énfasis en que la construcción de la inteligencia emocional propia no puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Un seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la solución sea comprar un manual de cómo hacerlo. Resulta mucho más difícil a aprender tener empatía - interiorizar la empatía como una respuesta natural hacia las personas -, que volverse diestro en el análisis de regresión estadística. Pero puede lograrse. Ralph Waldo Emerson escribió: "Nunca una cosa grande se consiguió sin entusiasmo". Si su meta es convertirse en un verdadero líder, estas palabras le servirán como guía en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.

Fuente: Grupo Hay (www.haygroup.com.mx)

El furor que despertó el concepto de Inteligencia Emocional (IE) se debe a que Daniel Goleman, en su libro Inteligencia emocional en la empresa (1995), difundió un nombre comercialmente atractivo a teorías psicológicas que tenían por lo menos cuatro décadas de haberse publicado. El acierto de Goleman es que sintetizó y supo explicar en términos empresariales y corporativos una concepto que, a primera vista, parece un tanto elusivo.

La seducción de la que fue capaz esta idea fue patente cuando Harvard Business Review publicó un artículo sobre el tema que se convirtió en el texto más leído de la publicación en los últimos 40 años.

"La IE no es nueva. Desde hace varios años existen cursos sobre cómo expresar e identificar las emociones dentro del ambiente laboral. Lo que hizo Goleman fue hacer una investigación más profunda que ha ayudado a que la gente se cuestione el lugar de las emociones en el trabajo", de acuerdo con Carmen Moreno, directora de Consultores Interdisciplinarios para el Desarrollo (Cinde, www.consultores.com.mx), empresa que imparte cursos de control de las emociones en las empresas.

Las investigaciones psicológicas sobre la inteligencia tradicionalmente se enfocaban a aspectos cognitivos; no obstante, otros investigadores pusieron énfasis en aspectos no cognitivos. Incluso, el psicólogo David Wechsler aseguró en 1943 que las habilidades no intelectuales eran esenciales para conocer la capacidad de una persona para resolver problemas cotidianos y comportarse inteligentemente.

Las conclusiones a las que llegaron éste y otro grupo de estudiosos del tema era que los líderes capaces de establecer confianza, respeto y calidez hacia sus subordinados logran mejores resultados.

Con esos antecedentes teóricos, los sicólogos Peter Salovey y John Mayer, en una obra de 1990, acuñaron el término de IE, que definieron como "una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de detectar las emociones propias y las de otros para analizarlas y emplearlas como guía de pensamiento y acción."

En otras palabras, "la IE es la capacidad de relacionar la actividad del hemisferio izquierdo: lo objetivo, racional, lógico y secuencial, con la dinámica del hemisferio derecho: emoción, intuición y creatividad", según Moreno.

Pronto se diseñaron estudios para detectar la IE en los que se demostró que las personas que tenían mejor desarrollada esta capacidad se recuperaban con mayor rapidez de situaciones desagradables y se adaptaban con mayor facilidad a los cambios.

Se llegó a la conclusión de que la inteligencia cognitiva (IQ) no está directamente ligada a un buen desempeño laboral y que ésta cuenta apenas, y en el mejor de los casos, alrededor de un 30%, según estudios de Sternberg (1996). Más relevancia tienen para el trabajo, capacidades como controlar la frustración, manejar emociones e interactuar con otras personas.

Y no es que el IQ sea irrelevante, pero una vez que se consiguió un empleo -gracias a los conocimientos adquiridos- el factor predominante para tener éxito está más relacionado con aspectos sociales y emocionales, de acuerdo con Cary Cherniss, investigador de la Escuela de Sicología Aplicada de la Universidad de Rutgers.

Sin embargo, la IE no significa nada más manejar las emociones propias, sino también influir en las emociones de otras personas. Estudios realizados en la Universidad de Yale demostraron que un grupo de control liderado por una persona entusiasta y alegre era capaz de transmitir optimismo, al contrario de grupos con líderes irritables o desanimados.

Es simplista, no obstante, afirmar que la persona con una desarrollada IE tiene un buen desempeño en el trabajo, pues es necesario desarrollar ciertas habilidades: capacidad de influencia, creatividad, liderazgo o iniciativa, por ejemplo.

El problema es que, a decir de Moreno, las empresas mexicanas, incluidas las grandes, han tomado muy poco en cuenta el equilibrio emocional de los empleados. "Cuesta trabajo convencer a la gente de la importancia de las emociones en el trabajo, pues los directivos sólo están interesados en apoyar cursos que se enfoquen sólo a la productividad o la calidad total", señala la especialista.

