Administración de Carrera

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IV.       Administracion de carrera

Las actividades de ARH como la selección, capacitación y evaluación cumplen con dos funciones básicas en una organización; su función tradicional ha sido la de equipar con personal a la organización, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los intereses, habilidades y capacidades requeridas, sin embargo estas actividades pueden adoptar un segundo papel, el de asegurar que los intereses a largo plazo de los empleados estén protegidos por la empresa y que, en particular el empleado se sienta alentado a crecer y desarrollar su potencial total y realizar una carrera satisfactoria.

A.        Planeación y desarrollo de carrera

Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas; con esta tendencia se busca satisfacer las necesidades de la organización como del individuo y que ambos obtengan: la organización, el desempeño mejorado por parte de una fuerza laboral más comprometida y el empleado, una carrera más rica y desafiante.

B.        Factores que afectan las opciones de carrera

El primer paso en la planeación de una carrera es aprender tanto como sea posible de los intereses, aptitudes y capacidades de la persona.

1.      Identifique la etapa de carrera de la persona (ciclo de carrera)

a)      Etapa de crecimiento

Del nacimiento hasta los 14 años, cuando el individuo desarrolla un concepto de sí mismo al identificarse e interactuar con otras personas de su familia, amigos y maestros;

b)     Etapa de exploración

De los 15 a los 24 años aproximadamente, la persona explora de manera formal diversas alternativas ocupacionales e intenta equiparar estas alternativas con sus intereses y habilidades;

c)      Etapa de establecimiento

De los 25 a los 44 años, que es el núcleo de la vida laboral de la mayoría de las personas, subetapa de prueba, aprox. De los 25 a los 30 años, la persona determina si el campo elegido es adecuado y, si no lo es, intenta cambiarlo, subetapa de estabilización, aprox. De los 30 a los 40 años, cuando se establecen las metas ocupacionales firmes y se realiza la planeación de carrera más explícita para determinar la secuencia para alcanzar estas metas, subetapa de crisis a la mitad de la carrera periodo entremediados de los 30 y mediados de los 40 años, en el que con frecuencia realizan una evaluación importante de sus progresos en relación con sus ambiciones y metas originales.

d)      Etapa de mantenimiento

Periodo de los 45 a los 65 años, durante el que la persona asegura su lugar en el mundo del trabajo.

e)      Etapa de decadencia

Periodo en el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar niveles reducidos de poder y responsabilidad.

2.      Identifique la orientación ocupacional

Teoría desarrollada por John Holland, que señala la existencia de 6 orientaciones personales básicas que determinan los tipos de carreras hacia los que las personas se sienten atraídas:

a)      Orientación realista

Comprende actividades físicas que requieren habilidad, fuerza y coordinación (agricultura, silvicultura y la labranza).

b)     Orientación hacia la investigación

Comprende el conocimiento (pensamiento, organización y comprensión), incluyen a los biólogos, químicos y profesores universitarios.

c)      Orientación social

Comprende actividades interpersonales (psicología clínica, trabajo social).

d)      Orientación convencional

Actividades estructuradas y reguladas por normas, así como carreras en las que se espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la organización (contadores y banqueros).

e)      Orientación empresarial

Incluyen actividades verbales dirigidas a influir en otros (abogados, gerentes y ejecutivos de relaciones públicas).

f)       Orientación artística

Actividades que requieren de la autoexpresión, creación artística, expresión de las emociones y actividades individualistas (ejecutivos de publicidad, artistas).

3.      Identifique las habilidades propias

a)   Habilidades ocupacionales, ponen énfasis en los datos, personas o cosas y son necesarias para tener éxito en una ocupación específica.

b)   Aptitudes y talentos especiales, comprenden inteligencia, aptitud numérica, comprensión numérica, talento artístico, comprensión mecánica y destreza manual.

4.      Identifique las anclas de carrera

“Interés o valor al que no se renunciará si hay que tomar una decisión”.

a)      Ancla de carrera técnica –funcional

Individuos que toman decisiones para evitar decisiones que los conducirán a la administración general y que les permitirán mantenerse en sus áreas técnica o funcionales elegidas.

b)     La capacidad gerencial

Personas con capacidades para tomar decisiones que los conducirán a la administración general, con una combinación de capacidades analítica, interpersonal y emocional.

c)      Creatividad

Personas con la necesidad de construir o crear algo totalmente propio.

d)      La autonomía e independencia

Personas que buscan trabajar por su cuenta o en empresas pequeñas.

e)      La seguridad

Personas que buscan estabilidad a largo plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto, ya sea seguridad geográfica u organizacional.

