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I.                    Globalización, organizaciones e influencia cultural.

Todos los países del mundo se encuentran ante el reto de enfrentar una época de cambios poco previsibles, en ocasiones radicales, con frecuencia rápidos y difíciles de controlar si no se encuentra atenta la institución para adaptarse a las transformaciones necesarias para enfrentar una era caracterizada por los progresos en el ámbito de la educación, la investigación, la tecnología y la estructura política, económica, ideológica y de la sociedad.

Las organizaciones de todos los países se enfrentan a una competencia cada vez más globalizada que exige libertad, pluralidad, tolerancia y democracia.

Para hacer frente a las fuerzas ambientales las organizaciones y en este caso la UAEM, buscan e implementan planes, misiones, objetivos, técnicas, programas, visiones y líderes para hacerle frente a los cambios que se presentan de manera vertiginosa.

Ante un cambio tan frenético del entorno, los sistemas administrativos que se aplicaron con éxito a principios del siglo XX, no siempre encajan con las actuales tendencias que surgen rumbo al siglo XXI, la administración de recursos humanos, las estructuras, los sistemas de recompensa y los estilos de dirección entre otros han tenido y tendrán que adecuarse al entorno prevaleciente.

Hoy el mundo habla de comunicación virtual, productividad, liderazgo, mercado libre, democracia, privatización, mercado de valores, alianzas estratégicas, uniones transitorias de empresas, de un nuevo espíritu empresarial, de una nueva cultura laboral, así como de tecnologías productivas de alcance mundial.

A.        Las organizaciones y el surgimiento de la economía global.

Tanto América Latina como España han experimentado profundos cambios estructurales en el curso de las dos últimas décadas. De economías nacionales (cuando no provinciales) se ha pasado, en forma prácticamente súbita, a la llamada economía global.

1.         Ámbito nacional

Hace sólo algunos años, el interés de casi todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se limitaba a lo que ocurría dentro de sus fronteras nacionales. El intercambio de productos con los países vecinos era muy escaso y estaba sometido a legislaciones de marcado carácter proteccionista. Con muy pocas excepciones, el administrador de personal sólo tenía aumentar lo que estaba ocurriendo dentro de su ámbito nacional. Lo que sucedía en los países de la zona quizá podría ser un interesante tema de conversación, pero para los fines del trabajo diario la problemática mundial era casi irrelevante.

A medida que mundo se acerca al año 2000 las condiciones varían de manera irrevocable. Los progresos y triunfos de un país afectan a otros en zonas muy lejanas; igualmente, los desastres y contratiempos de una región se reflejan en otras.

2.         Efectos Globales

Las condiciones de trabajo, los niveles compensación y los conflictos de áreas geográficas remotas tienden ahora, gracias a la creciente red de comunicaciones que une a todo los países, a ejercer crecientes efectos globales.

3.         Las organizaciones como elemento esencial.

La forma en que cada país enfoque los desafíos derivados de la economía global será determinada, en su totalidad por el desempeño de sus organizaciones públicas y privadas. En último término, la riqueza y el bienestar de cada sociedad dependen de sus recursos humanos, que en todos los casos operan dentro de organizaciones.

4.         Productos de las organizaciones

Las organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una economía moderna. Al vender más bienes y servicios en los mercados internacionales, las organizaciones pueden generar mayor riqueza para sus sociedades y contribuir a su vez a elevar el nivel de vida de todos sus componentes.

Resulta muy discutible una afirmación establezca, autoritariamente, que "llegar a la Luna ha sido el avance más importante del siglo XX” o "el campo de la biogenética constituye el área más interesante de la actualidad". En realidad, todos los avances significativos de nuestra época, desde el desarrollo de la aviación y la liberación de la energía atómica, hasta los trasplantes de órganos y el perfeccionamiento de supercomputadoras, muestran una característica común: haber sido producidos por organizaciones.

5.         El elemento común de las organizaciones

Las organizaciones poseen a su vez, un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero carecía de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito simplemente sería imposible.

En las naciones en desarrollo el compromiso del administrador de los recursos humanos resulta especialmente serio y vital. Toda Latinoamérica a pasado en forma acelerada de una etapa agraria y ganadera con escasa actividad industrial, a una etapa sin precedente en la historia de los países desarrollados, en la que mantenemos un pie instituciones del pasado y ponemos otro en el futuro. El gran compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano estriba en efectuar su aportación a los retos y desafíos que pone ante él nuestra época.