"Pero resulta obvio que si las personas no están bien no producirán bien. Si no hay personas de calidad no habrá calidad. En la medida en que haya una estabilidad emocional hay productividad. Así de fácil. De lo contrario, se crea un círculo vicioso pues la falta de resultados genera angustia", opina Moreno.

En buena medida, la reticencia de las empresas mexicanas para implementar estas dinámicas obedecen a una cuestión cultural. A los hombres se les enseña desde niños a reprimir las emociones, y como la gran mayoría de las empresas han sido creadas y son administradas por hombres, no hay oportunidad para manifestar los sentimientos.

Sin embargo, un buen manejo de las emociones es uno de los ingredientes indispensables del líder, que sin equilibrio mental no podría desempeñarse correctamente. "Tal vez la mejor muestra de esto sea el presidente electo Vicente Fox, quien fue el candidato que mejor logró manejar las emociones de la gente, en buena medida, porque se percibía en él a un hombre seguro y con confianza", concluye Moreno.

La inteligencia emocional llevada a la práctica
  • La Fuerza Aérea de los Estados Unidos utilizó la prueba para medir habilidades emocionales EQ-I con el objeto de seleccionar a su personal. Los más exitosos reclutas lograron un alta calificación en áreas como: asertividad, empatía, felicidad, control de las emociones. Ese año -1998- ahorraron $3 millones de dólares en su proceso de reclutamiento. Esos resultados hicieron que el Departamento de Defensa impusiera esa técnica de selección a todas las fuerzas armadas.
  • Un análisis entre más de 300 ejecutivos del más alto nivel mostró que seis habilidades distinguían a los más exitosos, entre ellas: Influencia, liderazgo, conciencia organizacional, confianza en sí mismos y consecución de metas.
  • En la compañía de cosméticos L'Oreal los vendedores seleccionados de acuerdo con sus habilidades emocionales vendieron en un año $91,370 dólares más que los vendedores seleccionados con procedimientos regulares. Además, desertaron 63% menos de sus puestos durante el primer año.
  • Una firma de bebidas multinacional concluyó que la selección tradicional de personal arrojaba una deserción de 50% durante los primeros dos años debido, en su mayor parte, al bajo rendimiento. Cuando reclutaron gente basados en sus habilidades emocionales, el porcentaje se redujo a 6%.
  • Después de que un grupo de supervisores recibió un curso sobre cómo desarrollar ciertas habilidades emocionales, como escuchar mejor a sus subordinados y enseñarlos a resolver eventualidades, se redujeron los accidentes en más de un 50% y la productividad superó las metas fijadas por la cantidad de $250,000 dólares anuales. Los supervisores que no tomaron el curso no registraron ningún beneficio.
  • Otro estudio mostró que la habilidad de controlar el estrés está estrechamente vinculado al buen rendimiento de gerentes en tiendas minoristas. El estudio tomó en cuenta factores como ganancias netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado e inversión por inventarios.
  • Los nuevos vendedores de la compañía Met Life que tuvieron un alta calificación en optimismo vendieron durante los primeros dos años 37% más que los calificados como pesimistas.
  • Un análisis realizado por la firma de consultoría Egon Zehnder International entre cientos de ejecutivos de primer nivel de Alemania, Japón y América Latina halló que aquellos con mejores resultados en las pruebas de IE era más susceptibles de triunfar que aquellos con altos resultados en pruebas de inteligencia (IQ) o con experiencia previa. El estudio concluye que la IE es un mejor instrumento de predicción de éxito que la inteligencia cognitiva o la experiencia laboral.
Fuente: Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (www.eiconsortium.org)


Algunas habilidades emocionales:
  • Autoconocimiento
    • la capacidad de evaluarse a sí mismo de una manera realista;
    • tener un entendimiento profundo de las propias fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones;
    • reconocer cómo los sentimientos nos afectan
  • Manejo propio:
    • controlar estados de ánimo inadecuados e impulsos emocionales;
    • escoger las palabras cuidadosamente;
    • evitar juicios erróneos;
    • contenerse y considerar factores mitigantes;
    • crear un ambiente de confianza y equidad.
  • Conocimiento social:
    • estar comprometido a ayudar a que las personas mejoren;
    • ser sensible a los sentimientos de las personas;
    • entender varios puntos de vista;
    • manejar los conflictos de manera abierta;
    • estar dispuesto a colaborar;
    • trabajar en equipo.
  • Habilidades sociales:
    • entender a los demás; reconocer y conocer sus necesidades; ejercer influencia, desarrollar tácticas interpersonales y enviar mensajes claros y convincentes.
    • desarrollar y mantener una amplia red de contactos.
  • Ser amistoso
    • movilizar a las personas hacia la dirección que se desea.
Fuente: Grupo Hay (www.haygroup.com.mx)



¿Quiere sopesar su Inteligencia Emocional? Haga click aquí www.eiq.org.