C.        Normas para la administración de carrera

1.      Evite el choque con la realidad

puede producirse al ingresar a una carrera cuando las elevadas expectativas que el nuevo empleado tenía del puesto se enfrentan con la realidad de un trabajo aburrido y sin complicaciones.

2.      Ofrezca puestos iniciales que ofrezcan retos

Aunque escasamente ocurre, representa una buena alternativa asignar responsabilidades considerables, para formar parte con rapidez de un grupo productivo.

3.      Proporcione explicaciones reales del puesto durante el reclutamiento

Acerca de que se debe esperar tanto del entrevistado como de la organización.

4.      Sea exigente

Cuanto más se espere del subordinado y más confianza y apoyo se le proporcione mejor se desempeñarán.

5.      Rotación periódica y desarrollo de trayectorias profesionales

Así el empleado recibe una oportunidad para evaluar sus aptitudes y preferencias, al mismo tiempo la organización obtiene un gerente con un punto de vista más amplio y multifuncional de la organización.

6.      Evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera

La información válida de la evaluación del desempeño en el largo plazo es más importante que proteger los intereses a corto plazo de los subordinados inmediatos.

7.      Fomente las actividades de planeación de carrera

Incrementar la participación de sus miembros en su propia planeación y desarrollo de carrera, para que los empleados cobren conciencia de la necesidad de planear su carrera.

D.        Manejo de las promociones y transferencias

Es importante analizar los movimientos por promoción o transferencia en las organizaciones.

1.      Como tomar decisiones de promoción

La manera en que sean tomadas afectará la motivación, desempeño y compromiso de los empleados.

a)      ¿Antigüedad o capacidad?

Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el único criterio depende de varias cosas, de sí la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la antigüedad más que en la capacidad.

b)     ¿Cómo se mide la capacidad?

Muchas veces utilizan el desempeño previo como guía y suponen que con base en el desempeño anterior de la persona, funcionará bien en el nuevo puesto; otras compañías utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluación para determinar el potencial gerencial.

c)      ¿Formal e informal?

En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se describen los criterios para la asignación de promociones.

2.      Manejo de transferencias

a)      Razones para las transferencias

Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a una persona con emnor antiguedad a otro departamento o para encontrar una adecuación del empleado en la organización.

b)     Efectos sobre la vida familiar

Las organizaciones que utilizan una política de transferencias rutinaria es con el propósito de ofrecer una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumió que los efectos económicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han suspendido en muchas de elllas.

E.        Como crear el compromiso del empleado

Una clave importante para ganar el compromiso de sus empleados es, ayudarles a su autorrealización, “realización” no tiene que significar sólo promociones o éxitos de carrera, sino tener la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y volverse –como diría Maslow- todo lo que pueden ser, la capacitación a los empleados para ampliar sus capacidades y solucionar problemas en el trabajo, enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y ayudarles a continuar su educación y crecimiento, son algunas otras formas para lograr estos objetivos.

1.      Programas de promoción desde dentro

a)      La promoción desde dentro y la contratación con base en el valor

Que se da desde la contratación, cuando los empleados tienen potencial de promoción y valores que estén acordes con los de la empresa, es por tanto un proceso indispensable en cualquier programa de promoción desde dentro.

b)     Actividades de desarrollo

Empresas que ofrecen los recursos educativos y de capacitación necesarios para ayudar a todos los empleados a identificar y desarrollar su potencial de promoción, aunque ninguna evaluación de carrera, capacitación o programa educativo pueden garantizarle a un empleado que será promovido.

c)      Evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera

Destacando las preferencias de carreras y las necesidades de desarrollo de un plan de carrera formal.

d)      Sistemas de registro de carrera y avisos de empleo

El propósito es asegurar que las metas de carrera y aptitudes de los candidatos internos coincidan en forma abierta, justa y efectiva con las oportunidades de promoción.

e)      Asesoramiento previo al retiro

El asesoramiento sobre temas como seguridad social y planeación financiera, se vuelve más importante cuando las condiciones a las que se enfrenta el trabajador veterano se vuelven más complejas.

(Asesoramiento para la utilización del tiempo libre, financiero y de inversión, en la salud, para la subsistencia, psicológico, para una segunda carrera fuera de la compañía y dentro de la compañía).

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Revisado: Thursday, 21 de January de 2010 09:00:41 PM