6.         Japón y Taiwan.

Pocas naciones podría simplificar tan bién como Japón o Taiwan la importancia de administrar adecuadamente los recursos humanos disponibles. En 1945, la economía japonesa se encontraba destrozada. Dos de sus ciudades más importantes habían sido reducidas literalmente a cenizas. La producción agrícola -Japón es un país de escasa fertilidad y mínimas áreas cultivables- era tan baja que a duras penas se alimentaban los parcos japoneses, famosos por la frugalidad de su dieta. Las islas del archipiélago japonés no contienen yacimientos minerales, petróleo ni grandes ríos. Pero Japón contaba con excelentes recursos humanos. A diez años de la derrota, asombraba al mundo con su recuperación. En veinte años superó a todos sus competidores regionales. En treinta se colocó a la cabeza de todas las potencias asiáticas. En la década de 1990 la economía japonesa se convirtió en la segunda del mundo. Aún más dramático es el caso de Taiwán cuyo territorio es significativamente menor que el de Japón y cuya población alcanza a ser solamente una fracción de la de imperio del sol naciente. Durante la segunda guerra mundial la isla sufrió gravísimos bombardeos y devastación general. Las tensiones de la guerra fría y el posterior aislamiento diplomático y comercial que sufrió Taiwán, habrían constituido el golpe de gracia para cualquier otra comunidad menos determinada a triunfar. En la actualidad Taiwán se encuentra entre las naciones con mayor intercambio comercial en el mundo. Su reservas de oro superan a las de países mucho mayores. Sus exportaciones abarcan una gama industrial más variada que las de muchas naciones europeas.

7.         El principal desafío: la dependencia recíproca entre individuos organizaciones y sociedad.

La dependencia recíproca entre individuos, organizaciones y la sociedad en su conjunto, muy probablemente continuará en aumento durante el resto del siglo curso, representando el principal desafío organizacional.

En los países en desarrollo, en especial, se enfrentan múltiples demandas que se presentan en la ilustración siguiente:

 Ilustración 1:     El principal desafío de las organizaciones.

 

Nuestra responsabilidad abarca áreas tan vastas como proporcionar alimentos a los sectores desprotegidos de nuestra sociedad; detener la explosión demográfica; frenar la contaminación, pavorosa en nuestra grandes urbes; proporcionar empleos... La lista puede prolongarse mucho.

8.         Eficacia y eficiencia.

La única manera de enfrentar estos desafíos es oponerles nuestra arma más eficiente: las organizaciones. A menos que se caiga en el peligroso espejismo de creer que un individuo aislado, podría, por ejemplo, lograr el control de la contaminación del medio, es por ello que se debe concluir: que sólo es posible resolver ese problema mediante las organizaciones. Por tanto, el principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte haciéndolas más eficientes y más eficaces.

Aquí es oportuno preguntar: ¿Cómo mejoran las organizaciones?

Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de sus recursos. Un uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que una organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesaria para la producción sus bienes servicios. Estos dos factores conducirán a mejores niveles de productividad.

9.         Productividad.

La productividad es la relación que existe entre los y insumos de una organización (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado (productos finales de su actividad) ver la ilustración siguiente:

Ilustración 2:     La productividad expresada como relación entre dos factores.
  

La productividad mejora en una organización en la medida que se identifican y se emplean menos canales para utilizar menor cantidad de recursos, para obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad recursos se consigan productores mejores y de mayor calidad. En un entorno comercial, en el que varias organizaciones compiten entre sí, los avances en productividad resultan esenciales. Considerando desde el caso de dos vendedores de periódicos que ofrecen el mismo diario a sus lectores hasta el de dos naciones que se disputan el mercado del acero o del azúcar, la necesidad de mejorar la productividad es obvia. Esa necesidad aparece también con claridad meridiana en el caso de las organizaciones que no sepan directamente de las condiciones de un mercado competitivo: un laboratorio que consiguió ofrecer medicinas más efectivas utilizando las mismas cepas de microorganismos, o un hospital que logre utilizar un quirófano de modo más racional, están obteniendo mejoras en su productividad.

Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir costos, evitar el dispendio de recursos escasos y aumentar las utilidades. A su vez, un nivel más alto de utilidades permite que la organización proporcione mejores niveles salariales, así como condiciones laborales de más alta calidad. En este proceso, los departamentos de personal contribuyen directamente mediante la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para lograr los objetivos de la organización y, de manera indirecta, a contribuir a mejorar la calidad del entorno laboral.[1]

B.        Los administradores ¿deben tener experiencia internacional?

Existen opiniones a favor y en contra de que los administradores deban contar con experiencia internacional.

1.         Argumentos a favor

Quienes favorecen el que los directivos cuenten con experiencia internacional, sustentan argumentos como los siguientes:

No es posible llegar a conocer los valores, actitudes, ideas y normas por las que se rigen las gentes de otros países sin moverse del propio país, limitándose a leer libros y a ver los programas de CNN.

Para conocer las costumbres, la comida, el idioma, la religión y la idiosincrasia de estas gentes, es necesario adquirir experiencia sobre el terreno, hay que viajar al país para aprender la forma que tienen de comunicarse, pensar y vivir. El administrador del siglo XXI deberá ser mucho más internacional que el de la época posterior a la segunda guerra mundial. Al administrador del siglo XXI no le bastará el nombramiento, sino que tendrá que ganarse a pulso un lugar entre sus colegas de todo el mundo.

La magia administradora de un único país pronto pasará a la historia. Una gran mayoría de los estudiosos cree que a finales del presente siglo los cambios demográficos, la globalización y los cambios en general exigirán un nuevo tipo de administradores sensibles a los aspectos culturales. La diversidad cultural, tanto nacional como internacional, exigirá que los administradores entiendan mejor los aspectos étnicos, religiosos, los valores familiares y los fenómenos subculturales de carácter nacional. Desaparecerán las carreras profesionales que llevan a una persona desde las posiciones más bajas hasta el cargo de consejero‑delegado de una organización. Algunas personas seguirán aún las vías convencionales, pero en otros casos se exigirá experiencia y éxitos internacionales.

La cada vez mayor competencia global convertirá en obsoleto al consejero‑delegado que jamás se ha movido de su país. Las personas ascenderán por su rendimiento nacional e internacional. Incluso en la actualidad, empresas como IBM, Dow Chemical y MCI Communications buscan administradores que cuenten con experiencia en el extranjero.

El administrador del siglo XXI tendrá que entender los elementos culturales, el idioma y la legislación de los países en los que opere su empresa. Las organizaciones no esperan que sus administradores aguarden a que la globalización pase como una moda pasajera, sino que buscan en ellos experiencia, flexibilidad, capacidad de adaptación y de reconocimiento de las culturas de otros países. Un administrador de estrecho criterio en lo étnico no debiera solicitar un puesto de trabajo, ya que está claro que se ha quedado atrás en sus ideas.

2.         Argumentos en contra

Quienes no favorecen el que los directivos cuenten con experiencia internacional, sustentan argumentos como los siguientes:

Parece una pérdida de tiempo, dinero y experiencia visitar otro país para estudiar a sus gentes. No vale la pena pensar en trivialidades de corte internacional, después de todo, los administradores que trabajan fuera de su país no llegan a aprender mucho sobre las culturas de otros países, ya que viven agrupados en enclaves estadounidenses en el país en el que prestan sus servicios. Las personas de antecedentes similares tienden a agruparse porque así se encuentran cómodas. La mayoría de los administradores coinciden en que la globalización es una realidad, pero también saben que el hecho de vivir uno, dos o hasta cinco años en el extranjero no hace de un estadounidense una persona refinada que viva, ame y proyecte otra cultura.

Si es necesario asignar a una persona a un puesto en el extranjero porque tiene las cualificaciones precisas para el mismo habrá que hacerlo. Pero considerar obligatoria una experiencia internacional para ascender profesionalmente es algo que no respaldan las investigaciones realizadas, además de que no es económicamente factible y supone un caso claro de incomprensión sobre lo que significan la cultura y la sensibilidad cultural.

Hay pocos (tal vez ninguno) estudios que presenten argumentos aplastantes en favor de enviar ejecutivos a trabajar en el extranjero. Los administradores pueden adquirir en su propio país los conocimientos que los hagan más sensibles y receptivos a todo lo cultural. Se puede afirmar que los miles de dólares precisos para enviar a un ejecutivo al extranjero suponen tirar el dinero.

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Revisado: Thursday, 21 de January de 2010 09:00:41 PM