Las señales aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de juntas, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas de los integrantes de su equipo. Sí, una de las personas de su grupo -una de las más inteligentes y hábiles- es verdaderamente problemática. Alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente a gusto. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que causan problemas; pero en el mercado laboral actual, ¿quién puede darse el lujo de despedir a un malhumorado con talento? Entonces, ¿qué hacer? Algunas de las posibles soluciones son tan simples y directas que, por lo general, las ignoramos. Pero si resultan inadecuadas es posible acudir, en busca de ayuda, a los profesionales de un nuevo concepto, llamado "Inteligencia Emocional" (IE).


Para empezar, evalúe si el empleado problemático está en el puesto equivocado.


"¿Por la personalidad que tiene, esa persona no se ajusta a la función que desempeña?", pregunta Thomas Rice, presidente de Interaction Associates, una consultora internacional de Cambridge, Massachusetts. Y añade: "A menudo encontramos, por ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario, y quizá esa clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos esperan que haga precisamente eso". A juicio de F. Norris Dodge, presidente de H. R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades técnicas son ascendidos a funciones gerenciales. "Estoy viendo personas que tienen dificultades para relacionarse con la gente en puestos que requieren esa habilidad -dice-. Contadores o analistas, por ejemplo, al frente de sus departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -querían trabajar con números o con máquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo." Si ése es el problema, trate de desarrollar en esa gente habilidades gerenciales, o transfiérala a actividades en las que puedan aprovechar sus fortalezas.


Analice si no es el trabajo que hacen, en sí mismo, el que exige que sean personas difíciles.


Algunas organizaciones tienen cargos de choque, puestos que siempre parecen estar ocupados por maniáticos y cascarrabias. Rice, de Interaction, sospecha cada vez que a una persona promovida rápidamente a vicepresidente, de repente es considerada una pesadilla. "Siempre trato de averiguar qué sucedió con la última persona que ocupó ese cargo -explica-; ¿también era una pesadilla? Por lo general me responden que sí. ¿Y la anterior? 'Tampoco duró mucho en el cargo', me dicen. Claramente, esa persona está haciendo el trabajo sucio de alguien. Cubriendo a otro; al presidente u otro ejecutivo de alto rango." ¿Qué hacer? Vivir con el problema. Reconocer que ser difícil es parte de lo que se le pide a esa persona. Pero hay que cambiarlo de puesto antes de que se agote y se vaya de la empresa.


Evalúe la dinámica del grupo; el problema puede estar allí.

Las organizaciones que crecen rápidamente -y las que tienen un ambiente de desempeño muy exigente-, a menudo generan un vacío de liderazgo. Ese vacío permite que una persona muy resuelta maneje sin sutileza a las demás. "Puede haber una persona sumamente talentosa en esa situación -dice Rice-; pero tendrá una incidencia nociva porque la dinámica del grupo será disfuncional." Si ése es el problema, asegúrese de que en cada grupo haya por lo menos una persona con la personalidad o el poder para neutralizar a su "prima donna".

 


Más allá de los remiendos organizacionales.

Estos problemas son organizacionales, y pueden resolverse con relativa facilidad, siempre que usted tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios. Pero otros problemas son personales e interpersonales; los que se describen con frases como "conflicto de personalidad", "mala química" o "me saca de mis casillas". Los empleados problemáticos, en sí mismos, pueden tener personalidades conflictivas. Pero también puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situación en lugar de mejorarla.

Cualquiera que sea el caso, en la inteligencia emocional es posible encontrar la clave de la solución. Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la inteligencia emocional, explica las pautas básicas de ese concepto (ver recuadro). Una persona con alta IE se conoce a sí misma, confía en sí misma y se identifica fácilmente con otras personas. Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia. "Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas", dice Cary Cherniss, profesor del Centro de Psicología Aplicada de la Universidad Rutgers y director del Emotional Intelligence Consortium, una entidad sin fines de lucro que está armando un catálogo de las mejores prácticas de IE. "En primer lugar -añade-, los gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben poder controlar su carácter y sus temores, dependiendo de la situación que enfrenten con el individuo problemático. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con diplomacia."

¿Qué significa todo esto en la práctica? Un gerente emocionalmente inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan. "Ese tipo de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo cambian." Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de que su actitud era la adecuada, y que no sabía por qué la gente se molestaba con él. "Hasta que lo grabaron durante una reunión; y cuando le mostraron el video, se le llenaron los ojos de lágrimas. No tenía idea de cómo era hasta que se vio en el video."

Otra herramienta útil es la retroalimentación de 360 grados, mediante la cual el desempeño de una persona es evaluado por todos los que la rodean. "Suele usarse mal -dice Cherniss-; pero si forma parte de un proceso de desarrollo, cuando un ejecutivo ayuda a un individuo y comparte con él la información de manera emocionalmente inteligente, la retroalimentación de 360 grados es muy poderosa para motivar al cambio."

Si adquirir estas habilidades le parece muy difícil, no se asuste; la inteligencia emocional se aprende. Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos. La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales.

Lo interesante es que esas habilidades "suaves" se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18.1%, comparado con el 16.2% de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de $247 millones de dólares en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.


Constantine Von Hoffman

Cómo Usar la Inteligencia Emocional


La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es "la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones". La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con más facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemático. ¿La IE se puede aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante técnicas convencionales de enseñanza. El aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y debilidades individuales, y reforzarse con cambios de conducta a lo largo del tiempo. Y muchas veces funciona mejor si es autodirigido. Una contadora que menciona Goleman, por ejemplo, reconoció que tendía a encolerizarse cuando era criticada, y que "decía cosas que luego la avergonzaban". Mientras cursaba un Executive MBA decidió hacer frente a su debilidad mediante una serie de pasos, entre los que se contaron:

  • Aprender y dominar técnicas para mejorar su "autocontrol -anticipar situaciones que disparaban sus propias emociones, por ejemplo-, y prepararse a sí misma para no descontrolarse". Hay que recordar que la mayor parte de las críticas es, en realidad, retroalimentación constructiva.
  • Practicar y ensayar mentalmente estas respuestas con la mayor asiduidad posible.
  • Simular situaciones conflictivas con sus compañeros de estudio, de modo tal de "encontrar nuevas estrategias de autocontrol".
  • Pedirle a un compañero del equipo que le hiciera una señal si la veía "inflexible, terca o exagerada".

Estas habilidades, apunta Goleman, se enseñan cada vez más en las escuelas de negocios; especialmente en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, que dedicó un curso completo a competencias personales y emocionales.

Management Update


Si quiere más información....

  • www.eiconsortium.org: El sitio del Consorcio de Inteligencia Emocional incluye hallazgos de investigación, libros, artículos y futuros planes de investigación. También ofrece información sobre conferencias y exposiciones sobre inteligencia emocional.
  • Emotional Intelligence: Why It Can Matter More than IQ, por Daniel Goleman (1997, Bantam Books).
  • Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership and Organization, por Robert K. Cooper y Ayman Sawaf (1998, Perigee).
  • Working with Emotional Intelligence, por Daniel Goleman (1998, Bantam Books, disponible en librerías y en línea).
  • La Inteligencia Emocional es un concepto de psicología
  • Es perfectamente aplicable a las organizaciones
  • Resulta indispensable para el éxito de las empresas
 Cuando se siente deprimido y un amigo le pregunta cómo se siente, generalmente usted responde:
• Bien
• No te gustaría saberlo
• Me siento deprimido
 Cuando algún socio o compañero hacen algo que a usted le molesta, generalmente le dice:
• No debiste haberlo hecho
• Me sentí herido por lo que hiciste
• Realmente has lastimado mis sentimientos
 Cuando alguien le señala un error, su reacción es:
• Defiende su posición
• Trata de encontrar alguna falla en quien le señala su error o en su lógica
• Le agradece a la persona que se lo señala
 Cuando enfrenta una situación amenazante, usted:
• Evalúa la probabilidad de que la amenaza se haga realidad y se concentra en las opciones que tiene para enfrentarla
• Espera que la amenaza no se concrete y trata de no pensar en ella
• Se preocupa
 Cuando alguien reacciona enérgicamente a algo que usted comenta, usted generalmente:
• Piensa que esa persona es demasiado susceptible
• Le dice que no se lo tome tan en serio porque usted simplemente estaba bromeando
• Se disculpa y pregunta qué es exactamente lo que le molestó


Evaluación.


Las respuestas correctas son las siguientes:
  1. C
  2. B
  3. C
  4. A
  5. C
Las respuestas correctas valen dos puntos y las incorrectas uno. Si en la suma total obtuvo:
  • 9 o 10 puntos: Excelente. Usted es una persona con muchas habilidades emocionales, que no sólo sabe identificar sus sentimientos sino los sentimientos de los otros.
  • 7 u 8 puntos: Regular. Usted necesita trabajar más en identificar y controlar sus emociones. Además, debe tratar de entender la posición de los demás.
  • 5 o 6 puntos: Muy mal. Usted no sabe controlar sus emociones ni tiene la capcidad de escuchar a los demás. Reflexione en su actitud y trate de cambiarla.

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Revisado: Monday, 17 de July de 2006 17:48